牛丼業界の戦略（市場リサーチ・競合企業調査）

FLコストの呪縛を超えて：AIと顧客体験の再定義による牛丼屋業界の次世代成長戦略

第1章：エグゼクティブサマリー

本レポートは、成熟市場でありながら深刻な構造変化に直面する日本の牛丼屋業界において、持続可能な成長を実現するための事業戦略を策定することを目的とする。調査対象は、業界を寡占する主要3チェーン（「すき家」「吉inoya家」「松屋」）を中心に据えつつ、日本マクドナルドや主要コンビニエンスストアといった異業態の競合からの戦略的示唆も抽出する 1。

牛丼屋業界は現在、歴史的な転換点に立たされている。①牛肉をはじめとする原材料費とエネルギーコストの構造的な高騰、②深刻な労働力不足と最低賃金の上昇というダブルパンチによる、伝統的なFLコスト（食材費・人件費）管理モデルの崩壊。③「安くて早い」という従来の価値提供だけでは満たされない、健康志向や多様な食体験を求める消費者価値観への転換。④AIや自動化技術がもたらす、店舗オペレーションと経営モデルの根本的な変革可能性。これら3つの構造的課題は、既存のビジネスモデルに対する深刻な脅威であると同時に、業界のあり方を再定義し、新たな成長軌道を描くための千載一遇の機会でもある。

本分析を通じて導き出された、取るべき事業戦略上の主要な推奨事項は以下の通りである。

1. AI・自動化による「超効率オペレーション」の確立: 調理・配膳ロボットやAI需要予測を全面的に導入し、単なる省人化に留まらず、FLコスト構造を根本から変革する。これにより、コスト上昇を吸収し、再定義されたコストリーダーシップを確立する。
2. 「総合日常食プラットフォーム」への業態進化: 従来の「男性・単身者のためのファストフード」という枠組みから脱却する。健康志向層、女性、ファミリー層といった未開拓の顧客セグメントを積極的に取り込むため、サラダや定食、低糖質メニューなど、多様な食シーンに対応するメニューポートフォリオと、それに応じた店舗フォーマットを開発する。
3. データドリブン経営への完全移行: 自社アプリやモバイルオーダーから得られる膨大な顧客・店舗データを経営の中核に据える。勘と経験に頼った旧来の意思決定を排し、データ分析に基づき、パーソナライズされた顧客体験の提供とオペレーションの最適化を両立させ、LTV（顧客生涯価値）の最大化を目指す。
4. ブランド価値の再定義と価格競争からの脱却: 「安さ」一辺倒の訴求から転換し、「健康」「選ぶ楽しさ」「快適な店舗体験」「利便性」といった新たな価値軸をブランドに付加する。これにより、消費者の価格感度を和らげ、高付加価値戦略への移行を可能にする。

第2章：市場概観（Market Overview）

日本の牛丼市場規模と推移

富士経済の調査によれば、日本の牛丼市場規模は2023年見込みで5,060億円と推計されており、安定的に推移している 3。コロナ禍においてもテイクアウト・デリバリー需要が下支えとなり、2021年には既にコロナ禍以前の2019年の市場規模を上回った 4。今後も底堅い需要に支えられ、2030年には6,650億円（2019年比166.3%増）への成長が予測されている 4。

また、業界の健全性を示す指標として、主要3チェーン（すき家、吉野家、松屋）の合計店舗数は過去4年連続で前年を上回っており、緩やかな拡大基調にある 5。特に近年は松屋フーズが出店ペースを加速させており、2024年7月時点の前年同月比で4.3%増（43店舗増）と、他社を上回る伸びを見せている 6。これは、業界が縮小均衡ではなく、依然として成長余地を模索していることを示している。

外食・ファストフード・中食市場における位置づけ

日本の外食産業全体の市場規模は、コロナ禍からの回復を経て2023年度には約31.2兆円に達している 7。その中でファストフード市場は約4兆円（2024年見込み）を占める一大カテゴリーであり、牛丼市場はその重要な一角を成している 9。

近年、特に注目すべきは中食（なかしょく：持ち帰り惣菜や弁当など）市場との関係性である。日本惣菜協会の「惣菜白書」によると、2024年の中食（惣菜）市場規模は過去最高の11兆2,882億円に達した 10。これは、単身世帯の増加や女性の社会進出といった社会構造の変化を背景に、調理の簡便性を求めるニーズが拡大し続けていることを示している 11。物価高騰の影響で、単身世帯においても外食から中食・内食へと需要がシフトする傾向が見られ 13、牛丼チェーンにとってテイクアウト・デリバリー戦略の強化は、単なる追加的な売上源ではなく、市場の構造変化に対応するための必須戦略となっている。

市場セグメンテーション分析

セグメント	分析	戦略的インプリケーション
立地別	各社の出店戦略には明確な特徴が見られる。すき家は郊外のロードサイド店舗を主体とし、ファミリー層の取り込みを狙う 14。松屋は東京都心部など大都市圏に集中し、ビジネス層や単身者をターゲットにしている。吉野家は都市部と地方にバランスよく展開している 15。	立地戦略がターゲット顧客層を規定し、メニュー構成や店舗設計（例：すき家のテーブル席）に直結している。自社の強みを発揮できる立地への集中と、未開拓エリアへの進出が成長の鍵となる。
顧客層別	コア顧客層は依然として30代～50代の男性であり、特にこの層における吉野家の支持は根強い 16。一方で、LINEリサーチの調査では、一番好きな牛丼チェーンとして「すき家」が全体1位となっており、特に女性や10代～40代の若年・中年層から高い支持を得ている 18。これは、すき家の多様なメニュー戦略と郊外型店舗が功を奏していることを示唆する。	伝統的なコア層を維持しつつ、女性やファミリー層といった新たな顧客セグメントをいかに獲得するかが、今後の成長を左右する。店舗の雰囲気や清潔感など、女性が一人でも入りやすい環境作りが重要となる 20。
利用時間帯別	昼食時間帯が売上の中心であることは変わらないが、NPD Japanの調査によると、牛丼チェーンにおける朝食時間帯の一人当たり年間利用回数が、昼食のそれを1.5倍上回るケースも報告されている 22。これは、手頃な価格でバランスの取れた食事を提供する「朝定食」が、新たな収益の柱となるポテンシャルを秘めていることを示している。	朝食、昼食、夕食、深夜という各時間帯のニーズに合わせたメニュー（朝定食、ランチセット、夜の定食・ちょい飲みセットなど）を戦略的に投入することで、店舗のアイドルタイムを減らし、一日を通じた収益機会を最大化できる。

市場成長ドライバーと阻害要因

• 成長ドライバー
  • 社会構造の変化: 単身世帯の増加による「個食」需要の拡大 23。
  • ライフスタイルの変化: 中食・デリバリー需要の定着と拡大。
  • インバウンド需要: 訪日外国人観光客の回復による新たな顧客層の獲得 25。
• 阻害要因
  • コスト構造の悪化: 牛肉などの原材料価格、エネルギー価格、物流費の構造的な高騰 26。
  • 労働市場の逼迫: 深刻な労働力不足と、それに伴う最低賃金の継続的な上昇 27。
  • 消費者の価値観変化: 「安・早」から「健康志向」へのシフト 29。
  • 代替品との競争激化: 品質が向上し続けるコンビニエンスストアの弁当・惣菜との直接競合 31。

