カタログ通販/テレビショッピングなど通販業界の戦略（市場リサーチ・競合企業調査）

リレーションシップの再点火：データとAIが駆動する次世代通販戦略

第1章：エグゼクティブサマリー

本レポートは、日本の通販（カタログ・テレビ）業界が直面する複合的な構造課題を分析し、持続可能な成長を実現するための事業戦略を提言することを目的とする。調査対象は、カタログ通販およびテレビショッピングを主たる事業とする企業、並びに関連するコールセンター、物流、商品企画・製造等のバリューチェーン全体に及ぶ。

通販業界は現在、歴史的な転換点に立たされている。長年にわたり事業を支えてきた安定的なシニア顧客基盤は、裏を返せば深刻な「シニア層依存」であり、顧客層の高齢化と共に市場が縮小するリスクを内包している。この内部課題に加え、外部環境はかつてない速さで変化している。具体的には、①主要顧客層の高齢化とそれに伴う市場の将来的な縮小懸念、②Amazonや楽天に代表されるeコマース（EC）の圧倒的な利便性との競争、③物流コストの高騰（2024年問題）、そして④生成AIがもたらす顧客コミュニケーションと業務効率の根源的変革という「4つの構造的課題」が、業界の存続そのものを問い直している。

本分析から導き出された最も重要な結論は、業界の持続可能性は、従来の「マス・メディアを通じた商品販売」モデルから、「長年の顧客関係性と膨大なデータを活用したライフスタイル・ソリューション・プラットフォーム」へと、事業の核そのものを変革できるか否かに懸かっているという点である。今後の勝敗を分ける決定的な要因は、AIを駆使して顧客一人ひとりとの「リレーションシップ（関係性）」を再定義・再活性化し、その結果として顧客生涯価値（LTV: Life Time Value）を最大化できるかどうかに集約される。顧客を単なる「購入者」ではなく、長期的な関係性を築く「パートナー」と捉え、その生活全般の課題解決に貢献することが、唯一の活路である。

以上の分析に基づき、取るべき事業戦略として、以下の4点を強く推奨する。

1. AI駆動型パーソナライゼーションへの全社的移行: 企業が保有する最大の資産である、長年蓄積された顧客データをAIで解析し、マーケティングと顧客接点の抜本的改革を実行する。具体的には、顧客の購買履歴や嗜好に応じて内容を最適化した「1 to 1カタログ」やダイレクトメールの送付、ECサイト上での高度なレコメンデーション、そして個々の顧客に最適化された応対を実現するAIアシスト付きコールセンターを構築する。
2. OMO戦略による顧客エンゲージメントの深化: カタログやテレビ番組を、単独の販売チャネルではなく、ECサイトやスマートフォンアプリへの「入口（ゲートウェイ）」として再定義する。紙媒体や放送波の持つ「発見の楽しさ」や「信頼性」を活かして顧客の関心を引き、QRコードや連携アプリを通じてシームレスにデジタル体験へと誘導するOMO（Online Merges with Offline）戦略を徹底し、顧客エンゲージメントを飛躍的に高める。
3. 「コト・サービス」への事業ポートフォリオ転換: 主要顧客であるシニア層の生活課題（健康維持、QoL向上、社会的孤立、安全な暮らし）を解決するサービス事業へ本格的に進出する。商品販売で得た利益と顧客基盤をテコに、旅行、保険、家事代行、見守りサービスといった高付加価値・高収益な「コト・サービス」を開発・提供し、物販依存の収益構造から脱却する。
4. バリューチェーンの抜本的効率化: 生成AIとRPA（Robotic Process Automation）を、コスト構造を圧迫しているコールセンターと物流業務に全面的に導入する。定型的な問い合わせ応対や受注処理、伝票作成、在庫管理などを自動化することで、労働集約的なプロセスから脱却し、コスト競争力を確保すると同時に、従業員をより付加価値の高い業務へと再配置する。

第2章：市場概観（Market Overview）

2.1 市場規模の全体像と構造的変化

日本の通販市場は、一見すると堅調な成長を続けているように見える。日本通信販売協会（JADMA）の調査によれば、2024年度の通販市場（ECを含む）の売上高は前年比7.3%増の14兆5,500億円に達し、1998年度以来26年連続でのプラス成長を記録した 1。しかし、この成長の内実を精査すると、伝統的なカタログ・テレビ通販事業者にとっては極めて厳しい現実が浮かび上がる。

この市場成長は、そのほぼ全てがECによって牽引されている。経済産業省の調査では、2024年の日本のBtoC-EC（消費者向け電子商取引）市場規模は26.1兆円に拡大しており、そのうち物販系分野だけでも15兆2,194億円に達している 5。この数字は、JADMAが発表した通販市場全体の規模を上回っており、通販市場の成長がECの成長と同義であることを示している。実際に、大手通販企業であるベルーナのIR資料においても、ECの拡大が市場成長を牽引する一方で、カタログ通販やテレビ通販はほぼ横ばいであると分析されている 8。

この構造変化は不可逆的であり、将来予測はさらにその傾向を強める。市場調査会社の富士経済は、国内の通販市場（物販）が2035年には18兆6,379億円に達すると予測する一方で、その成長の大部分はECが担い、カタログ通販市場は縮小が続くと見込んでいる 9。このデータが示すのは、通販業界が「成長のパラドックス」に陥っているという事実である。市場全体が拡大しているというマクロな指標が、伝統的な事業モデルの衰退というミクロな現実を覆い隠し、経営判断を誤らせる危険性がある。戦略策定の前提として、自社が属する「カタログ・テレビ通販」というセグメントが、ECとの熾烈な競争の中で縮小圧力に晒されているという現実を直視する必要がある。

年	カタログ通販（億円）	テレビショッピング（億円）	BtoC EC（物販）（億円）	通販市場全体（億円）	EC化率（BtoC物販/全体）
2020	–	–	122,333	106,300	–
2021	–	–	132,865	114,600	–
2022	–	–	139,997	127,200	–
2023	–	–	146,760	135,600	–
2024	15,513 (2035年予測)	5,500 (推計)	152,194	145,500	–
2030 (予測)	縮小	横ばい	180,000 (概算)	–	–
2035 (予測)	15,513	横ばい	186,379 (通販全体)	186,379	ほぼ100%

注: 各データは異なる調査機関（JADMA, 経済産業省, 富士経済等）からの引用であり、調査対象・基準が異なるため、単純比較には留意が必要。BtoC ECの市場規模がJADMAの全体市場規模を上回るなど、定義の違いによる差異が見られる。しかし、ECが市場の大半を占め、成長を牽引しているという構造的な方向性は明確である。

2.2 市場セグメンテーション分析

市場をより深く理解するため、チャネル別、取扱商品別、顧客属性別にセグメンテーション分析を行う。

チャネル別:
市場はEC、カタログ、テレビの3つに大別されるが、その規模には圧倒的な差が存在する。

• EC: 物販系だけで15.2兆円（2024年）という巨大市場を形成している 6。
• テレビショッピング: 市場規模は約5,000億円から6,000億円で成長は頭打ちと推測されている 11。
• カタログ通販: 富士経済の予測では2035年に1兆5,513億円へと縮小が見込まれており、厳しい状況が続く 12。

取扱商品別:
EC市場における主要カテゴリーは以下の通りである。

• 食品、飲料、酒類: 2兆7,505億円（2022年）と物販系分野で最大の市場規模を誇る 13。しかし、EC化率は4.16%と他分野に比べて低く、これはデジタル化がまだ完全には浸透していない未開拓の領域であることを示唆している。伝統的通販事業者が持つ食品の企画力や信頼性を活かすことで、大きな成長機会を掴める可能性がある。
• 生活雑貨、家具、インテリア: 2.6兆円規模で、EC化率は32.58%と高い 14。
• 衣類・服装雑貨等: 2.8兆円規模 14。
• 化粧品・健康食品: テレビショッピングやカタログ通販の主要商材であり、ECにおいても重要なカテゴリーである。

顧客属性別:
チャネルごとに主要な顧客層は明確に異なる。

• テレビショッピング: 40代から60代の女性がユーザーの7割以上を占める 15。特にショップチャンネルでは顧客の8割が50代以上であり、シニア女性が中核をなしている 16。
• カタログ通販: 同様に40代から70代の女性が中心であり、特に60代以上ではネット通販の利用を上回る層も存在する 17。
• EC: 若年層ほど利用率が高い傾向にあるが、近年は50代、60代の利用率も90%前後に達しており、全世代に浸透している 18。ただし、情報収集のきっかけとして、若年層がSNSを重視するのに対し、50代以上の女性は「テレビ番組・CM」を最も重要な情報源としており、メディア接触習慣の違いがチャネル選択に大きく影響している 20。

この分析から、伝統的チャネルの顧客層とECの主要顧客層との間には依然として乖離が存在すること、そしてシニア層自身のデジタルシフトが加速しているという二重の課題が浮き彫りになる。

2.3 市場成長ドライバーと阻害要因

主な成長ドライバー:

• 超高齢化社会の進展: 高齢者人口の増加は、外出が困難な層の在宅ショッピングへの需要を構造的に下支えする。
• EC利用の全世代への浸透: シニア層を含む全世代でECの利用が一般化し、市場全体のパイが拡大している。
• ネットスーパー市場の拡大: 生鮮食品など日常的な買い物のEC化が進んでおり、2026年には3,130億円規模への成長が予測されている 9。

主な阻害要因:

• ECプラットフォーマーへの顧客流出: Amazonや楽天の圧倒的な品揃え、価格競争力、配送スピードにより、顧客が既存の通販チャネルから流出している。
• 物流コストの高騰（2024年問題）: 後述するが、物流コストの上昇は通販事業の利益率を直接的に圧迫する最大の阻害要因である。
• 若年層のメディア接触習慣の変化: 若年・中年層のテレビ離れ、カタログ離れは深刻であり、伝統的なメディアによる新規顧客獲得が極めて困難になっている。
• シニア層のデジタルデバイド: EC利用は進んでいるものの、複雑な操作への不安や情報格差は依然として存在し、完全なデジタルシフトへの障壁となっている。