業界の主要KPIベンチマーク分析

主要3チェーンの経営状況を比較分析すると、業界が直面する課題と各社の戦略の違いが浮き彫りになる。

指標	すき家	吉野家	松屋フーズ	分析とインプリケーション
店舗数 (2025年3月時点)	1,969店	1,259店	1,342店	すき家が圧倒的な店舗網で規模の経済を追求。松屋も近年積極的な出店で追い上げている 33。
既存店売上高 (2025年3月前年同月比)	11.0%増	2.9%増	7.8%増	3社とも増収を確保しているが、その内訳が重要である 33。
既存店客数 (同上)	0.8%減	3.3%減	0.9%増	吉野家とすき家は客数が減少しており、集客に課題を抱えている。松屋のみが客数を維持・増加させている 33。
既存店客単価 (同上)	11.9%増	6.5%増	6.8%増	3社とも客単価の上昇が売上成長を牽引している。これは単なる値上げだけでなく、高付加価値メニューやセットメニューの販売が寄与していることを示唆する 33。
推定FLコスト比率	約60-65%	約60-65%	約65-68%	ファストフード業態の平均FLコスト比率は60%超であり、業界全体が厳しいコスト圧力に晒されている 34。松屋フーズの決算資料ではFL比率が65%を超える水準で推移しており、収益性の改善が急務である 36。

このKPI分析から見えてくる最も重要な点は、業界が「客数」で成長する時代から、「客単価」を高めて価値を抽出するフェーズへと移行したことである。客数が伸び悩む中で売上を維持・向上させている事実は、単にコストを価格転嫁しているだけではないことを示唆する。もし単純な値上げだけであれば、価格に敏感な牛丼市場では深刻な客離れが起きていたはずである。売上が維持されている背景には、顧客が値上げを受け入れているか、より重要な点として、トッピングやセットメニュー、あるいは牛丼以外の高単価な定食など、より付加価値の高い商品を積極的に選択しているという行動変容がある。これは、今後の競争の主戦場が、もはや並盛一杯の絶対価格ではなく、一回の来店でいかに顧客単価を高めるか、すなわちアップセルやクロスセルを促進するメニュー開発力とマーケティング力に移ったことを意味している。

第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）

政治（Politics）

• 輸入牛肉政策: 環太平洋パートナーシップ協定（TPP）や日米貿易協定により、牛肉にかかる関税は38.5%から段階的に9%まで引き下げられる見通しであり、これは長期的なコスト削減要因となり得る 37。しかし、過去のBSE（牛海綿状脳症）問題に端を発する輸入規制の歴史 38 や、輸入量が急増した場合のセーフガード（緊急輸入制限）発動のリスク 40 は、依然としてサプライチェーンの不安定要因として存在する。
• 外国人労働者政策: 深刻化する人手不足への対策として、政府は出入国管理法を改正し、特定技能ビザなどを通じて外国人労働者の受け入れを拡大している。これは労働力の確保に貢献する可能性があるが、言語や文化の違いを乗り越え、戦力として定着させるための受け入れ体制の構築が各企業の課題となる。

経済（Economy）

• コストプッシュ・インフレと円安: 牛肉をはじめとする食材価格、電気・ガスなどのエネルギー価格、そして物流費が世界的なインフレと急激な円安進行により構造的に高騰している 26。これは、牛丼チェーンのコスト構造を根幹から揺るがす最大の経済的脅威である。
• 賃金上昇と人件費の高騰: 最低賃金は全国平均で毎年上昇を続けており、今後もこのトレンドは継続する見込みである。飲食店経営者の半数以上が最低賃金上昇を「収益を圧迫する」と回答しており、その対策の8割以上が「値上げ」に依存しているという調査結果は、価格転嫁が容易でない業界の苦境を物語っている 27。
• 根強いデフレマインド: 物価は上昇しているものの、実質賃金は伸び悩んでおり、消費者の節約志向は依然として強い。これにより、コスト上昇分の価格転嫁が非常に難しいというジレンマに業界は直面している。

社会（Society）

• 人口動態の変化: 単身世帯の増加は、調理の手間を省きたい「個食」ニーズを喚起し、牛丼屋のような手軽な外食・中食産業にとって基本的な追い風となる 12。しかし、近年の物価高騰は単身世帯の消費行動にも影響を与え、より安価なスーパーの惣菜など、外食から中食・内食へと需要がシフトする動きも顕著になっている 13。
• 価値観の多様化と二極化: 消費者の価値観は、単なる「安さ・速さ」から、「健康志向（低糖質、高たんぱく、野菜摂取）」 29 や「エシカル消費（食品ロス削減、サステナブルな調達）」 41 へと大きくシフトしている。一方で、実質賃金の低下に伴う節約志向も根強く、消費者のニーズは「価格重視層」と「価値重視層」に二極化している。

経済的な圧力（最低賃金上昇）と社会的な変化（労働価値観の変化）が同時に進行している点は、特に深刻である。賃金上昇は直接的に人件費を押し上げる。同時に、若年層を中心に、労働環境が厳しいとされる飲食業を敬遠する傾向が強まり、労働力の供給そのものが減少している。この2つの要因は相互に作用し、他業種との人材獲得競争を激化させ、さらなる賃金上昇圧力となる悪循環を生んでいる。この問題は、単に時給を上げるだけでは解決できない構造的な課題であり、テクノロジーを活用して仕事の内容そのものを変革し、より少ない労働力で高生産性を実現するビジネスモデルへの転換を不可避なものにしている。

技術（Technology）

• 店舗オペレーション技術: タッチパネル式券売機、モバイルオーダー、セルフレジは既に普及期に入っている。次なる変革の波は、調理ロボット（自動盛り付け、加熱調理）、配膳・下げ膳ロボット、洗い場の自動化など、より高度な自動化技術である。特に、すかいらーくグループが約2,100店舗に3,000台の配膳ロボットを導入した事例 42 は、この技術が実用段階に達し、業界標準となりつつあることを示している。
• バックオフィス技術: AI（人工知能）を活用した需要予測は、食品ロス削減と人員配置最適化の鍵となる。天候、曜日、過去の販売実績、周辺イベント情報などを統合分析することで、勘と経験に頼らない高精度な予測が可能になる。マクドナルドのAI需要予測システムはその先進事例である 43。
• 顧客接点技術: デリバリープラットフォームとのAPI連携は必須となっている。さらに、自社アプリを通じてクーポン配信やポイントプログラムを提供し、顧客の囲い込みと利用データ収集を行うCRM（顧客関係管理）活動が重要性を増している。

法規制（Legal）

• 労働基準法: 働き方改革関連法の施行により、時間外労働の上限規制や有給休暇取得の義務化など、勤務時間管理がより厳格化された。これにより、従来の長時間労働に依存した店舗運営モデルは持続不可能となっている。
• HACCP（ハサップ）: HACCPに沿った衛生管理の制度化は、食品の安全性を確保する上で重要だが、記録管理の徹底など、事業者にとっては新たな負担となる。特に、セントラルキッチンを持たない小規模事業者にとっては参入障壁を高める要因となり得る。

環境（Environment）

• 食品ロス削減: SDGs（持続可能な開発目標）への関心の高まりから、食品ロス削減は企業の社会的責任として強く求められている。AIによる需要予測精度の向上に加え、宴会時の食べ残しを減らす「3010運動」の推進 44 など、消費者への啓発活動も重要となる。吉野家や松屋フーズも、食品廃棄物を肥料や飼料として再利用するリサイクルループの構築に取り組んでいる 46。
• プラスチック使用量の削減: テイクアウトやデリバリー需要の増加に伴い、プラスチック製容器やカトラリーの使用量が増加している。これに対し、植物由来のバガスや国産米を原料とするライスレジンなど、環境配慮型素材への切り替えが求められている 47。これは短期的にはコスト増要因となるが、長期的には環境意識の高い消費者からの支持を獲得し、ブランドイメージ向上に寄与する。

第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）

マイケル・ポーターのファイブフォース分析を用いて牛丼屋業界の収益構造と競争力学を分析すると、業界がいかに厳しい競争環境に置かれているかが明らかになる。

供給者の交渉力：強い

• 牛肉サプライヤー: 主力食材である牛肉の調達は、米国のタイソン・フーズやカーギル、豪州のJBSなど、少数の大手食肉パッカーに大きく依存している。これらのグローバル企業は強い価格交渉力を持ち、為替レート（円安）、現地の天候（干ばつによる飼料価格高騰）、国際的な需給バランス、BSEなどの疾病リスクといった外部要因が、直接的に牛丼チェーンの調達コストを左右する 26。
• エネルギー供給者: 電力会社やガス会社は地域独占もしくは寡占状態にあり、価格交渉の余地はほとんどない。エネルギー価格の高騰は、調理や店舗運営にかかるコストを一方的に押し上げる。

買い手の交渉力：極めて強い

• 個人消費者: 牛丼はコモディティ（同質）化した商品と見なされがちであり、消費者は価格に対して非常に敏感である。長引くデフレ経済下で染みついた「牛丼は安いもの」というデフレマインドは根強く、わずかな値上げが顧客離反に直結するリスクを常に抱えている。
• デリバリープラットフォーム: Uber Eatsや出前館といったデリバリープラットフォームは、今や重要な販売チャネルであるが、飲食店に対して売上の35%前後という高い手数料を課している 49。これは実質的に、プラットフォーム側が価格決定権の一部を握っていることを意味し、デリバリー事業の利益率を大きく圧迫する要因となっている。

新規参入の脅威：中程度

• 参入障壁: 既存の大手チェーンが築き上げた強力なブランド力、大量仕入れによるコスト優位性（規模の経済）、全国に広がる優良な立地ネットワークは、新規参入者にとって高い障壁となる。
• 参入の可能性: しかし、特定のニーズに特化することで参入の余地は存在する。例えば、「焼肉ライク」は「一人焼肉」「短時間」「低価格」というコンセプトで、牛丼の主要顧客層である単身男性の需要を一部奪う脅威となっている 52。また、調理ロボットやゴーストキッチンといった新技術の普及は、店舗運営にかかる初期投資と固定費を低減させ、異業種からの参入を容易にする可能性がある。

代替品の脅威：高い

• 「安く・早く」のニーズを満たす代替品: ハンバーガー、立ち食いそば、セルフうどんチェーンなど、同価格帯のファストフード業態が強力な競合となる。中でも最大の脅威は、全国に約5万6,000店を展開するコンビニエンスストアである。近年のコンビニ弁当・おにぎりの品質向上は著しく、特にチルドタイプの牛丼弁当は、味・品質ともに専門店に迫っており、直接的な代替品として消費者の選択肢となっている 31。
• 「しっかりした食事」のニーズを満たす代替品: やよい軒や大戸屋といった定食屋チェーン、また、中食市場の拡大を牽引するスーパーマーケットの惣菜も、夕食などのシーンで牛丼と顧客を奪い合う代替品となる。

業界内の競争：非常に激しい

• 寡占市場でのシェア争い: 市場はゼンショーホールディングス（すき家）、吉野家ホールディングス（吉野家）、松屋フーズ（松屋）の大手3社による寡占状態にあり、そのシェアは合計で88%に達するとされる 3。ゼンショーグループ（すき家、なか卯）だけで市場の約半数を占めるというデータもある 39。このため、限られたパイを奪い合う熾烈な競争が常態化している。
• 競争軸の変遷: 2000年代には280円牛丼に象徴される激しい価格競争が繰り広げられた 53。現在は、単純な価格競争から、メニューの多様性（すき家）、伝統の味へのこだわり（吉野家）、定食メニューの充実と効率化（松屋）といった、各社の強みを活かした差別化競争へと軸足が移っている 55。しかし、コスト高騰下でのすき家による値下げ実施 25 など、価格競争が再燃する火種は常に燻っている。

このファイブフォース分析が示すのは、牛丼業界が「供給者」と「買い手」という上下からの強力な圧力に挟まれ、利益を圧迫される「スクイーズ・プレイ（挟み撃ち）」の構造に陥っているという厳しい現実である。これは一時的な状況ではなく、業界の構造的特徴と言える。「コモディティ化された原材料（牛肉、労働力）を仕入れ、低価格のコモディティ商品（牛丼）を販売する」というビジネスモデルは、本質的にこの挟み撃ちに対して脆弱である。この構造的罠から脱出するためには、ビジネスモデルの根幹に手を入れる必要がある。すなわち、①AIやロボットの導入によって労働力という「インプット」のコスト構造を根本から変えるか、②健康価値や体験価値といった独自性を付加することで牛丼という「アウトプット」を脱コモディティ化し、代替品との単純な価格比較から脱却するかの、いずれか、あるいは両方の戦略的選択が不可欠となる。

第5章：サプライチェーンとバリューチェーン分析

サプライチェーン分析

牛丼チェーンの競争力は、グローバルに展開される効率的なサプライチェーンに大きく依存している。

• 牛肉の調達構造: 主力食材である牛肉は、その大半を輸入に頼っており、主な調達先は米国、オーストラリア、カナダ、メキシコなどである 56。調達は大手商社を経由するケースが多いが、業界最大手のゼンショーホールディングスは「MMD（マス・マーチャンダイジング・システム）」と呼ばれる独自の仕組みを構築している。これは、原材料の調達から製造、加工、物流、販売までを一気通貫で管理する垂直統合モデルであり、世界中のサプライヤーから大量に直接買い付けることで、コスト競争力と安定供給を実現している。
• 調達リスクとヘッジ戦略: 2003年に発生したBSE問題は、米国産牛肉という単一の調達先に大きく依存することの脆弱性を業界に突きつけた。当時、米国産牛肉にこだわった吉野家が牛丼の販売休止に追い込まれたのに対し、代替としてオーストラリア産牛肉への切り替えを迅速に行ったすき家がシェアを拡大したという歴史は、調達先を多角化するリスクヘッジ戦略の重要性を示す象徴的な事例である 38。この教訓から、現在では各社とも複数の国からの調達を組み合わせることで、地政学リスク、為替変動、疾病リスクなどに対応している。
• セントラルキッチンの役割: サプライチェーンの中核を担うのがセントラルキッチン（集中調理工場）である。ここで牛肉の煮込みやタレの製造といった主要な一次加工を集中的に行い、真空パックなどで各店舗に配送する。このシステムは、以下の3つの重要な機能を持つ。
  1. 品質の標準化: どの店舗でも均一な味と品質を保証する。
  2. 店舗オペレーションの簡素化: 店舗での調理工程を大幅に削減する。これにより、熟練度の低いアルバイトでも短期間のトレーニングで調理が可能となり、提供スピードの向上と人件費の抑制に貢献する。
  3. スケールメリットの追求: 大規模工場での集中生産により、原材料の歩留まり向上や生産効率化を図り、コストを削減する。

バリューチェーン分析

牛丼チェーンの価値創出プロセスは、以下の活動によって構成される。

バリューチェーン活動	価値創出の源泉
購買・物流（インバウンド）	グローバルな調達網を活用した大量仕入れによるコスト競争力。特にゼンショーのMMDは他社の追随を許さない強力なケイパビリティとなっている。
製造（オペレーション）	セントラルキッチンでの効率的な一次加工と、店舗でのマニュアル化された最終調理プロセス。これにより、品質の安定と驚異的な提供スピードを実現している。
出荷・物流（アウトバウンド）	全国を網羅する自社または提携の物流網による、各店舗へのジャストインタイムでの食材配送。
マーケティング・販売	「早い、安い、うまい」という強力なブランドイメージの構築。テレビCMやウェブ広告、近年ではSNSを活用したプロモーション活動。
サービス	顧客がストレスなく食事を終えられる、効率化された店舗サービス。

テイクアウト・デリバリーによるバリューチェーンの変化:
テイクアウトやデリバリーの比率が高まることで、従来のイートイン中心のバリューチェーンは大きな変容を迫られている。具体的には、新たに「容器・包装コスト」と、売上の約35%にも達する「プラットフォーム手数料」というコストレイヤーがバリューチェーンに加わった 50。これは利益構造を直接的に圧迫する要因である。一方で、店舗の物理的な座席数という制約を超えて売上を拡大する機会も創出している。この変化に対応するため、環境配慮型容器の採用によるブランド価値向上 48 や、自社アプリによるモバイルオーダー促進（プラットフォーム手数料の回避）といった新たな価値創出活動が求められている。