2.4 業界KPIベンチマーク分析

通販事業の健全性を測る上で、以下の主要KPI（重要業績評価指標）のベンチマークが重要となる。

• 顧客獲得単価（CPA: Cost Per Acquisition）と顧客生涯価値（LTV: Life Time Value）:
  • LTVは、一人の顧客が取引期間を通じて企業にもたらす総利益を示す。CPAは、新規顧客一人を獲得するためにかかったコストである。
  • 持続可能な事業の基本原則は である。一般的に、広告投資の健全性を判断する目安として「CPAをLTVの3分の1以下に設定すべき」と言われている 21。広告費が高騰する現代において、いかにCPAを抑制し、LTVを最大化するかが事業の収益性を左右する。LTVの向上には、平均注文単価（AOV）の増加、購入頻度の向上、継続期間の長期化が鍵となる。
• 平均注文単価（AOV: Average Order Value）: 1回の注文あたりの平均購入金額。クロスセルやアップセルの施策により向上を図る。
• コンバージョンレート（CVR: Conversion Rate）: サイト訪問者やカタログ送付者のうち、実際に購入に至った割合。サイトの使いやすさや商品の魅力、オファーの強さを示す指標。
• 返品率: 全注文数に対する返品数の割合。高い返品率は、物流コストと顧客対応コストを増大させ、収益を著しく悪化させる。商品の品質や説明の正確性、サイズ表記の適切さなどを示す指標となる。

これらのKPIを継続的に測定・分析し、業界のベンチマークと比較することで、自社の強みと弱みを客観的に把握し、改善策を講じることが不可欠である。

第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）

通販業界を取り巻くマクロ環境は、政治・経済・社会・技術・法規制・環境の各側面から大きな変化の圧力に晒されている。PESTLEフレームワークを用いてこれらの要因を分析し、事業戦略への影響を考察する。

3.1 政治（Politics）

消費者保護を目的とした法規制の強化は、事業運営に直接的な影響を与える。特に2022年6月1日に施行された改正特定商取引法は、ECサイトにおける表示義務を厳格化した 22。これにより、定期購入契約に関する最終確認画面で、分量、販売価格、支払時期・方法、解約条件などを明確に表示することが義務付けられた 23。顧客を誤認させるような表示は直罰の対象となり、消費者の取消権も新たに創設された 24。これは、特に健康食品や化粧品の通販で多用される定期購入モデルにおいて、透明性の確保が法的に必須となったことを意味する。コンプライアンス遵守は当然のこと、これを機に顧客との信頼関係を再構築する好機と捉えるべきである。

3.2 経済（Economy）

主要顧客であるシニア層の消費マインドは、経済環境の変動に敏感に反応する。近年のインフレは、彼らの生活に大きな影響を与えている。令和7年度の年金額は物価・賃金の変動に基づき1.9%引き上げられる見通しだが 25、食料品やエネルギー価格の上昇ペースには追いつかず、実質的な購買力は低下している。三井住友信託銀行の調査によれば、物価上昇局面では特に高齢層ほど節約志向が強まり、消費者マインドが低下する傾向が見られる 26。

この事実は、単なる価格訴求の限界を示唆している。一方で、シニア層は比較的消費余力があり、旅行などの体験型消費には依然として高い意欲を持っている 28。この二面性は、戦略の方向性を示唆する。すなわち、日常的な消費財においては価格以上の価値（品質、利便性）を提供しつつ、彼らの生活を豊かにする「コト消費」や生活課題を解決するサービスといった、新たな価値提案を強化する必要がある。

3.3 社会（Society）

日本の社会構造の変化は、通販業界にとって最大の機会と脅威をもたらす。

• 超高齢化社会の進展: 高齢者人口の増加は、健康（QoL向上）、安全（見守り）、利便性（家事代行）といった生活課題解決型サービスへの巨大な需要を生み出している 29。これは、従来の「モノ売り」から、顧客の生活に深く寄り添う「サービスプロバイダー」へと事業モデルを転換する大きな機会である。
• 世帯構造の変化: 単身世帯の割合は2015年時点で34.5%に達し、今後も増加が見込まれる 31。核家族化と合わせて、個食、少量パッケージ商品、調理の手間を省くミールキット、家事代行サービスなど、新たなライフスタイルに対応した商品・サービスへの需要が高まっている。
• メディア接触習慣の世代間ギャップ: 若年層から中年層にかけて、情報収集の主戦場は完全にテレビや紙媒体からSNSへと移行している 20。この世代にリーチするためには、伝統的なマス広告への依存から脱却し、デジタルチャネルでのエンゲージメント戦略を抜本的に構築することが不可欠である。

3.4 技術（Technology）

技術革新、特にAIの進化は、通販業界のあらゆるプロセスを再定義する力を持つ。

• ① 生成AI:
  • 顧客接点の変革: コールセンター業務は生成AIによって根底から覆る。AIオペレーターによる24時間365日の自動応答、オペレーターの回答作成支援による応対時間の短縮（35%削減の試算 32）、専門スタッフへのエスカレーション削減（6割削減事例 32）など、劇的な業務効率化と顧客体験の向上が同時に実現可能となる 33。
  • 業務プロセスの変革: アパレル業界などで実用化が進むAIによる需要予測は、MDの精度を飛躍的に向上させ、過剰在庫や機会損失のリスクを低減する 35。また、顧客データに基づき、パーソナライズされたカタログの紙面レイアウトやEメールの文面を自動生成する技術も現実のものとなりつつある 38。
• ② データ活用: 購買履歴、Web閲覧履歴、コールセンターでの対話ログといった、これまでサイロ化されていた顧客データを統合・分析し、顧客を360度の視点から深く理解することが、あらゆる戦略の基盤となる。
• ③ メディア技術: 伝統メディアとデジタルの融合が進んでいる。カタログ紙面に印刷されたQRコードやAR（拡張現実）マーカーにスマートフォンをかざすと、商品の紹介動画が再生されたり 40、テレビショッピングの放送画面にスマートフォンをかざすだけでECサイトの商品ページに遷移し購入できる技術 41 など、オフラインからオンラインへシームレスに顧客を誘導するOMO技術が進化している。

3.5 法規制（Legal）

個人情報の取り扱いに関する法規制は年々厳格化しており、コンプライアンスは経営の重要課題である。2022年4月に全面施行された改正個人情報保護法は、個人の権利を大幅に強化した。具体的には、保有個人データの利用停止・消去等の請求権が拡充され、情報漏えい等が発生した場合の個人情報保護委員会への報告および本人への通知が義務化された 42。

特に、Webサイトの閲覧履歴などを追跡するCookie情報も、他の情報と容易に照合でき個人が特定できる場合には「個人関連情報」として規制の対象となり、第三者提供には本人の同意が必要となる場合がある 43。これは、通販事業者が長年蓄積してきた膨大な顧客データをマーケティングに活用する上で、より厳格な同意取得と安全管理体制が求められることを意味する。顧客データを単なる「活用する権利」ではなく、顧客から「預かる責任」と捉え、プライバシー保護を最優先する姿勢が、企業の信頼性を担保する上で不可欠となる。

3.6 環境（Environment）

企業の環境に対する配慮は、消費者からの評価を左右する重要な要素となっている。カタログ通販事業は、大量の紙資源を消費し、印刷・配送プロセスでCO2を排出するため、環境負荷が高いビジネスモデルと見なされがちである。これに対応するため、適切に管理された森林からの木材を使用した製品であることを示すFSC認証紙をカタログに採用する 45、商品の過剰包装を見直すといったサステナビリティへの取り組みは、企業の社会的責任（CSR）を果たす上で必須の活動となっている。これらの取り組みは、環境意識の高い顧客層へのアピールとなり、ブランドイメージの向上に貢献する。

第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）

マイケル・ポーターのFive Forcesフレームワークを用いて、通販業界の収益構造と競争の力学を分析する。結論から言えば、この業界は極めて競争が激しく、収益性が圧迫されやすい構造にある。

4.1 供給者の交渉力（Bargaining Power of Suppliers） – 強い

通販事業の根幹をなす供給者の交渉力は、特に物流分野において極めて強い。

• 物流業者: 2024年4月から施行された働き方改革関連法によるトラックドライバーの時間外労働上限規制、いわゆる「2024年問題」は、物流業界に構造的な変化をもたらした。ドライバー不足が深刻化し、日本の輸送能力は恒久的に低下する（何もしなければ2024年度に14%不足するとの試算 48）。この結果、ヤマト運輸、佐川急便、日本郵便といった大手配送業者は相次いで運賃を値上げしており 51、通販事業者はこのコスト上昇を吸収するか、顧客に転嫁するかの厳しい選択を迫られている。物流は代替が困難なインフラであり、その交渉力は圧倒的に強い。
• 商品メーカー: 他では手に入らない独自性の高いヒット商品や、強いブランド力を持つメーカーは、高い交渉力を維持している。
• コールセンター運営会社: 専門的なスキルを持つオペレーターの人材不足を背景に、人件費や運営委託コストは上昇傾向にあり、交渉力は比較的強い。

4.2 買い手の交渉力（Bargaining Power of Buyers） – 非常に強い

顧客、すなわち買い手の交渉力は極めて強い。その理由は、代替となる購入チャネルが豊富に存在し、スイッチングコストがほぼゼロであるためだ。顧客はAmazonや楽天といったECモール、スーパーや百貨店などの実店舗、イオンやセブン＆アイなどが展開するネットスーパー 9、そして生協の個配サービス 53 など、無数の選択肢の中から最も条件の良いものを選ぶことができる。スマートフォン一つで瞬時に価格比較が可能であり、特定の企業に固執する必要はない。

ただし、例外も存在する。長年にわたって特定のカタログ通販を利用し、電話口のオペレーターとの対話を通じて信頼関係を築いてきたロイヤル顧客層は、価格だけでなく「安心感」や「相談できる利便性」といった情緒的な価値を重視する。このような顧客層に対する交渉力は、相対的に低いと言える。このロイヤル顧客層との関係性こそが、伝統的通販事業者が守るべき最後の砦である。

4.3 新規参入の脅威（Threat of New Entrants） – 高い

ECプラットフォームの進化により、新規参入の障壁は劇的に低下している。

• D2C（Direct to Consumer）ブランド: InstagramなどのSNSを巧みに活用し、特定の価値観やライフスタイルを持つニッチなターゲット層と直接的な関係を構築することで、莫大な広告費をかけずに市場に参入している 57。特にアパレル（例：低身長女性向けブランドCOHINA 59）や化粧品、食品分野でD2Cブランドの勃興が相次いでおり、既存企業のシェアを確実に侵食している。D2C市場は2025年には3兆円規模に達すると予測されており、その脅威は今後ますます増大する 57。
• ECプラットフォーマー自身: Amazonや楽天は、自社プラットフォーム上で得られる膨大な販売データを解析し、「何が」「どの価格帯で」「どの層に」売れているのかを正確に把握している。このインサイトを基に、低価格なプライベートブランド（PB）商品を開発・投入することで、彼らは単なる「場」の提供者から、強力な「競争相手」へと変貌する。これは、メーカーと小売の両方の領域を脅かす深刻な脅威である 61。

4.4 代替品の脅威（Threat of Substitute Products or Services） – 非常に高い

通販業界にとって、事実上すべての小売業態が代替品の脅威となる。顧客が抱える「何かを買いたい」というニーズに対して、無数の解決策が存在するからだ。

• ECモール（Amazon, 楽天など）: 「圧倒的な品揃え」「価格の安さ」「即日配送」という価値を提供する。
• 実店舗（百貨店, スーパー, 専門店）: 「商品を実際に見て触れる体験」「店員との対話」「即時入手」という価値を提供する。
• ネットスーパー・生協: 「生鮮食品を含む日常の食料品を」「定期的に・計画的に」調達するという価値を提供する。

カタログやテレビショッピングは、これら強力な代替品群との間で、顧客の時間と予算を奪い合っている。自社が提供する独自の価値は何かを常に問い続けなければ、代替品に埋没してしまう。

4.5 業界内の競争（Rivalry Among Existing Competitors） – 激しい

業界内部の競争もまた熾烈である。大手カタログ通販のベルーナ、千趣会、ニッセン、そしてテレビショッピング大手のジャパネットたかた、QVCジャパンといった主要プレイヤーは、成熟し、部分的には縮小している市場のパイを奪い合っている。特に、各社が収益の柱としてきたシニア層という限られた顧客セグメントをめぐる顧客獲得競争は激化の一途をたどっている。その結果、カタログ発行部数の増加やテレビCMの放映といった広告宣伝費、値引きやキャンペーンなどの販売促進費が増大し、各社の収益を圧迫する要因となっている。

この分析が示すのは、通販業界が「戦略的万力（Strategic Vise）」とも呼べる厳しい状況に置かれていることである。一方では、物流コストという不可避な圧力によって供給者側から利益が圧搾され、もう一方では、買い手の交渉力、代替品、新規参入という圧倒的な競争圧力によって価格決定権が制限されている。この万力から逃れるためには、単に商品を右から左へ動かすだけのビジネスモデルから脱却し、他社が容易に模倣できない独自の価値、すなわち「顧客との深い関係性」と「そこから生まれるデータインテリジェンス」を核とした戦略へと転換する以外に道はない。

第5章：バリューチェーンとエコシステム分析

5.1 バリューチェーン分析

通販事業の競争力は、個々の活動の連鎖であるバリューチェーン全体の効率性と付加価値創出能力によって決まる。伝統的な通販事業のバリューチェーンは、以下の主要な活動から構成される。

商品企画・MD → メディア制作（カタログ/番組）→ 受注（コールセンター/Web）→ フルフィルメント（在庫管理・配送）→ アフターサービス

このチェーンの各段階を分析すると、複数の深刻なボトルネックが存在することが明らかになる。

• ボトルネックの特定:
  • 受注: コールセンターは、オペレーターの人材不足と人件費の高騰という構造的な課題に直面している。これにより、電話が繋がりにくい時間帯が発生し、応答率が低下すれば、それは直接的な販売機会の損失につながる。
  • フルフィルメント: バリューチェーン全体で最も深刻なボトルネックは、物流、特に配送プロセスである。「2024年問題」に起因する配送コストの構造的な上昇と、配送リードタイムの長期化・不安定化は、収益性と顧客満足度の両方を著しく悪化させる。さらに、高い返品率は、商品の往復送料、検品・再在庫化の作業、返金処理など、物流とバックオフィス業務に多大なコストと負荷をかける 64。
  • メディア制作: 主力メディアであるカタログは、紙やインク、印刷費、郵送費といったコストが上昇傾向にある。また、企画から顧客の手元に届くまで数ヶ月を要するため、市場の変化に迅速に対応することが難しく、柔軟性に欠けるという課題も抱えている。
• AI/DXによる最適化:
  これらのボトルネックは、AI（人工知能）やDX（デジタルトランスフォーメーション）の活用によって解消・緩和できる可能性を秘めている。
  • 情報流の最適化: AIを活用した高度な需要予測モデルを導入することで、過去の販売データ、季節性、トレンドなどを分析し、商品企画やMDの精度を向上させることが可能である。また、顧客の購買履歴やWeb閲覧履歴、コールログなどを統合したCDP（Customer Data Platform）を構築することで、マーケティング施策を高度にパーソナライズし、情報伝達の効率を最大化できる。
  • 物流の最適化: 物流センターのバックオフィス業務にRPA（Robotic Process Automation）を導入することで、受注データのWMS（倉庫管理システム）への入力、配送伝票の作成、配車管理といった定型業務を自動化できる。これにより、ヒューマンエラーを削減し、24時間体制での処理が可能となる 65。実際に、ニッセンのコールセンターではRPA導入により、年間2,160時間の残業を削減し、約1億円の固定費削減に貢献した事例があり、物流業務への応用も大いに期待できる 67。
  • 商流の最適化: 生成AIを活用したチャットボットやボイスボットを導入することで、コールセンターの受注業務や定型的な問い合わせ対応を自動化し、24時間365日の顧客対応を実現する。これにより、オペレーターはより複雑な相談やクレーム対応といった高度な業務に集中でき、顧客満足度の向上と運営コストの削減を両立できる。

5.2 エコシステム分析

現代のビジネスは、一企業が単独で価値を創造するのではなく、多様なプレイヤーが相互に連携し合うエコシステムの中で展開される。通販事業のエコシステムは、中心にいる通販事業者を取り巻く形で、商品メーカー、印刷会社、放送局、物流会社、決済サービス事業者、コールセンターベンダー、そして最終顧客が複雑に絡み合い、価値を共創する構造となっている。

このエコシステムにおいて、最も重要な変化は「顧客」の役割変革である。従来、顧客はバリューチェーンの最終地点にいる単なる「購入者」であった。しかし、デジタル技術とSNSの普及は、顧客をエコシステムの能動的な参加者へと変貌させる可能性を開いた。

• 顧客は「情報提供者」へ: 顧客からの問い合わせ、クレーム、レビューといった「顧客の声（VOC: Voice of Customer）」は、商品やサービスの改善、ひいては新商品開発のための貴重な情報源となる 68。大手製薬会社や化粧品メーカーでは、VOC分析を通じて潜在ニーズを発掘し、商品開発に活かしている 69。
• 顧客は「共創者」へ: さらに一歩進んで、顧客をブランドのファンコミュニティに組織化することで、彼らは単なる情報提供者から、ブランド価値を共に創り上げる「共創者」へと進化する。エイジングケアブランドのアテニアは、ファンコミュニティ「アテニア ファンコミュニティ」を運営し、そこで交わされる顧客の生の声を商品開発に活かし、美白ケアとシミ対策を両立したいというニーズから生まれた新商品「ドレススノー」は、基礎スキンケア全体の売上を前年比で26%伸長させる大ヒット商品となった 70。カゴメもまた、売上を支えるコアファンとのエンゲージメントを深めるためにコミュニティサイトを立ち上げ、V字回復の一助とした 71。

この視点は、戦略に大きな示唆を与える。伝統的なバリューチェーンの各プロセスを個別に効率化するだけでは、もはや持続的な競争優位は築けない。真の価値は、エコシステム全体を俯瞰し、特に「顧客」という最も重要なパートナーを価値創造のプロセスに巻き込み、彼らとの協業を通じて、製品、サービス、そして顧客体験そのものを革新していくことにある。

第6章：顧客需要の特性分析

事業戦略の根幹は、顧客を深く理解することにある。ここでは、伝統的通販事業の屋台骨であるシニア層と、未来の成長を担う次世代顧客セグメントの需要特性を分析する。

6.1 主要顧客セグメント（シニア層）の深層分析

シニア層が通販に求める価値は、単なる商品の購入にとどまらない、多面的な要素から構成されている。

• 情報収集と購買プロセス:
  シニア層にとって、カタログ、テレビ、新聞広告は依然として信頼性の高い重要な情報源である 17。特にテレビショッピングは、40代から60代以上の女性にとって主要な購買のきっかけとなっている 15。彼らの購買プロセスにおける最大の特徴は、コールセンターのオペレーターとの「対話」が持つ重要性である。多くのシニア顧客にとって、電話口での丁寧な説明、疑問への回答、時には世間話も交えたコミュニケーションは、商品への理解を深めると同時に、その企業への「安心感」と「信頼感」を醸成する上で不可欠なプロセスとなっている。これは、自己完結型のECサイトでは決して得られない独自の価値である。
• 求められる本質的な価値:
  彼らが本質的に求めているのは、「自宅に商品が届く」という物理的な利便性だけではない。むしろ、「信頼できる専門家（バイヤーやオペレーター）が、数多ある商品の中から厳選した良いものを、分かりやすく説明してくれて、安心して購入できる」という一連の体験に価値を見出している。
  この背景には、現代社会の「情報過多」の問題がある。ECサイトには無数の商品が溢れ、どれを選べば良いのか分からない「検索疲れ」「選択のストレス」を感じる消費者は少なくない 73。シニア層にとって、プロが編集したカタログや、商品の魅力を熟知したMCが実演するテレビ番組は、このストレスから解放してくれる「信頼できるガイド」の役割を果たしている。
• デジタルデバイドと移行可能性:
  シニア層のスマートフォン保有率やEC利用率は年々上昇しており、デジタルへの移行は着実に進んでいる 76。しかし、その一方で、アプリの操作やオンライン決済に対する不安、複雑な情報入力への抵抗感といったデジタルデバイドは依然として根強く存在する。この事実は、脅威であると同時に大きな機会でもある。長年の電話応対で築いた信頼関係を基盤に、「お電話でスマートフォンの操作をご案内します」「アプリのインストールをお手伝いします」といった、手厚いデジタル・サポートを提供することで、競合他社にはない独自の価値を創出できる。これは、シニア顧客を安全にOMO（Online Merges with Offline）の世界へと導き、デジタル時代においても顧客であり続けてもらうための重要な橋渡しとなる。