第6章：顧客需要の特性分析

牛丼屋業界で成功を収めるためには、顧客が何を求め、なぜ特定のチェーンを選ぶのか（KBF: Key Buying Factor）を深く理解することが不可欠である。

顧客が求める価値（KBF）の優先順位

LINEリサーチが2025年に行った調査によると、顧客が牛丼チェーンを選ぶ理由は、伝統的な価値と新しい価値が混在していることがわかる 19。

• 伝統的KBF（依然として重要）
  • 価格の安さ（コストパフォーマンス）: 松屋が支持される理由の上位に「コストパフォーマンスがいい」が挙げられており、依然として最重要KBFの一つである 19。
  • 提供スピード: 吉野家の支持理由として「待ち時間が少ない・すぐに料理が出てくる」が上位にあり、ファストフードとしての基本機能は高く評価されている 18。
  • 味（定番の味）: 吉野家が支持される最大の理由は「肉がおいしい」「つゆがおいしい」であり、長年親しまれてきた伝統的な味へのロイヤルティは極めて高い 17。
  • 立地の良さ（入りやすさ）: すき家と松屋の支持理由のトップは共に「立地がいい」であり、日常生活の動線上に存在することが来店を促す大きな要因となっている 18。
• 新興KBF（重要性の高まり）
  • メニューの多様性: すき家が支持される理由の2位に「牛丼の種類が充実」が入っており、定番だけでなく、選ぶ楽しさや飽きさせない工夫が新たな顧客を惹きつけている 18。
  • 健康への配慮: 直接的な支持理由としてはまだ上位ではないものの、社会全体の健康志向の高まりを受け、サラダメニューや低糖質メニューの提供は、特に女性や健康意識の高い層を取り込む上で重要性を増している 58。
  • 店舗の清潔感・快適性: 女性が牛丼屋に行かない理由として「男性ばかりで入りづらい」「清潔でないイメージ」が挙げられることが多く 21、これらの心理的障壁を取り除く店舗環境の改善は、新規顧客獲得のための重要なKBFとなりつつある。
  • 利便性（テイクアウト・デリバリー、決済手段）: 中食需要の定着により、テイクアウトやデリバリーの利便性は来店動機と直結する。また、キャッシュレス決済の多様化への対応も、スムーズな顧客体験を提供する上で不可欠である。

顧客セグメント別のニーズ分析

• コア層（30代～50代男性）: この層は牛丼屋の利用率が最も高く、特に50代以上の男性では吉野家が一番人気となっている 16。彼らが求めるのは、長年慣れ親しんだ「安・早・うまい」という伝統的価値であり、特に吉野家の「変わらない味」への信頼が強い支持に繋がっている。
• Z世代: SNSでの情報収集や発信が日常的な世代であり、見た目のインパクト（例：「とろ〜り3種のチーズ牛丼」）や、アニメなどとのコラボキャンペーンへの反応が高い。また、調査によれば「一人でチェーン店での食事」に対する抵抗感が最も低い世代でもあり、今後のコア顧客となりうるポテンシャルを秘めている 61。
• 女性・ファミリー層: このセグメントの獲得が業界全体の成長の鍵を握る。入店への心理的障壁となっている「男性客中心の雰囲気」「清潔感の欠如」 21 を払拭するため、明るく清潔な内装、テーブル席の設置、プライバシーに配慮した座席配置などが求められる。メニュー面では、野菜を多く摂れるメニューや、子供向けのセットメニューの充実が有効である。すき家がロードサイドにテーブル席主体の店舗を展開し、多様なトッピングメニューを提供することで、この層の取り込みに一定の成功を収めている 14。

利用シーン別の需要特性

牛丼屋は、時間帯によって異なる顧客ニーズに応えることで、店舗の稼働率を高め、売上を最大化している。

• 朝食: 300円～500円台で提供される「朝定食」は、出勤前のビジネスパーソンや単身者にとって、コストパフォーマンスの高い選択肢となっている。利用頻度が昼食を上回る可能性も指摘されており 22、重要な収益源である。
• 昼食: 最も需要が集中する時間帯。「安く、早く、ボリュームのある食事」を求めるビジネスパーソンや学生が主要顧客となる。提供スピードが顧客満足度を大きく左右する。
• 夕食: 昼食とは異なり、「しっかりとした食事」を求めるニーズが高まる。松屋が得意とするような、牛丼以外の多様な定食メニュー（焼肉定食、ハンバーグ定食など）や、アルコールと小鉢を提供する「ちょい飲み」セットが、この時間帯の客単価向上に寄与する。
• 深夜: 繁華街やロードサイドの店舗では、深夜勤務者や飲んだ後の「シメ」の需要を取り込む。24時間営業はブランドの利便性を象徴するが、深刻な人手不足により、深夜オペレーションの維持自体が大きな経営課題となっている。

第7章：業界の内部環境分析

VRIO分析：持続的な競争優位の源泉

業界の競争優位性をVRIOフレームワーク（Value: 価値、Rarity: 希少性、Inimitability: 模倣困難性、Organization: 組織）で分析すると、各社が持つ独自の強みが明らかになる。

経営資源・ケイパビリティ	価値	希少性	模倣困難性	組織	競争優位
強力なブランド・ロイヤルティ（特に吉野家）	◎	◎	◎	〇	持続的競争優位
圧倒的な店舗網と優良立地（特にすき家）	◎	◎	〇	◎	持続的競争優位
グローバルな垂直統合サプライチェーン（MMD、特にゼンショー）	◎	◎	◎	◎	持続的競争優位
セントラルキッチンを活用した品質・コスト管理能力	◎	〇	△	◎	一時的競争優位
効率化された店舗オペレーションマニュアル	◎	〇	△	◎	一時的競争優位

• 持続的競争優位の源泉:
  • 吉野家のブランド力: 100年以上の歴史を通じて培われた「牛丼の元祖」というブランドイメージと、それに伴う顧客の強いロイヤルティは、他社が短期間で模倣することが極めて困難な無形資産である。
  • すき家の店舗網: 全国津々浦々に展開された約2,000店舗のネットワークは、圧倒的な顧客接点を生み出し、規模の経済（広告宣伝、物流効率）を実現する上での強力な基盤となっている。
  • ゼンショーのMMD: 原材料の調達から店舗での販売までを自社グループで一貫して管理する垂直統合モデルは、コストと品質を高度にコントロールする能力をもたらし、極めて模倣困難なケイパビリティである。
• 将来の環境変化への有効性: これらの資源は強力であるが、将来の環境変化に対して万能ではない。例えば、ブランド力も度重なる値上げやサービス品質の低下があれば毀損する。店舗網も、デリバリー比率が極端に高まればその価値は相対的に低下する。AIや自動化技術は、従来模倣困難とされたオペレーション能力の差を埋める可能性があり、競争のルールそのものを変えうる。

人材動向

• 採用難易度と要因: 飲食・宿泊業は、全産業の中で最もアルバイト採用活動の実施率が高い業種の一つであり、人手不足が極めて深刻である 62。厚生労働省のデータによれば、飲食物調理の職業の有効求人倍率は2.97倍に達し、求職者1人に対して3件の求人があるという「超・売り手市場」が常態化している 63。その背景には、他業態（小売、物流など）との時給競争の激化や、「きつい・汚い・危険」といった労働環境へのネガティブなイメージがある。
• 賃金トレンド: 全国的な最低賃金の継続的な上昇に加え、上記の人材獲得競争が、店舗スタッフの賃金を構造的に押し上げている。
• 外国人労働者への依存: 人手不足を補うため、外国人労働者への依存度は年々高まっている。厚生労働省の統計によれば、宿泊業・飲食サービス業で働く外国人労働者数は全体の約11.5%を占め、その数は増加傾向にある 64。特に、専門的な技能を持つ人材を受け入れる「特定技能」ビザの活用が拡大しており、今後もこの流れは加速すると見られる 65。