6.2 次世代顧客セグメントの探索

企業の持続的成長のためには、シニア層への依存から脱却し、ミドルエイジや若年層といった次世代顧客を開拓することが不可欠である。

• 次世代顧客へのアプローチ戦略:
  • 商品戦略: ターゲット層を明確に再定義し、彼らの価値観やライフスタイルに合致した商品ポートフォリオを構築する必要がある。ベルーナが20代女性をターゲットとしていたブランド「RyuRyu」を、より幅広い層を狙う「GeeRA」へと刷新し、価格帯やデザインテイストを見直した事例は、その好例である 77。
  • メディア戦略: 次世代顧客へのリーチには、テレビやカタログといった伝統的メディアはもはや通用しない。InstagramやTikTokといったSNS、インフルエンサーとのタイアップ、そしてテレビショッピングの双方向性をデジタルで再現するライブコマースの活用が不可欠となる。
  • コミュニケーション戦略: 一方的な情報発信ではなく、顧客との双方向の対話を通じてコミュニティを形成し、ブランドへの共感と愛着を育むD2C（Direct to Consumer）的なアプローチが求められる。
• 「提案価値」の再評価と現代的意義:
  ECの購買行動が「検索」を起点とすることが多いのに対し、カタログやテレビショッピングは「提案」を起点とする。この「提案価値」は、情報過多の時代において、世代を超えて新たな意味を持つ可能性がある。
  Amazonの検索窓に何を入力すれば良いか分からない、あるいは、膨大な検索結果から最適なものを選ぶことに疲労を感じる層は、若年層にも確実に存在する。そうした層に対し、プロのバイヤーや編集者が独自の視点で選び抜いた商品を、美しい写真や説得力のあるストーリーと共に提示するカタログや番組の「編集価値」「キュレーション価値」は、新鮮な魅力として映る可能性がある。「信頼できる誰かにお勧めしてほしい」という根源的なニーズは普遍的であり、伝統的通販事業が持つこの強みを現代的なメディアと融合させることができれば、新たな顧客層を惹きつける強力な武器となり得る。

第7章：業界の内部環境分析

企業の競争優位性は、外部環境への適応能力だけでなく、内部に保有する独自の経営資源やケイパビリティ（組織的能力）によっても規定される。ここでは、VRIOフレームワークを用いて持続的競争優位の源泉を特定し、人材や生産性といった内部環境の現状と課題を分析する。

7.1 VRIO分析

VRIOは、経営資源が持つポテンシャルを「経済的価値（Value）」「希少性（Rarity）」「模倣困難性（Inimitability）」「組織（Organization）」の4つの観点から評価するフレームワークである。

• 価値があり（Valuable）、希少で（Rare）、模倣が困難（Inimitable）な経営資源:
  • 膨大な顧客データベースと長期的な信頼関係: これこそが、伝統的通販事業者が保有する最大の戦略的資産である。長年にわたる取引を通じて蓄積された、数千万人規模に及ぶ顧客の属性情報、購買履歴、さらにはコールログといった定性データは、極めて価値が高く、希少である。特に、個人情報保護法が厳格化された現在、ゼロからこれほど大規模かつ質の高い顧客データベースを構築することは、新規参入者にとって極めて困難である 42。さらに、オペレーターとの対話などを通じて築かれてきた、特にシニア層との間の深い信頼関係は、時間と継続的な努力の賜物であり、競合他社が短期的に模倣することは不可能に近い。
  • 独自のマーチャンダイジング（MD）能力: 特定の顧客セグメント（例：ミセス層、シニア層）の潜在的なニーズを深く洞察し、彼らの心に響くニッチな商品を企画・開発・調達するノウハウは、長年の経験によって培われた貴重なケイパビリティである。
  • 大規模コールセンターの運営ノウハウ: AIによる自動化が進む一方で、顧客の不安に寄り添い、共感を示し、時には雑談を交えながら関係を深める、といった高度なコミュニケーション能力を持つオペレーターの存在は、依然として重要な差別化要因である。こうしたオペレーターを育成し、モチベーションを維持し、大規模な組織として効率的に運営するノウハウは、模倣が難しい組織的能力と言える。
• 組織（Organization）:
  上記の価値ある資源を最大限に活用するための組織体制が整っているかどうかが、持続的な競争優位を実現するための最後の鍵となる。現状、多くの伝統的企業では、MD部門、マーケティング部門、コールセンター部門、EC部門が縦割りで運営され、データや知見がサイロ化しているケースが多い。例えば、データサイエンティストがMD担当者と密に連携し、データ分析の結果を商品企画に迅速に反映させる仕組みや、コールセンターで得られた「顧客の生の声」をリアルタイムでマーケティング部門やECサイトのUI/UX改善に活かす組織横断的なプロセスが構築されていなければ、せっかくの経営資源も宝の持ち腐れとなる。

7.2 人材動向

事業モデルの変革は、求められる人材像の変革を必然的に伴う。

• 求められる人材像の変化:
  従来の通販事業を支えてきたのは、優れた商品を買い付けるバイヤーや、丁寧な応対ができるオペレーターであった。しかし、これからの通販事業を牽引するのは、これらの伝統的な職能に加え、新たな専門性を持つ人材である。具体的には、膨大な顧客データを分析してLTV最大化の施策を立案・実行するデータサイエンティストやCRMマーケター、顧客にとって使いやすく魅力的なデジタル体験を設計するECサイト運営者やUI/UXデザイナー、そしてOMO戦略を構想し推進できるデジタル戦略人材の需要が急速に高まっている。
• 人材獲得競争の激化:
  特にデータサイエンティストは、あらゆる業界でDX（デジタルトランスフォーメーション）が進む中で需要が爆発的に増加しており、有効求人倍率は2.83倍に達するなど、極端な売り手市場となっている 81。IT業界や先進的な小売企業との間で、優秀な人材の獲得競争は熾烈を極めている。年収800万円から1,500万円といった高い報酬レンジのミドル層へのニーズが特に強く 82、魅力的な報酬体系、柔軟な働き方、挑戦的なプロジェクトといった条件を提示できなければ、必要な専門人材を確保することは困難である。

7.3 労働生産性

伝統的通販事業の収益性を圧迫する大きな要因の一つが、労働集約的な業務プロセスに起因する低い労働生産性である。

• 課題:
  コールセンターにおける電話応対業務や、物流センターにおける商品のピッキング、検品、梱包、発送といった業務は、依然として多くの人手を必要とする。これらの業務は、人件費の上昇や人材不足の影響を直接的に受けやすく、生産性の向上が経営上の喫緊の課題となっている。
• 解決策としてのAIとRPA:
  この課題に対する最も有効な処方箋が、AIとRPA（Robotic Process Automation）の導入である。RPAは、人間がPC上で行う定型的な繰り返し作業をソフトウェアロボットに代行させる技術である。
  • コールセンター: ニッセンでは、RPAを導入してオペレーターのパフォーマンス分析やレポート作成、架電リストの管理といったバックオフィス業務を自動化し、月間180時間の残業削減を実現した 67。これにより、従業員はより付加価値の高いコア業務に集中できるようになった。
  • 物流センター: 受注データのシステム入力、配送伝票の作成、在庫データの更新といった業務はRPAによる自動化に最適である。これにより、作業時間を大幅に短縮できるだけでなく、入力ミスなどのヒューマンエラーを根絶し、業務品質の向上にも繋がる 65。

これらの技術を戦略的に導入し、労働集約的なオペレーションから脱却することが、コスト競争力を維持し、持続的な成長を遂げるための不可欠な条件となる。

第8章：主要トレンドと未来予測

これまでの分析を踏まえ、今後通販業界の潮流を決定づける5つの主要トレンドと、その先の未来像を予測する。これらのトレンドは個別に進行するのではなく、相互に影響し合いながら、業界の姿を根底から変えていくだろう。

8.1 パーソナライゼーションの深化

マス・マーケティングの時代は終焉を迎え、顧客一人ひとりに最適化された「1 to 1」のアプローチが標準となる。このトレンドを牽引するのがAIである。

• 未来像: 企業が保有する顧客の属性、購買履歴、Web閲覧履歴、さらにはコールログといった膨大なデータをAIがリアルタイムで解析。その結果に基づき、顧客一人ひとりのために内容が最適化された「パーソナライズド・カタログ」やダイレクトメールが自動生成され、届けられる。ECサイトにアクセスすれば、表示される商品やバナー、キャンペーン情報が個人の興味関心に合わせて動的に変化する。これは、Amazonがレコメンデーションエンジンで実現しているモデルの、より高度な進化形である 39。この究極のパーソナライゼーションは、顧客体験を劇的に向上させ、コンバージョン率とLTVを最大化する。

8.2 メディアのOMO化（Online Merges with Offline）

オフライン（カタログ、テレビ）とオンライン（ECサイト、アプリ）の境界は完全に消失し、シームレスな顧客体験が実現される。

• 未来像: カタログやテレビ番組は、それ自体が販売チャネルであると同時に、よりリッチなデジタル体験への強力な送客メディアとして機能する。カタログの紙面に印刷されたQRコードやARマーカーにスマートフォンをかざせば、商品の3Dモデルが出現したり、利用シーンの動画が再生されたりする 40。テレビショッピングで紹介されている商品を、手元のアプリで即座に、かつ放送と連携した特典付きで購入できるようになる 41。オフラインの持つ「信頼性」と「発見の楽しさ」が、オンラインの「利便性」と「双方向性」と完全に融合し、顧客エンゲージメントを新たな次元へと引き上げる。

8.3 「モノ売り」から「コト・サービス売り」への転換

事業の主戦場は、商品の販売（モノ売り）から、顧客の課題解決や体験価値の提供（コト・サービス売り）へとシフトする。

• 未来像: 通販事業者は、単なる小売業者ではなく、顧客のライフスタイル・パートナーへと進化する。特に、シニア層の三大不安である「健康」「お金」「孤立」に着目し、商品を販売するだけでなく、オンライン健康相談、見守りサービス、資産形成コンサルティング、趣味のサークル活動を支援するプラットフォームなどを提供する。これらのサービスは、サブスクリプションモデルで提供されることで、安定的かつ高収益な事業の柱となる。商品販売で築いた顧客基盤と信頼関係が、このサービス事業展開の強力な基盤となる。

8.4 コミュニティ形成によるエンゲージメント深化

企業と顧客の関係は、一方向の「売り手」と「買い手」から、双方向の「パートナー」へと変化する。その中核を担うのが顧客コミュニティである。

• 未来像: 企業は自社のプラットフォーム上に、共通の趣味や価値観を持つ顧客が集うオンラインコミュニティを構築・運営する。このコミュニティは、顧客同士が情報交換をしたり、悩みを相談したりする場となるだけでなく、企業が新商品のアイデアを募ったり、開発プロセスに顧客を巻き込んだりする「共創」の場となる。アテニアやカゴメの成功事例が示すように、熱量の高いファンコミュニティは、強力なブランドロイヤルティを育み、顧客のLTVを飛躍的に向上させるだけでなく、持続的なイノベーションの源泉となる 70。

8.5 ライブコマースとの融合

テレビショッピングが持つリアルタイム性とエンターテインメント性を、デジタルの世界で再現・進化させたライブコマースが、主要な販売手法の一つとして定着する。

• 未来像: テレビショッピングのスターMCや、特定分野の専門家、インフルエンサーが、ECサイトやSNSのプラットフォーム上でライブ配信を実施。視聴者はリアルタイムで質問やコメントを投稿し、配信者と双方向のコミュニケーションを取りながらショッピングを楽しむ。視聴者同士の一体感や、その場でしか手に入らない限定オファーが購買意欲を刺激する。この手法は、テレビを視聴しない若年層にリーチし、彼らを新たな顧客として取り込むための極めて有効な戦略となる。

第9章：主要プレイヤーの戦略分析

通販業界における主要プレイヤーの戦略を比較分析することで、業界の動向と成功要因をより深く理解する。ここでは、ジャパネットホールディングス、QVCジャパン、ベルーナ、千趣会、ニッセンホールディングスの5社を取り上げる。

9.1 ジャパネットホールディングス

• ビジョンと戦略: 「モノの向こうにある生活や変化を伝える」という理念を核に、事業の多角化を積極的に推進している。主力の通信販売事業に加え、プロサッカークラブ「V・ファーレン長崎」の経営を起点とした「スポーツ・地域創生事業」を第二の柱として確立。2024年10月には、スタジアムを中心にアリーナ、ホテル、商業施設を統合した「長崎スタジアムシティ」を開業するなど、単なる通販会社の枠を超えた事業展開を図っている 83。
• 強み（コアコンピタンス）: 創業者の高田明氏から受け継がれる圧倒的なブランド力と、メディアを通じた「伝える力」。そして、商品選定から番組制作、受注（コールセンター）、物流、配送設置、アフターサービスに至るまで、バリューチェーンの主要機能を自社で抱える徹底した「自前主義」が、高い顧客体験品質を担保している 87。
• デジタル（EC）への取り組み: ECサイト「ジャパネットセンカ」では、あえて取扱商品数を600点程度に絞り込み、全商品に45秒の紹介動画を付与するなど、「厳選集中」の哲学をデジタルでも貫徹している 90。また、2023年には食品専門の新ブランド「たべる。ジャパネット」を立ち上げるなど、専門性を高めることで顧客の信頼を獲得している 88。
• M&Aやアライアンス: スターフライヤーとの資本業務提携による旅行事業の強化や、長崎スタジアムシティにおけるソフトバンクとのICT領域での連携など、異業種との協業にも積極的である 88。

9.2 QVCジャパン

• ビジョンと戦略: 「ショッピングに発見と喜びを」を掲げ、「ライブソーシャルショッピング企業」への進化を目指している。24時間365日のテレビ生放送を事業の中核に据え、ナビゲーターとゲストが織りなすライブ感とストーリーテリングを通じて、顧客との情緒的なつながり（エンゲージメント）を構築することに最大の価値を置いている 92。
• 強み（コアコンピタンス）: 高度な番組制作能力と、生放送ならではのリアルタイムな双方向性。また、約300席の自社コンタクトセンターと、約14万平方メートルの広大な商品センターを自社で運営するワンストップオペレーションが、高品質なサービス提供を支えている 94。
• デジタル（EC）への取り組み: テレビが主戦場であるものの、インターネット・モバイル経由の受注割合は全体の3割を超えており、デジタルシフトは着実に進んでいる 93。経営課題として、テレビを視聴しない若年層など、新たな顧客層の開拓を明確に認識しており、Eコマースにおけるサービス強化を今後の重要方針として掲げている 95。

9.3 ベルーナ

• ビジョンと戦略: 「お客様の衣食住遊を豊かにする」という経営理念の下、総合通販事業で培った経営資源を多角的に活用するポートフォリオ経営を推進している。特に、インバウンド需要を取り込む「プロパティ・ホテル事業」と、2,300万人を超える長年の通販顧客データベースを活用した「データベース活用事業」（法人向けソリューション、通販代行、ファイナンス等）を明確な成長領域と位置づけている 96。
• 強み（コアコンピタンス）: 多角化された事業ポートフォリオによる収益の安定性。そして、最大の強みは、質・量ともに他社の追随を許さない巨大な顧客データベースと、それを活用して多様なビジネスを展開するノウハウである。
• デジタル（EC）への取り組み: 若年層向けアパレルブランド「RyuRyu」を「GeeRA」へと刷新し、ターゲットと価格帯を見直すなど、顧客セグメントの再構築に取り組んでいる 77。一方で、会社全体のEC化率や具体的なデジタル戦略に関するIRでの開示は限定的であり、その本気度は未知数である。
• M&Aやアライアンス: ホテル事業において積極的に施設取得を進めるなど、M&Aを活用した事業拡大が目立つ 99。

9.4 千趣会（ベルメゾン）

• ビジョンと戦略: 近年、業績不振が続いており、現在は赤字からの脱却を目指す再生計画の途上にある。中核となる通販事業では、「ベルメゾン」ブランドにおいて従来の「1ブランド・マルチターゲット」戦略を放棄し、「世代別」に事業ドメインを再編。注力すべきコアターゲットを明確化し、商品とマーケティングを最適化する抜本的な改革を進めている 100。
• 弱み: 2017年12月期以降、業績の低迷が続き、2025年度を最終年度とする中期経営計画の数値目標を取り下げるなど、戦略の再構築が喫緊の課題となっている 103。
• デジタル（EC）への取り組み: 外部ECモールへの出店強化や、JR東日本との共創による「JRE MALL」での商品開発、リアル店舗展開による顧客接点の拡大など、チャネルの多角化を進めている 101。

9.5 ニッセンホールディングス

• 動向: かつてはカタログ通販の雄であったが、EC化の波に乗り遅れ経営不振に陥った。2016年にセブン＆アイ・ホールディングスの完全子会社となり、グループのオムニチャネル戦略の一翼を担うことが期待されたが、十分なシナジーを生み出すには至らなかった 105。その結果、2024年5月、歯科医院向け通販等を手掛ける歯愛メディカルへの全株式売却が発表された 107。親会社の変更に伴い、今後の事業戦略は現時点では不透明である。

この比較分析から浮かび上がるのは、成功しているプレイヤー（ジャパネット、ベルーナ）が、単なる「通販会社」であることをやめ、自社のコア資産（ブランド、顧客基盤、資金力）をテコにして、より高収益・高成長な事業領域（地域創生、不動産、金融など）へと積極的に事業ポートフォリオを転換しているという事実である。これは、通販事業単体での成長には限界があることを示唆しており、将来の戦略を考える上で極めて重要な示唆となる。

会社名	ビジョン・戦略	強み（コアコンピタンス）	弱み	デジタル・OMO戦略	多角化戦略
ジャパネットHD	「モノの向こうの生活を伝える」。通販とスポーツ・地域創生を両輪に。	圧倒的なブランド力、「自前主義」による高品質な顧客体験。	創業者のカリスマへの依存からの脱却。	「厳選集中」をECでも徹底。専門ブランド（たべる。）立ち上げ。	長崎スタジアムシティを核とするスポーツ・地域創生事業に巨額投資。
QVCジャパン	「ライブソーシャルショッピング企業」への進化。エンゲージメント重視。	24時間生放送によるライブ感と映像制作能力。自社運営の物流・コールセンター。	テレビメディアへの依存度が高い。若年層の開拓。	EC・モバイル受注は3割超。若年層向けECサービス強化を明言。	通販事業に集中。多角化よりは本業の深化・進化を志向。
ベルーナ	「お客様の衣食住遊を豊かに」。通販を基盤としたポートフォリオ経営。	2,300万人超の巨大な顧客データベースとその活用ノウハウ。多角化による安定収益。	主力のアパレル通販の成長鈍化。	若年層向けブランド刷新。全社的なデジタル戦略の具体像は限定的。	プロパティ・ホテル事業、データベース活用事業（金融等）を成長の柱に。
千趣会	赤字からの脱却と事業再生。通販事業の抜本改革が急務。	「ベルメゾン」のブランド認知度。特定の顧客層からの根強い支持。	長期的な業績不振。戦略の迷走。	世代別ドメインへの再編。外部ECモールやリアル店舗展開を強化。	通販アセットを活用した法人事業や子育て支援事業の拡大を目指す。

第10章：戦略的インプリケーションと推奨事項

これまでの包括的な分析を統合し、通販業界の未来を展望した上で、取るべき具体的な戦略を提言する。

10.1 今後3～5年で、通販業界の勝者と敗者を分ける要因

通販業界は、もはや安泰な市場ではない。激しい環境変化の中で、企業の適応能力が厳しく問われる。今後3年から5年の間に、業界の勝者と敗者を分ける要因は、以下の4点に集約される。

• 勝者の条件:
  1. データ活用能力: 顧客データを単なるリストとしてではなく、AIを用いて解析し、LTVを最大化するためのインサイトを導き出せる企業。
  2. OMO実現能力: オフライン（カタログ・テレビ）の信頼性とオンライン（EC・アプリ）の利便性をシームレスに融合させ、一貫性のある優れた顧客体験を提供できる企業。
  3. 事業ポートフォリオ転換能力: 従来の「モノ売り」モデルに固執せず、顧客との信頼関係を基盤に、高収益なサービス事業を新たな柱として確立できる企業。
  4. コスト構造改革能力: AIやRPAを駆使して、物流やコールセンターといった労働集約的なオペレーションを抜本的に効率化し、コスト競争力を維持できる企業。
• 敗者の特徴:
  1. 現状維持バイアス: シニア層への依存から脱却できず、顧客基盤の先細りと共に緩やかに衰退していく企業。
  2. 価格競争への埋没: ECプラットフォーマーとの消耗戦である価格競争に引きずり込まれ、独自の価値を提供できずに収益性を悪化させる企業。
  3. レガシーからの脱却失敗: 旧態依然としたITシステムと労働集約的なオペレーションから抜け出せず、構造的なコスト増に対応できなくなる企業。