労働生産性

• 人時売上高: 労働生産性を測る重要な経営指標であり、「売上高 ÷ 総労働時間」で算出される 66。これは、従業員1人が1時間あたりにどれだけの売上を生み出したかを示す。一般的な飲食店では5,000円程度が目標とされるが、牛丼屋のような低価格・高回転率の業態では、これを下回る水準で推移していると推測される。人件費が高騰する中、この人時売上高の向上が収益性を確保する上で死活問題となる。
• 自動化による生産性向上のポテンシャル（定量的試算）:
  店舗オペレーションの自動化は、労働生産性を飛躍的に向上させる可能性を秘めている。例えば、配膳・下げ膳ロボットの導入により、ホールスタッフの業務負荷が軽減され、人件費を1割程度削減できたという事例も報告されている 68。
  • 試算例:
    • 前提条件: ある店舗の日商が16万円、1日の総労働時間が40時間とする。
    • 現状の人時売上高: 円時間円
    • 仮説: 配膳・下げ膳ロボットを導入し、ホール業務の労働時間を20%（8時間分）削減できたとする。
    • 導入後の総労働時間: 時間時間時間
    • 導入後の人時売上高: 円時間円
      この試算のように、自動化技術への投資は、人時売上高を25%向上させるほどのインパクトをもたらしうる。これは、人件費の上昇を吸収し、利益を確保するための極めて有効な手段となる。

第8章：AIがもたらす破壊的変革とインパクト

AI（人工知能）および関連技術は、牛丼屋業界のバリューチェーン全体に破壊的な変革をもたらし、新たな競争優位の源泉となりうる。そのインパクトは、①店舗オペレーション、②バックオフィス業務、③マーケティングと顧客体験の3つの領域に大別される。

① 店舗オペレーションの革新（省人化・効率化）

• 調理ロボット: 牛丼の「盛り付け」や「加熱調理」といった中核業務の自動化が進む。例えば、Wendy’sが導入したAI搭載ロボットフライヤーは調理時間を50%削減したと報告されている 43。同様に、大阪王将が導入した調理ロボット「I-Robo」は、熟練職人の鍋振りをAIで再現し、品質の安定化と効率化を実現した 43。牛丼業界においても、牛肉と玉ねぎを最適な火加減で煮込み、ご飯の上に均一に盛り付けるといった作業をロボットが担うことで、提供スピードのさらなる向上と、誰が作っても同じ味になるという品質の完全な均一化が実現可能となる。
• 配膳・下げ膳ロボット: すかいらーくグループが全社的に導入を進めているように、この技術は既に実用段階にある 42。ロボットが配膳・下げ膳を担うことで、ホールスタッフは店内を往復する単純作業から解放される。これにより、スタッフの身体的負担が劇的に軽減され、空いた時間で顧客への声かけやテーブルの清掃といった、より付加価値の高い接客業務に集中できるようになる 68。
• AIカメラによる顧客行動分析: 天井などに設置したAIカメラが、顧客の入店から着席、食事、退店までの一連の行動を匿名データとして分析する。これにより、顧客の動線、繁忙時間帯の座席利用率、メニューごとの滞在時間などを可視化し、店舗レイアウトの改善や人員配置の最適化に繋げることができる。

② バックオフィス業務の最適化（コスト削減・精度向上）

• AIによる需要予測: 勘と経験に頼っていた発注業務をデータドリブンなものへと変革する。マクドナルドの事例のように、過去の販売実績、曜日、時間帯、天候、近隣のイベント情報、さらにはSNSのトレンドといった膨大なデータをAIが分析し、来店客数やメニュー別の販売数を高精度で予測する 43。
• 発注・仕込みの自動最適化: 上記の需要予測に基づき、必要な食材の最適発注量をシステムが自動で算出し、発注を行う。さらに、店舗に対しては、予測販売数に応じた最適な仕込み量を指示する。これにより、経験の浅い店長でも過不足のない発注と仕込みが可能となり、欠品による機会損失と過剰在庫による食品ロスの両方を大幅に削減できる。吉野家も同様の自動発注システムの導入に取り組んでいる 46。
• AIによるシフト自動作成: 労働基準法などの法規制を遵守しつつ、AIが予測した繁閑データに基づいて、最適な人員配置を考慮した勤務シフトを自動で作成する。これにより、シフト作成にかかる店長の管理業務を大幅に削減するとともに、人件費の最適化を実現する。

③ マーケティングと顧客体験の向上（売上向上）

• 自社アプリを通じた1to1マーケティング: 松屋フーズ公式アプリのように、モバイルオーダーやポイントカード機能を持つ自社アプリは、顧客データを収集するための強力なツールとなる 70。AIが顧客一人ひとりの購買履歴（利用頻度、時間帯、好みのメニュー、よく頼むトッピングなど）を分析し、その顧客に最適化されたクーポンや新商品のレコメーションを自動で配信する。例えば、「頻繁にチーズトッピングを注文する顧客に対し、期間限定の新しいチーズ関連商品の割引クーポンを送る」といったパーソナライズされたアプローチが可能になり、客単価と利用頻度の向上が期待できる。
• AIによる新メニュー開発支援: 市場の食に関するトレンド、SNS上の口コミ（テキストマイニング）、競合他社の新商品情報などをAIがリアルタイムで分析し、次にヒットする可能性が高いメニューのコンセプトや食材の組み合わせを提案する。これにより、開発担当者の創造性を支援し、メニュー開発の成功確率を高める。

これらのAI活用は、単なるコスト削減策に留まらない。牛丼屋が「総合日常食プラットフォーム」へと進化する上で、AIは不可欠な戦略的実現技術（Enabling Technology）となる。多様なメニューを提供しようとすれば、オペレーションは複雑化し、食材の種類も増え、食品ロスのリスクは飛躍的に増大する。従来の人的オペレーションでは、この複雑性がコストを押し上げ、低価格モデルを崩壊させてしまう。しかし、AI搭載の調理ロボットが複雑な調理をこなし、AI需要予測が多品目の在庫を最適化し、AIマーケティングが多様な顧客に適切なメニューを届けることで、初めて「多様なメニュー」と「低コスト運営」の両立が可能になる。AIは、コスト削減のツールであると同時に、戦略的変革を可能にする基盤そのものなのである。

第9章：その他の主要トレンドと未来予測

「ファスト・ヘルシー」市場の開拓

消費者の健康志向は一過性のブームではなく、不可逆的なメガトレンドである。これに対応するため、従来の「早い・安い・うまい」に「健康的」という価値軸を加えた「ファスト・ヘルシー」市場の開拓が急務となる。具体的には、サラダをセットにしたメニュー、ご飯の代わりに豆腐やカリフラワーライスを選択できる低糖質（ロカボ）メニュー、鶏肉や魚を使った高たんぱくメニューなどが考えられる 30。これらのメニューは、これまで牛丼屋を敬遠しがちだった健康志向の強い女性や若年層を惹きつけるフックとなり、新たな顧客層の開拓に繋がる。

「総合日常食」への業態進化

牛丼という単一の強力な商品に依存するビジネスモデルは、BSE問題のような供給リスクに対して脆弱である。このリスクを分散し、より多くの顧客の多様な食シーンを獲得するために、牛丼屋は「総合日常食」を提供するプラットフォームへと進化する必要がある。松屋が定食メニューの充実に成功し、「みんなの食卓」というコンセプトを掲げているのはその好例である 55。カレー、丼物、うどん・そば、さらには季節限定の鍋料理など、メニューの多角化を進めることで、顧客の来店頻度を高め、飽きを防ぐことができる。ただし、この戦略を推進する上での課題は、専門性（牛丼屋らしさ）が希薄化し、ブランドイメージが曖昧になるリスクである。牛丼という強力なコアを維持しつつ、いかにメニューの幅を広げるかというバランス感覚が求められる。

グローバル展開の加速

約1,300兆円ともいわれる世界のフードサービス市場において、日本の外食企業が占める割合はごくわずかであり、海外、特に経済成長が著しいアジア市場は大きな成長機会である。すき家は既に中国、東南アジア、中南米に積極的に店舗網を拡大しており、海外店舗数は2,600店舗を超えている 72。松屋フーズも近年、ベトナムや香港への進出を果たし、ASEANを足掛かりとしたグローバル展開を本格化させている 75。グローバル展開における主要な課題は、①現地の食文化や嗜好に合わせたメニューのローカライズ、②宗教上の食の禁忌（例：イスラム教圏でのハラル対応）、③サプライチェーンの構築、④カントリーリスクの管理である。吉野家が過去にマレーシアで、タレに使用するワインが宗教上の理由で受け入れられず一度撤退した経験は、ローカライズの難しさを示している 78。

デリバリー・テイクアウト戦略の深化

中食需要の定着により、デリバリーやテイクアウトはもはや補助的な売上ではなく、事業の柱の一つとなっている。しかし、デリバリープラットフォームに支払う高い手数料は利益を圧迫する。この課題に対応するため、自社アプリによるモバイルオーダーを強化し、顧客を直接囲い込む戦略が重要となる。また、イートインスペースを持たず、デリバリーに特化した「ゴーストキッチン」業態は、都心部において低投資で商圏を迅速に拡大するための有効な選択肢となりうる。

サステナビリティへの対応

企業のサステナビリティ（持続可能性）への取り組みは、投資家や消費者からの評価を左右する重要な要素となっている。

• 食品ロス削減: AIによる需要予測の精度向上や、食べきれる量の提供（小盛りメニューなど）は、コスト削減と環境貢献を両立させる 79。
• サステナブルな調達: 環境負荷の少ない方法で生産された牛肉や、トレーサビリティが確保された食材の利用は、企業の信頼性を高める。
• 環境配慮型パッケージ: プラスチック使用量を削減し、植物由来の素材やリサイクル素材を使用したテイクアウト容器への切り替えは、企業の環境姿勢を示す上で不可欠となる 47。これらの取り組みは、短期的にはコスト増となる可能性があるが、長期的にはブランド価値を高め、特にエシカル消費を重視する若年層からの支持を獲得することに繋がる 41。

第10章：主要プレイヤーの戦略分析

牛丼市場は、それぞれ異なる強みと戦略を持つ3つの主要プレイヤーによって形成されている。

プレイヤー	戦略・ポジショニング	強み	弱み	AI/DXへの投資	海外展開
ゼンショーHD（すき家）	規模と多様性のリーダー。グローバルな垂直統合サプライチェーン（MMD）を背景にしたコスト競争力と、業界最多のメニュー数による幅広い顧客層へのアプローチを両立。	・圧倒的な店舗数（国内約2,000店）による規模の経済と顧客接点 15 ・豊富なトッピングや期間限定メニューによる多様性 18 ・M&Aによる多業態展開で培ったノウハウとグローバル調達力。	・過去のワンオペ問題に起因する労働環境へのネガティブイメージ。 ・品質よりも価格や多様性が優先されるというブランドイメージ。 ・異物混入事件など、品質管理上の課題が散見される 25。	MMDシステム自体がデータドリブンなサプライチェーン管理の根幹。店舗オペレーションの効率化にも注力。	積極的。中国、東南アジア、中南米などグローバルに約2,600店舗を展開し、海外事業を成長の柱と位置づけている 73。
吉野家HD（吉野家）	品質と伝統のブランドリーダー。「うまい、やすい、はやい」の原点に立ち、100年以上の歴史で培った牛丼の「味」とブランドへのこだわりを競争力の核とする差別化戦略 55。	・「牛丼の元祖」としての圧倒的なブランド力と、コアなファン層の強いロイヤルティ 17 ・長年守り続けてきた「秘伝のタレ」に代表される、味へのこだわりと品質。 ・高い知名度と信頼感。	・メニューの多様化において他社に後れを取り、保守的と見なされがち。 ・BSE問題発生時に牛丼販売を中止した判断が、すき家へのシェア流出を招いた過去がある 38。 ・1店舗あたりの生産性がゼンショーHDに劣る 81。	近年DX推進に注力。モバイルオーダー導入やキャッシュレス化、SNS活用による顧客接点強化を進めている 82。	早くから海外展開に着手。アジア、米国を中心に展開。ただし、現地の食文化や宗教への対応（ローカライズ）が課題となるケースも 78。
松屋フーズ（松屋）	効率性と定食のイノベーター。券売機やセルフサービスを他社に先駆けて導入したオペレーション効率化と、牛丼以外の定食メニューを強化する「みんなの食卓」戦略 55。	・券売機・セルフサービスによる効率化された店舗オペレーションと高い生産性 86。 ・「うまトマハンバーグ」など、ヒットを生み出す期間限定メニューや定食の開発力 87。 ・公式アプリを通じたデータ活用に積極的 88。	・3社の中では店舗数が最も少なく、規模の経済で劣る。 ・「牛丼」単体でのブランドイメージが、吉野家やすき家に比べてやや弱い。 ・財務の安定性がやや低下傾向にある 90。	業界内で最も先進的。自社アプリ「松屋モバイルオーダー」や「松弁ネット」を軸に顧客データを収集・活用し、店舗の省力化にも応用している 88。	比較的慎重であったが、近年加速。中国、台湾に加え、香港、ベトナムにも進出し、ASEANを新たな成長市場と位置づけている 75。

比較対象からの示唆

• 日本マクドナルド: ファストフード業界の王者であるマクドナルドの戦略は、牛丼業界にとって重要なベンチマークとなる。特に、自社アプリを中心としたDX戦略は秀逸である。モバイルオーダーによる顧客体験の向上、購買データに基づくパーソナライズされたクーポン配信、デリバリーサービスの拡充といった施策は、顧客の利便性を高め、来店頻度と客単価を向上させることに成功している 91。牛丼チェーンも、単に注文・決済をデジタル化するだけでなく、収集したデータをいかに顧客体験の向上に繋げるかという視点が不可欠である。
• 主要コンビニエンスストア: コンビニは、中食市場における最大の競合である。全国を網羅する圧倒的な店舗網、24時間営業という利便性、そしてPB（プライベートブランド）商品開発力を武器に、品質の高い弁当や惣菜を次々と投入している 32。特にセブン-イレブンのチルド弁当は、専用工場での生産により品質と長鮮度化を両立しており 31、牛丼チェーンのテイクアウト需要を直接的に侵食する脅威である。コンビニに対抗するためには、出来立ての温かさ、専門店の味、選べる楽しさといった、牛丼屋ならではの付加価値をより一層強化する必要がある。

第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項

これまでの包括的な分析を統合し、牛丼屋業界が直面する構造的課題を乗り越え、持続的な成長を達成するための戦略的指針を提言する。

今後5～10年で勝者と敗者を分ける決定的要因

今後、牛丼屋業界の勝者と敗者を分ける決定的要因は、「AI・自動化による究極のローコストオペレーションの実現」と「データ活用による顧客体験のパーソナライズ化」を両輪で達成できるか否かに尽きる。

原材料費と人件費の構造的な上昇により、伝統的なFLコスト管理は既に限界に達している。この現実から目を背け、小手先のコスト削減や安易な値上げに終始する企業は、コスト競争力と顧客からの支持の両方を失い、緩やかに衰退していくだろう。勝者となるのは、テクノロジーへの大胆な投資によってコスト構造を根本から変革し、そこで生み出した経営資源を、多様化する顧客ニーズに応えるための新たな価値創造（健康志向メニュー、快適な店舗体験、パーソナライズされたサービス）に再投資できる企業である。