10.2 機会（Opportunity）と脅威（Threat）

この市場で生き残り、成長するためには、以下の機会を最大限に活用し、脅威に対して的確に備える必要がある。

• 捉えるべき機会（Opportunity）:
  • シニア向けソリューション市場: 高齢化に伴い急拡大する、健康、安全、QoL向上といった生活課題解決市場。
  • キュレーション価値の提供: ECの「検索疲れ」「情報過多」に辟易する消費者層に対し、プロの目利きによる「編集・提案」という価値を提供する機会。
  • AIによる革命的効率化: 生成AIやRPAの活用による、パーソナライゼーションの深化とバックオフィス業務の劇的な生産性向上。
  • 模倣困難な資産の活用: 長年かけて蓄積してきた膨大な顧客データベースと信頼関係という、他社が容易に模倣できない無形資産の活用。
• 備えるべき脅威（Threat）:
  • 物流コストの構造的高騰: 「2024年問題」に端を発する、不可逆的かつ継続的な物流コストの上昇。
  • プラットフォーマーによる市場支配: Amazon、楽天による圧倒的な市場シェアと、彼らが展開するPB商品による競争。
  • D2Cによる顧客接点の奪取: SNSを駆使するD2Cブランドによる、ニッチ市場と次世代顧客との直接的な関係構築。
  • 次世代顧客とのエンゲージメント欠如: 伝統的メディアへの依存による、将来の顧客層との断絶。

10.3 戦略的オプションの提示と評価

以上の分析に基づき、取りうる戦略的オプションを3つ提示し、それぞれのメリット・デメリット、成功確率を評価する。

戦略的オプション	概要	メリット	デメリット	必要投資	想定ROI	主要成功要因	総合評価
Option 1: ハイパー・パーソナライゼーション・エンジン	コアの通販事業に経営資源を集中。AI/データサイエンスへ巨額投資し、業界最高水準のパーソナライズされたOMO体験を構築。	・既存事業の強みを最大化 ・LTV向上による収益性改善 ・顧客ロイヤルティの強化	・「モノ売り」の枠を超えられない ・サービス事業等の新たな収益源がない ・高度専門人材の獲得が困難	高	中	・データサイエンティストの採用・育成 ・全社的なデータ基盤の刷新 ・迅速なPDCAサイクル	中
Option 2: ライフスタイル・サービス・プラットフォーム	通販事業を顧客獲得チャネルと位置づけ、シニア層の生活課題を解決する高収益サービス（健康、見守り、金融等）へ事業を多角化。	・高収益な新規事業の創出 ・物販の景気変動リスクを低減 ・顧客との関係性を深化	・異業種への参入ノウハウ不足 ・初期投資が大きく回収期間が長い ・通販事業とのシナジー設計が困難	高	高	・M&Aやアライアンスによる専門性の獲得 ・サービス開発能力 ・ブランドの信頼性	高
Option 3: D2Cアグリゲーター	成功している複数のD2Cブランドを買収。若年層顧客とデジタルネイティブな人材・ノウハウを即座に獲得し、別ポートフォリオとして運営。	・新規顧客層への迅速なアクセス ・デジタルケイパビリティの獲得 ・市場トレンドへの迅速な対応	・買収後のPMI（統合プロセス）の困難さ ・既存事業とのカルチャーギャップ ・高額な買収費用	高	不確定	・優れたデューデリジェンス能力 ・買収したブランドの自律性を尊重する運営体制	低

10.4 最終提言：AI駆動型「リレーションシップ・コマース」への変革

最終提言:
本レポートが最終的に提言する戦略は、上記オプションの中で最も持続可能かつ高い競争優位性を築ける、Option 1とOption 2を融合させたハイブリッド戦略である。すなわち、「AIを活用して既存顧客とのリレーションシップを徹底的に深化させ（ハイパー・パーソナライゼーション）、その強固な信頼関係を基盤として、高付加価値なライフスタイル・サービスを提供するプラットフォームへと進化する」というものである。これは、自社の最大の資産である「顧客との関係性」をAIで再点火し、その熱量を新たな成長エンジンの燃料とする戦略である。
実行に向けたアクションプラン概要:

• Phase 1: 基盤構築（1～2年目）
  • 目的: データ活用と業務効率化の基盤を確立する。
  • アクション:
    • CDP（Customer Data Platform）を導入し、サイロ化された顧客データを統合する。
    • データサイエンティスト、AIエンジニアを中心としたDX推進専門部署を社長直下に設立する。
    • コールセンターへのAIアシスタント導入と、物流センターへのRPA導入のパイロットテストを開始し、効果を測定する。
  • 主要KPI: 顧客データ統合率、AI需要予測モデルの精度、コールセンターの平均応答時間（AHT）短縮率、RPAによる業務時間削減量。
  • 必要リソース: データ基盤へのIT投資（数億円規模）、専門人材の採用（ヘッドハンティングを含む）。
• Phase 2: OMOとパーソナライゼーションの展開（2～3年目）
  • 目的: AI基盤を活用し、顧客体験を革新すると共に、新サービスの種をまく。
  • アクション:
    • AIによるセグメンテーションに基づき、パーソナライズされたDMやカタログの本格展開を開始する。
    • テレビ・カタログにQRコード等を全面導入し、EC・アプリへの送客を本格化。OMO経由の売上を主要KPIとする。
    • シニア層のニーズが高い「見守りサービス」「オンライン健康相談」等のサービス事業のテストマーケティングを開始する（外部専門企業との提携を推奨）。
  • 主要KPI: OMO経由の売上比率、パーソナライズ施策のコンバージョン率、新規サービス事業のテスト契約数・顧客満足度。
  • 必要リソース: マーケティングオートメーションツールへの投資、サービス提携パートナーの発掘。
• Phase 3: サービス・プラットフォームへの進化（4～5年目）
  • 目的: サービス事業を本格的な収益の柱へと育成し、エコシステムを構築する。
  • アクション:
    • テストマーケティングで成功したサービス事業を本格展開し、サブスクリプションモデルによる収益化を図る。
    • 旅行会社、保険会社、家事代行サービス会社など、外部パートナーとのアライアンスを拡大し、自社プラットフォーム上で多様なサービスを提供するエコシステムを構築する。
    • M&Aにより、有望なサービス事業のケイパビリティを迅速に獲得することも視野に入れる。
  • 主要KPI: 全社売上高に占めるサービス事業の比率、顧客一人当たりのLTV向上率、提携パートナー数。
  • 必要リソース: M&Aまたは業務提携のための投資資金、アライアンス担当部署の強化。

この変革は容易な道ではない。しかし、過去の成功体験に固執し、緩やかな衰退を受け入れるのではなく、自らの資産を再定義し、テクノロジーの力を借りて未来を切り拓くことこそが、経営層に課せられた責務である。

第11章：付録

参考文献・引用データ・参考ウェブサイトリスト

• 日本通信販売協会（JADMA）:
  • https://jadma.or.jp/contents/blog/marketsize_trends 2
  • https://jadma.or.jp/contents/statistics 109
• 経済産業省:
  • 令和6年度電子商取引に関する市場調査 5
  • 令和5年度電子商取引に関する市場調査 111
  • 令和3年度電子商取引に関する市場調査 113
• 調査会社レポート:
  • 富士経済: https://www.fuji-keizai.co.jp/press/detail.html?cid=25045 9
  • 富士経済: https://www.fuji-keizai.co.jp/press/detail.html?cid=24041 52
  • 矢野経済研究所: https://www.yano.co.jp/press/press.php/003585 13
  • 矢野経済研究所: https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3486 115
• 企業IR資料:
  • ジャパネットホールディングス: https://corporate.japanet.co.jp/ 86
  • QVCジャパン: https://corporate.qvc.jp/
  • ベルーナ: https://www.belluna.co.jp/irinfo/ 8
  • 千趣会: https://www.senshukai.co.jp/main/top/ir/ 100
  • ニッセンホールディングス: https://www.nissen-hd.co.jp/ir/ 105
• 業界専門メディア・ニュースサイト:
  • ネット経済新聞, ECのミカタ, 通販新聞, wellness-news.co.jp, ネットショップ担当者フォーラム, ECzine, ITmedia マーケティング, etc. 1
• その他（政府統計、関連団体等）:
  • 総務省統計局: https://www.stat.go.jp/data/kstm/index.html 132
  • 日本年金機構: https://www.nenkin.go.jp/ 25
  • 日本生活協同組合連合会: https://jccu.coop/ 54