戦略的オプションの評価

取りうる戦略的オプションは、大きく4つに分類できる。それぞれのメリット・デメリットを評価し、最適な針路を特定する。

戦略オプション	概要	メリット	デメリット・リスク	成功確率
1. 現状維持・漸進的改善	既存のビジネスモデルを維持しつつ、部分的なコスト削減やメニュー改良を行う。	投資が少なく、短期的なリスクが低い。	構造変化のスピードに対応できず、長期的にはジリ貧となる可能性が極めて高い。	低
2. AI・自動化特化型コストリーダーシップ	投資を店舗オペレーションの自動化・省人化に集中させ、徹底的なローコスト運営を目指す。	FLコストを劇的に削減し、価格競争において優位に立てる可能性がある。	顧客体験やブランド価値の向上が伴わない場合、新たな価格競争に陥るリスクがある。初期投資が巨額。	中
3. 健康・体験価値特化型プレミアム戦略	高価格帯の健康メニューや、カフェのような快適な店舗空間の創造に投資を集中し、ブランドイメージの刷新を図る。	新たな顧客層（健康志向層、女性層）を開拓し、高収益化を実現できる可能性がある。	既存のコア顧客が離反するリスク。ブランドイメージの転換に失敗し、中途半端なポジショニングに陥るリスクが高い。	低～中
4. 【推奨】ハイブリッド戦略：「AI駆動型・総合日常食プラットフォーム」への進化	AI・自動化でローコストオペレーションの基盤を確立し、そこで創出されたリソースを多様なメニュー開発とデータドリブンな顧客体験向上に再投資する。	コスト競争力と差別化を両立できる。多様な食シーンを捉えることで市場全体をターゲットにでき、持続的な成長が期待できる。	多額の先行投資と、オペレーション改革とマーケティング改革を同時に推進する高度な経営能力が求められる。実行の難易度が高い。	中～高

最終提言とアクションプラン

最終提言：
本分析に基づき、採用すべき最も有望な戦略は、オプション4の「AI駆動型・総合日常食プラットフォーム」への進化である。これは、業界が直面するコスト上昇、労働力不足、顧客ニーズの多様化という3つの構造的課題すべてに正面から応える、唯一の包括的かつ持続可能な戦略である。

実行に向けたアクションプラン（概要）：

この壮大な変革は、段階的に進める必要がある。以下に3つのフェーズからなる実行計画の概要を示す。

• Phase 1：基盤構築（1～2年）
  • 目的: AI・自動化によるオペレーション基盤の確立と、データ活用の準備。
  • 主要アクション:
    1. パイロット導入とROI検証: 特定エリアの店舗に調理ロボット、配膳・下げ膳ロボットを試験導入し、生産性向上効果（人時売上高）、コスト削減効果（人件費）、顧客満足度への影響を定量的に測定する。
    2. AI需要予測システムの導入: 全社的にAI需要予測システムを導入し、発注・仕込み業務の最適化に着手する。
    3. 自社アプリの機能拡充: モバイルオーダー機能のUI/UXを改善し、ポイントプログラムを魅力的にすることで、アクティブユーザー数とデータ収集量を最大化する。
  • 主要KPI: 人時売上高の15%向上、食品ロス率の30%削減、自社アプリアクティブユーザー数。
• Phase 2：業態変革（3～4年）
  • 目的: 新たな顧客セグメントの本格的な獲得と、ブランドイメージの再定義。
  • 主要アクション:
    1. 新世代店舗の展開: Phase 1で有効性が確認された自動化技術を標準装備した新フォーマット店舗（テーブル席中心、クリーンな内装）の展開を開始する。
    2. メニューポートフォリオの革新: 健康志向メニュー（サラダ、低糖質オプション）、ファミリー向けメニューを本格導入し、売上の柱に育てる。
    3. 1to1マーケティングの開始: 収集した顧客データを活用し、セグメント別のパーソナライズされたクーポン配信やレコメンドを開始する。
  • 主要KPI: 新規顧客セグメント（女性・ファミリー層）の売上構成比、健康関連メニューの売上構成比、リピート率。
• Phase 3：プラットフォーム化とグローバル展開（5年～）
  • 目的: 確立した新たなビジネスモデルを国内外に展開し、食のインフラとしての地位を確立する。
  • 主要アクション:
    1. 国内での水平展開: 新世代店舗フォーマットを既存店の改装も含めて全国に展開する。
    2. グローバル展開の加速: 確立した効率的な店舗モデルと多様なメニューポートフォリオを武器に、成長著しいアジア市場への展開を加速させる。
    3. 戦略的M&A・アライアンス: AI技術を持つスタートアップ、健康食品メーカー、物流企業など、自社のケイパビリティを補完する外部パートナーとの連携を積極的に模索する。
  • 主要KPI: 顧客生涯価値（LTV）、海外売上高比率、新規事業による売上高。

この変革の道のりは決して平坦ではないが、テクノロジーの力を最大限に活用し、顧客価値を再定義することによってのみ、牛丼屋業界はFLコストの呪縛から解放され、次世代の成長を掴むことができる。

第12章：付録

参考文献・引用データリスト

• 外食産業総合調査研究センター
• 農林水産省 統計情報
• 株式会社ゼンショーホールディングス IR資料
• 株式会社吉野家ホールディングス IR資料
• 株式会社松屋フーズホールディングス IR資料
• 日本食糧新聞
• 株式会社富士経済「外食産業マーケティング便覧」
• LINE株式会社「LINEリサーチ」
• 帝国データバンク（TDB）
• J-Net21（中小企業基盤整備機構）
• その他、本レポート中に引用した各種ウェブサイト及び調査レポート