引用文献

1. JADMA「2024年度通販市場売上高」を発表 前年比7.3％増 – ECのミカタ, https://ecnomikata.com/ecnews/48095/
2. 1982～2024年度通販市場売上高の推移を公開|JADMA (公社)日本 …, https://jadma.or.jp/contents/blog/marketsize_trends
3. 〈JADMA24年度調査〉 通販市場規模は14兆5500億円 前年比7％増、伸び率も拡大, https://www.tsuhanshimbun.com/products/detail/8019
4. 2024年度の通販・EC市場規模は7.3％増の14.5兆円。26年連続のプラス成長、10年間の平均成長率は9.1％【JADMA調査】 | ネットショップ担当者フォーラム, https://netshop.impress.co.jp/node/14708
5. 2024年度「電子商取引に関する市場調査」結果を公表（経産省） | 一般社団法人 日本販売士協会, https://www.hanbaishi.com/news/20328
6. 令和6年度 電子商取引に関する市場調査 – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/press/2025/08/20250826005/20250826005-a.pdf
7. 2024年のEC市場は26兆円で5.1%成長！市場動向＆最新データ解説【2025年版 経産省調査】, https://www.future-shop.jp/magazine/ec-market-2024
8. 市場の動向 – 株式会社ベルーナ, https://www.belluna.co.jp/irinfo/invest/overview/
9. 国内の通販、仮想ショッピングモール、ネットスーパー市場を調査 ｜ プレスリリース – 富士経済, https://www.fuji-keizai.co.jp/press/detail.html?cid=25045
10. 通販・EC市場は2035年に18.6兆円へ、ECモール市場は13.1兆円に拡大【富士経済の予測】, https://netshop.impress.co.jp/node/13986
11. 業界レポート：テレビ通販業界 – BtoBプラットフォーム 業界チャネル, https://b2b-ch.infomart.co.jp/report/industry/small.page?chim=15&chis=06
12. 2035年の国内通販市場規模は17.7兆円規模に ネットスーパーは継続利用率向上が課題／富士経済調査|ECzine（イーシージン）, https://eczine.jp/news/detail/14714
13. インターネット通販市場に関する調査を実施（2024年） | ニュース・トピックス – 矢野経済研究所, https://www.yano.co.jp/press/press.php/003585
14. 令和6年度 経済産業省「電子商取引に関する市場調査」をわかりやすく解説 – 株式会社OMOKAJI, https://omokaji-web.co.jp/strategy/meti_ec-market_2025/
15. テレビショッピングがネットと共存する時代 | sharing live, https://sharing-live.jp/magazine/2021/08/19/post-46/
16. ｢ショップチャンネル｣が20年連続成長した理由 2950万世帯に広がるテレビ通販王者の強さ, https://toyokeizai.net/articles/-/293013?display=b
17. 通販はカタログからネットに移行 通販利用者構造調査2014 – ECのミカタ, https://ecnomikata.com/ecnews/marketing/1964/
18. 経産省EC市場調査の最新結果を掘り下げる – 株式会社いつも, https://itsumo365.co.jp/blog/post-22388/
19. ECサイトの利用率を年代別に解説！ 購入のきっかけや利用方法は？, https://ec.huckleberry-inc.com/archives/5316
20. 商品認知の情報源は「ECサイト」が46.8%でテレビを超えてトップ、若年層ではSNSの存在感も増大, https://ecnomikata.com/ecnews/33179/
21. LTVとCPAの関係をわかりやすく徹底解説｜戦略的に収益を上げるために, https://paxinno.co.jp/kpi-ltv-cpa-strategy/
22. ECの新たな表示ルール。改正特定商取引法とは？ | E-Commerce Magazine – futureshop, https://www.future-shop.jp/magazine/kaisei-tokuteisyoutorihikihou
23. 特定商取引法の改正でEC事業者が注意すべきポイントとは？ – FID, https://marketing.f-i-d.jp/blogs/revision-of-the-specified-commercial-transactions-law/
24. 【連載企画 ニュースのヨミカタ】全EC事業者が対象 特定商取引法改正で対応すべきこと, https://ecnomikata.com/column/34287/
25. 令和7年4月分からの年金額等について – 日本年金機構, https://www.nenkin.go.jp/oshirase/taisetu/2025/202504/040102.html
26. 高齢層の個人消費動向～物価上昇と年金の目減りが高齢世帯の家計をひっ迫 – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000043.000055547.html
27. 高齢層の個人消費動向 – 三井住友信託銀行, https://www.smtb.jp/-/media/tb/personal/useful/report-economy/pdf/123_1.pdf
28. 「ADK生活者総合調査2024」より『今どきシニアの最新調査』の詳細結果を公開, https://www.adkms.jp/company/column/20241126-2/
29. 一人暮らしの高齢者に対する見守り活動に関する調査 結果報告書 – 総務省, https://www.soumu.go.jp/main_content/000892187.pdf
30. 高齢者見守りサービス－多様なサービスの提供と今後の可能性 | ニッセイ基礎研究所, https://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=56018?site=nli
31. 単身世帯の消費行動, https://www.fukoku-life.co.jp/about/ir/economy/upload/report_VOL298.pdf
32. 生成AI導入で成功したコールセンターの6の実例紹介 – ナンバーワンソリューションズ, https://no1s.biz/blog/6354/
33. コールセンター（コンタクトセンター）にAIを導入するメリット・デメリットとは？導入時のポイントも解説！ – OKIソフトウェア, https://www.oki-osk.jp/product/crm/helpful/helpful01.html
34. コールセンターでのAI導入事例4選！自動応答や音声認識の活用で効率化やCX向上へ – モビルス, https://mobilus.co.jp/lab/voicebot/ai-callcenter/
35. AIで変革するファッション業界の最前線 | DHL Express 日本, https://www.dhl.com/discover/ja-jp/e-commerce-advice/trends-insights/ai-redesigning-the-fashion-lifecycle
36. アパレル業界でAIによる需要予測はすでに定番化｜海外・国内の最新事例を紹介 – TPIJ by CBA, https://blog.cba-japan.com/ai-apparel/
37. 需要予測も可能になる？ AIはアパレル産業をどこまで変えるのか？ | 大塚商会のERPナビ, https://www.otsuka-shokai.co.jp/erpnavi/category/apparel/sp/solving-problems/archive/210929-01.html
38. 【2025年最新版】AIが導くパーソナライズドマーケティング戦略の最前線, https://www.vpj.co.jp/column/detail.html?id=107
39. AIを活用したマーケティング事例3選～活用する際の注意点まで解説 – リコーのAI, https://promo.digital.ricoh.com/ai/column/detail016/
40. ジャパネットたかた、ＴＶ通販連動アプリを配信――視聴者をテレビ通販からＥＣへ誘導, https://nethanbai.co.jp/archives/4103
41. ジャパネットたかたが「ジャパネットアプリ」開発、テレビにかざすと商品サイトへ – ビジネス+IT, https://www.sbbit.jp/article/cont1/27287
42. マーケティング担当者必見！顧客情報を扱う上で押さえておきたい個人情報保護法の基本, https://lb-media.jp/marketing/basic_knowledge_sales_marketing_0031/
43. あなたのお店は大丈夫？ 2022年4月に全面施行される「改正個人情報保護法」が小売業界に与える影響とは – ダイヤモンド・チェーンストアオンライン, https://diamond-rm.net/retaildata/101852/
44. デジタルマーケティング担当なら知っておきたい！ 個人情報保護法を踏まえたデータ活用3つのポイント, https://www.dentsudigital.co.jp/knowledge-charge/articles/2021/0312-privacy-protection
45. サステナビリティ | 【カタログギフト】株式会社大和, https://www.ymt-yamato.co.jp/about/sustainability/
46. FSC®森林認証 | オリジナル印刷通販【P’Sネットワーク】, https://www.psnw.co.jp/fsc/
47. 自然共生/取り組み – 環境 – コクヨ, https://www.kokuyo.co.jp/sustainability/environment/nature/case/
48. 物流の2024年問題をわかりやすく解説！企業や業界にもたらす影響や対策, https://www.senshukai.co.jp/btob/timeline/detail/000160.html
49. 「送料無料」の表示が禁止に？物流の2024年問題がEC業界に与える影響 – futureshop, https://www.future-shop.jp/magazine/logistics-2024-problem
50. 【迫りくる2024年問題】あなたの生活にも影響する物流危機と働き方改革 – ロスゼロ, https://losszero.jp/blogs/column/col_286
51. 「物流2024年問題」が直撃も通販・ECの 市場規模は初の13兆円超へと拡大 BtoBや実店舗EC系が好調の一方で カタログ系は不調続く | ペイメントナビ, https://paymentnavi.com/paymentnews/159097.html
52. 国内のEC市場、ネットスーパー市場などを調査 ｜ プレスリリース ｜ 富士経済グループ, https://www.fuji-keizai.co.jp/press/detail.html?cid=24041&la=en
53. 個人向け宅配の供給高は1.5兆円、宅配事業は2.1兆円【2021年度の全国主要地域生協】, https://netshop.impress.co.jp/node/9974
54. 全国の地域生協の事業概況を発表 | ニュースリリース | 日本生活協同組合連合会, https://jccu.coop/info/newsrelease/2024/20240618_01.html
55. 日本生協連／24年度の供給高3兆705億円、コープ商品の仕様変更・統廃合を推進 | 流通ニュース, https://www.ryutsuu.biz/strategy/r061676.html
56. 生活協同組合 業界地図 – 就活準備 – マイナビ2027, https://job.mynavi.jp/conts/2027/gyoukaimap/department_su_co_se/
57. 【2023年版】D2Cの市場規模は？成功への施策や今後の予測を解説, https://d2c.mynavi.jp/column/d2c-sijoukibo/
58. D2C市場規模は2025年に３兆円へ | GENIEE CX NAV1 – ジーニー, https://geniee.co.jp/cx-navi/marketing/d2c-market-size-2025/
59. D2Cブランドとは？業界別に成功事例を紹介 – ECのミカタ, https://ecnomikata.com/ecnews/ec_construction/34484/
60. 【2025年最新版】D2Cブランドの成功事例20選！成功させるノウハウや共通点・ポイントを解説, https://www.w2solution.co.jp/useful_info_ec/d2c-case/
61. Amazonのプライベートブランド戦略とは？ 主要ブランドは「低価格＆幅広く」、小規模ブランドは「特定ターゲットに」 | 海外のEC事情・戦略・マーケティング情報ウォッチ | ネットショップ担当者フォーラム, https://netshop.impress.co.jp/node/7684
62. もう自社ブランドを売りまくる時代ではない…アマゾンが安くて良質な｢PB商品｣をやめる本当の狙い 既存事業を守ろうとする日本企業とは正反対 – プレジデントオンライン, https://president.jp/articles/-/59812?page=1
63. 【2025最新】楽天におけるオリジナル商品、PBの売り方について徹底解説！ – Finner株式会社, https://finner.co.jp/media/ec20240311/
64. 【EC基礎知識】返品リクエストへの最適な対応とは？ECの返品処理を解説 – トランスコスモス, https://transcosmos-ecx.jp/blog/fulfillment/55
65. 物流業務におけるRPA活用のメリットとは？業務の自動化とコスト削減、ケーススタディも紹介, https://www.usknet.com/rpa/rpa_automation/35780/
66. 物流センターの事務作業時間を増やす伝票処理をRPAで自動化【第15回】, https://dcross.impress.co.jp/docs/column/column20231212/003697.html
67. RPAの導入効果について | ニッセンLINX｜通販支援のプロフェッショナルが課題を解決, https://www.nissen.biz/casestudy/3785/
68. VOC（顧客の声）とは？VOCの収集から活用方法まで解説！ | GENIEE CX NAV1 – ジーニー, https://geniee.co.jp/cx-navi/marketing/voc-method/
69. VOC分析の成功事例６選！顧客の声を企業の成長に繋げる方法とは？, https://saichat.jp/center/voc-example/
70. コミュニティマーケティングとは？成果を出すコツや成功事例を解説, https://blog.hubspot.jp/service/community-marketing
71. ファンコミュニティの成功事例11選 | CXin（シーエックスイン） – coorum（コーラム）, https://coorum.jp/cxin/column/fan-community-case/
72. コミュニティマーケティングの成功事例メリット・デメリットや効果的に行うポイントを紹介！, https://www.dnp.co.jp/biz/column/detail/20172063_4969.html
73. 情報過多とは？原因と対処法、SEO対策への活かし方までを解説, https://www.switchitmaker2.com/seo/information-overload/
74. 情報過多社会の今注意すべき「アテンション・エコノミー」とは – BP PLATINUM, https://bp-platinum.com/platinum/view/files/sps/trend/tr20230627-2/
75. 情報オーバーロード（情報過多）とは？引き起こされる問題点について解説｜coevo – ストックマーク, https://aconnect.stockmark.co.jp/coevo/information-overload/
76. 【シニア】シニアの買い物「宅配」「テレビショッピング」は女性、「インターネットショッピング」は男性の利用率が高い(2022年3月9日), https://www.moba-ken.jp/project/seniors/seniors20220309.html
77. ベルーナが若年層向けブランド刷新、「リュリュ」から「ジーラ」に, https://www.fashionsnap.com/article/2019-01-17/belluna-reform/
78. 【ベルーナ・「ジーラ」創刊の狙いは?①】 ネット軸に幅広い顧客獲得へ、“ニッチ”脱却へブランド刷新, https://apparel-web.com/news/tsuhanshinbun/116821
79. ベルーナ 若年層向けブランド刷新、「リュリュ」から「ジーラ」に、ターゲット拡大し価格引き下げ, https://apparel-web.com/news/tsuhanshinbun/109643
80. ショッピングモールビジネスと個人情報保護法 | ベンチャースタートアップ弁護士の部屋, https://nao-lawoffice.jp/venture-startup/platform/online-mall-personal-information.php
81. 【企業向け】データサイエンティスト不足の現状！理由や採用戦略も紹介 – レバテック, https://levtech.jp/partner/guide/article/detail/370/
82. データサイエンティストの転職市場動向と今後の展望 2024｜ハナヒラク – note, https://note.com/hanahiraku0701/n/nff78c6937853
83. ジャパネットグループが実践する“エンゲージメント”。「挑戦」の社風が導く、社員がワクワクする仕事とは | HR AGE, https://hr-age.humanage.co.jp/interview/2447/
84. ジャパネット髙田社長が「一人ひとりが成長する強い組織」をつくるためにやっていることとは？, https://globis.jp/article/58157/
85. トップメッセージ | ジャパネットグループサイト, https://corporate.japanet.co.jp/philosophy/message/
86. トップページ | ジャパネットグループサイト, https://corporate.japanet.co.jp/
87. ジャパネットグループ【(株)ジャパネットたかた、(株)ジャパネットホールディングス、他】の会社概要 | マイナビ2027, https://job.mynavi.jp/27/pc/search/corp201654/outline.html
88. 通信販売とスポーツ事業の両輪で進化し続けるジャパネットの経営戦略 – ECzine, https://eczine.jp/article/detail/11897
89. 【企業分析68】「株式会社 ジャパネットホールディングス」 – Pando, https://pando.life/article/72302
90. 減らした商品は9割！ ジャパネットがEC戦略で大事にしている「厳選集中」の本質, https://diamond-rm.net/management/57012/
91. ジャパネットたかた – Wikipedia, https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B8%E3%83%A3%E3%83%91%E3%83%8D%E3%83%83%E3%83%88%E3%81%9F%E3%81%8B%E3%81%9F
92. (株)QVCジャパンの会社概要 | マイナビ2027, https://job.mynavi.jp/27/pc/search/corp104415/outline.html
93. QVCのマルチプラットフォーム戦略 | 特集 – 日本貿易会, https://www.jftc.jp/monthly/feature/detail/entry-324.html
94. ビジネスモデル – QVC Japan, https://corporate.qvc.jp/lp/business-model/
95. 売上1300億円超のQVCジャパン伊藤CEOに聞く増収増益の秘訣＋成長戦略, https://netshop.impress.co.jp/node/11224
96. 株式会社ベルーナ 2025年3月期決算説明会資料, https://finance-frontend-pc-dist.west.edge.storage-yahoo.jp/disclosure/20250606/20250606583532.pdf
97. www.belluna.co.jp, https://www.belluna.co.jp/company/service/#:~:text=%E4%BF%9D%E9%99%BA%E4%BA%8B%E6%A5%AD-,%E3%83%87%E3%83%BC%E3%82%BF%E3%83%99%E3%83%BC%E3%82%B9%E6%B4%BB%E7%94%A8%E4%BA%8B%E6%A5%AD,%E3%82%92%E5%B1%95%E9%96%8B%E3%81%97%E3%81%A6%E3%81%84%E3%81%BE%E3%81%99%E3%80%82
98. 事業内容 – 株式会社ベルーナ, https://www.belluna.co.jp/company/service/
99. IRSTREET (9997:ベルーナ) JP, https://www.irstreet.com/new/jp/brand/index.php?&contents=brand_newsrelease&brand=52
100. 黒字転換をめざす千趣会の再生計画。2025年中間期の現状と進捗 …, https://netshop.impress.co.jp/node/14592
101. 株式会社千趣会 2024年度決算説明資料, https://finance-frontend-pc-dist.west.edge.storage-yahoo.jp/disclosure/20250213/20250213573921.pdf
102. 株式会社千趣会 2025年度 第２四半期 決算説明資料, https://daiwair.webcdn.stream.ne.jp/www11/daiwair/qlviewer/pdf/2508198165al52q.pdf
103. 千趣会が中期経営計画（2025年12月期）を取り下げ（2023年11月） – 三澤公認会計士事務所, https://altvega.com/senshukai-bpgiveup-20231114/
104. 千趣会／決算短信で「継続企業の前提に関する重要事象等」の記載解消 | 流通ニュース, https://www.ryutsuu.biz/accounts/n043010.html
105. 1 平成 28 年８月２日 各 位 会社名 株式会社セブン＆アイ・ホールディングス 代表者名 代表取, https://www.nissen-hd.co.jp/ir/pdf/IR_16_08_02_4.pdf
106. セブン＆アイ「ニッセン」完全子会社化の悲劇 – MONEY PLUS, https://media.moneyforward.com/articles/120
107. 「ニッセン売却」が象徴するセブン＆アイEC構想の大失敗 カタログ通販に残された利用価値とは, https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2406/10/news090.html
108. 歯愛メディカル、セブン&アイHDよりニッセンHDの全株式を取得 – 日本M&Aセンター, https://www.nihon-ma.co.jp/news/20240509_3540-7/
109. 統計・出版|JADMA (公社)日本通信販売協会, https://jadma.or.jp/contents/statistics
110. 経産省、2024年度「電子電子商取引に関する市場調査」公表 国内BtoC-EC市場規模は26兆円台に – ECのミカタ, https://ecnomikata.com/ecnews/48044/
111. 令和5年度 電子商取引に関する市場調査 – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/press/2024/09/20240925001/20240925001-1.pdf
112. 令和4年度 電子商取引に関する市場調査 – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/press/2023/08/20230831002/20230831002-1.pdf
113. 令和２年度産業経済研究委託事業（電子商取引に関する市場調査）, https://www.meti.go.jp/meti_lib/report/2020FY/000715.pdf
114. 国内のEC市場、ネットスーパー市場などを調査 ｜ プレスリリース ｜ 富士経済グループ, https://www.fuji-keizai.co.jp/press/detail.html?cid=24041
115. 食品通販市場に関する調査を実施（2024年） | ニュース・トピックス – 矢野経済研究所, https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3486
116. 株式会社ベルーナ 2025年3月期（中間期） 決算説明会資料, https://finance-frontend-pc-dist.west.edge.storage-yahoo.jp/disclosure/20241129/20241129531509.pdf
117. IRライブラリ – 株式会社ベルーナ, https://www.belluna.co.jp/irinfo/library/
118. 中期経営計画（2021年～2025年） – ウーマンスマイルカンパニー 千趣会, https://www.senshukai.co.jp/main/top/pdf/2021_mid-plan.pdf
119. 決算短信・説明会資料 – 株主・投資家情報｜ウーマンスマイルカンパニー 千趣会, https://www.senshukai.co.jp/main/top/ir/data.html
120. 株主・投資家情報 – ウーマンスマイルカンパニー 千趣会, https://www.senshukai.co.jp/main/top/ir/
121. 2024年度通販市場売上高調査」発表 主要通販企業の総売上高は7.3％増の14.5兆円に, https://netkeizai.com/articles/detail/15742
122. JADMA「24年度通販市場売上高調査」発表 前年比7.3％増で14兆超 – ウェルネスデイリーニュース, https://wellness-news.co.jp/posts/250901-4/
123. 通販市場は10兆円を突破、2020年にはECのみで10兆円規模に――富士経済が予測, https://marketing.itmedia.co.jp/mm/articles/1906/27/news137.html
124. 【通販・EC市場規模】2023年は約16兆円、2035年は19兆円でEC化率は18.9%に, https://netshop.impress.co.jp/node/12229
125. アパレル市場は2年連続減少の9.2兆円規模、一方でECチャネルは拡大基調, https://netshop.impress.co.jp/node/4827
126. 通販は20～50代女性中心にカタログからECへのシフトが鮮明に、JMAR調べ, https://netshop.impress.co.jp/node/707
127. ジャパネットグループの2024年度売上高は過去最高の2725億円に, https://netshop.impress.co.jp/node/14014
128. ジャパネットたかた、専任チームを立ち上げ新グルメ通販ブランド「たべる。ジャパネット」始動へ, https://eczine.jp/news/detail/13528
129. 【ジャパネット髙田社長インタビュー】コロナ禍の通販事業、働き方、企業文化、スポーツ・地域創生事業への思い | 通販新聞ダイジェスト, https://netshop.impress.co.jp/node/8085
130. ベルーナが展開する通販ブランド「RyuRyu」、「GeeRA」としてリニューアル – ECzine, https://eczine.jp/news/detail/6341
131. カタログ通販ベルーナ、若年層向け事業強化へ – FASHIONSNAP [ファッションスナップ], https://www.fashionsnap.com/article/2018-06-01/belluna-ryuryu/
132. 家計消費単身モニター調査 – 総務省統計局, https://www.stat.go.jp/data/kstm/index.html