引用文献

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2. 外食業界の動向と展望｜株式会社 帝国データバンク[TDB], https://www.tdb.co.jp/report/industry/u01-gaisyoku/
3. 牛丼市場は“御三家”がシェア80％以上。メニュー多角化を進める吉野家の「狙い」とは – 日刊SPA!, https://nikkan-spa.jp/2011154
4. 外食主要カテゴリーの2030年市場を予測 ｜ プレスリリース ｜ 富士 …, https://www.fuji-keizai.co.jp/press/detail.html?cid=23139
5. 【2025年版】牛丼チェーンの店舗数ランキング｜日本ソフト販売 …, https://www.nipponsoft.co.jp/blog/analysis/chain-gyudon2025/
6. 【2024年版】牛丼チェーンの店舗数ランキング – 日本ソフト販売, https://www.nipponsoft.co.jp/blog/analysis/chain-gyudon2024/
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8. 外食市場に関する調査を実施（2024年） | 市場調査とマーケティングの矢野経済研究所, https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3642
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10. 惣菜管理士特集：データで見る中食産業 2025年版惣菜白書 – 日本食糧新聞, https://news.nissyoku.co.jp/news/fukushima20250604011859027
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14. ヤバすぎる快進撃…「後発すき家」が吉野家・松屋をブチ抜いた、牛丼界最強の理由とは, https://www.sbbit.jp/article/cont1/168863
15. 牛丼チェーン勢力図を作ったら吉野家、松屋、すき家の地域戦略が見えてきた – note, https://note.com/gen336/n/nf86232243273
16. 牛丼店 | 市場調査データ | J-Net21[中小企業ビジネス支援サイト], https://j-net21.smrj.go.jp/startup/research/restaurant/cons-gyudonten.html
17. 好きな牛丼チェーン店、重視するのは味？値段？立地？ 人気1位はどこ【LINEリサーチ調べ】, https://otona-life.com/gourmet/155273/
18. 【LINEリサーチ】一番好きな牛丼のチェーン店（2025年版）、「すき家」と「吉野家」がTOP2, https://www.fnn.jp/articles/-/835392
19. 一番好きな牛丼のチェーン店（2025年版）、TOP2は「すき家」と「吉野家」！それぞれの好きな理由は？, https://lineresearch-platform.blog.jp/archives/46468961.html
20. 牛丼3社が消費者からどう映るのか – 日本食糧新聞・電子版, https://news.nissyoku.co.jp/column/ogura20240705
21. よく行く牛丼チェーンは 1 位すき家、2 位吉野家 – 株式会社mitoriz, https://www.sbfield.co.jp/upload/file/pressrelease130724.pdf
22. 外食・中食 調査レポート＞伸びる外食業態の朝食市場規模、 朝食は昼食より利用頻度が1.5倍高いチェーンも – サカーナ・ジャパン, https://www.npdjapan.com/press-releases/pr_20250709/
23. [食品]単身世帯の増加が食品産業に及ぼす影響詳細を見る | 産業フォーカス | InvestKOREA(JPN), https://www.investkorea.org/ik-jp/bbs/i-685/detail.do?ntt_sn=466339
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26. 【日本株】円安によるインバウンド効果で注目される食肉関連株 | 鈴木一之 – マネクリ, https://media.monex.co.jp/articles/-/24322
27. 15％が、経営継続が危ういと回答～飲食店の2025最低賃金調査～ | 株式会社シンクロ・フード, https://www.synchro-food.co.jp/news/press/6733
28. 2025年度の最低賃金改定について独自調査。飲食店での人件費高騰への具体的な対策は？, https://www.inshokuten.com/foodist/article/8061/
29. 営業制限が続くも出店モデルの再構築や業態転換により市場は活性化 | 株式会社矢野経済研究所 | プレスリリース配信代行サービス『ドリームニュース』, https://www.dreamnews.jp/press/0000267005/
30. 2025年の飲食トレンドを予測！注目のメニューやコンセプトを紹介 …, https://www.keycoffee.co.jp/business/kaigyo-navi/category/knowhow/detail/2025trend-of-industry/
31. セブンイレブン／チルド弁当の容器本体を紙製に切り替え | 流通ニュース, https://www.ryutsuu.biz/commodity/m060840.html
32. 拡大する中食ビジネスの 最新トレンドとその展望, https://www.bugin-eri.co.jp/research/research02/file/0638525fdf15bd54229f0b43a15dae1c010a3b69.pdf
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42. 大手企業の導入事例にみる配膳ロボット活用のポイントとは – NECプラットフォームズ, https://www.necplatforms.co.jp/solution/food/column/column67.html
43. 飲食店×AI活用事例10選！前年比120%に売上向上した理由は？ | AI Front Trend, https://ai-front-trend.jp/ai-restaurants/
44. 外食での食品ロス削減の取組 – 大阪府, https://www.pref.osaka.lg.jp/o120110/ryutai/foodloss/gaishoku.html
45. ３ 地方公共団体や事業者の取組事例 – 農林水産省, https://www.maff.go.jp/j/shokusan/gaishoku_shokubunka/attach/pdf/index-495.pdf
46. (株)吉野家における 食品リサイクル・食品ロス削減の取組について, https://www.env.go.jp/council/03recycle/%E8%B3%87%E6%96%99%EF%BC%95%20%E6%A0%AA%E5%BC%8F%E4%BC%9A%E7%A4%BE%E5%90%89%E9%87%8E%E5%AE%B6%E3%83%9B%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%82%B9%E3%80%80%E3%83%92%E3%82%A2%E3%83%AA%E3%83%B3%E3%82%B0%E8%B3%87%E6%96%99.pdf
47. 64.【飲食店向け】環境に優しい容器を揃えてSDGsを取り組もう 紙コップ・プラカップ・割り箸・天削箸・竹箸など日用品通販の【みやこ】, https://www.miyaco.jp/hpgen/HPB/entries/100.html
48. 環境だけでなく農業にも貢献できる国産のバイオマスプラスチックを選択 | 吉野家公式ホームページ, https://www.yoshinoya.com/2023/news20230216/
49. 【2025年最新】Uber Eats（ウーバーイーツ）加盟店のメリットとは？店舗登録方法や費用を紹介, https://aumo.jp/articles/967047
50. 【2025年最新】Uber Eats(ウーバーイーツ)の店舗側手数料と利益のリアル！知らなきゃ損するポイントを解説 ワイマガBiz – Wiz cloud, https://012cloud.jp/article/uber-eats-comission
51. 飲食店向け：ウーバーイーツ（UberEats）の料金は？導入時のポイントを徹底解説！, https://www.tenpos.com/foodmedia/management/1666/
52. 焼肉業界で閉店が相次ぐ理由｜焼肉ライクの事例から学ぶ飲食店経営の光と影, https://hoken-kyokasho.com/%E7%84%BC%E8%82%89%E6%A5%AD%E7%95%8C%E3%81%A7%E9%96%89%E5%BA%97%E3%81%8C%E7%9B%B8%E6%AC%A1%E3%81%90%E7%90%86%E7%94%B1%EF%BD%9C%E7%84%BC%E8%82%89%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%82%AF%E3%81%AE%E4%BA%8B%E4%BE%8B
53. 物価高時代にこそ輝く！吉野家牛丼の歴史と価格変動を追ってみた。 – 岩井コスモ証券, https://www.iwaicosmo.net/report/post_641.html
54. 「吉野家の牛丼並盛」10年前280円、今は468円 物価高で「1杯1000円」になる可能性, https://www.j-cast.com/2024/03/03478912.html?p=all
55. 牛丼三国志、勃発！価格競争から脱却せよ！～マーケティング戦略徹底分析 – ゆいマーケ, https://yui-marke.com/article/3985/
56. すき家の安全・安心, https://www.sukiya.jp/about/safety.html
57. 牛肉 | 食の安全へのこだわり – ゼンショーホールディングス, https://www.zensho.co.jp/jp/businessmodel/safety/beef.html
58. 外食に求める生活者の健康感とは？ファストフード利用者に向けたスマートミールの可能性, https://wellnesslab-report.jp/2978/
59. 1位すき家、2位吉野家、3位松屋 女性50%は牛丼チェーンに行かない – マイナビウーマン, https://woman.mynavi.jp/article/130724-087/
60. 3位松屋！ 一方、牛丼チェーンに行かない人は女性50%、男性25%！ – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000007.000007449.html
61. インスタ映えが検索スタイルまで変えた？ 10代は「SNS検索」が「検索エンジン」を上回る【野村総研調べ】 | Web担当者Forum, https://webtan.impress.co.jp/n/2022/04/27/42671
62. アルバイト市場 総括レポート 2025年版（2024年度実績） | マイナビキャリアリサーチLab, https://career-research.mynavi.jp/reserch/20250703_98335/
63. 【データで解説】飲食店が今すぐ外国人採用に踏み切るべき「3つの数字」とは | Guidable Jobs, https://guidablejobs.jp/contents/how-to-recruit/11819/
64. 「外国人雇用状況」の届出状況まとめ （令和４年10月末現在） – 厚生労働省, https://www.mhlw.go.jp/content/11601000/001079172.pdf
65. 飲食業界における外国人雇用の動向と今後の傾向！人手不足解消の鍵は特定技能ビザにあり？, https://gf-support.com/media/news250219
66. 注目すべき経営指標「人時売上高」とは？飲食店の生産性を上げる方法 | フードビジネス.com, https://food-business.funaisoken.co.jp/biz_eat_out/biz_eat_out_consulting/eat_evaluation/eat_evaluation_column/9869/
67. 飲食店の「人時売上高」という経営指標を知っていますか？, https://pro.kao.com/jp/food-biz-support/management/business-column/013/
68. 【都道府県別】配膳ロボット導入店舗48選！ロボットの導入効果も …, https://dfarobotics.com/topics/0wcgld56sz/
69. 配膳ロボットの導入店舗事例4選！導入効果やおすすめの店舗なども解説 – Bizcan, https://bizcan.jp/column/haizenrobot-dounyutenpo/
70. 松屋公式アプリ250万ダウンロード突破記念！「松屋モバイルオーダー付与ポイント3倍キャンペーン」開催 – 松屋フーズ, https://www.matsuyafoods.co.jp/whatsnew/campaign/41942.html
71. 松屋モバイルオーダー導入店舗拡大！, https://www.matsuyafoods.co.jp/whatsnew/topics/26570.html
72. ゼンショーホールディングス投資分析レポート：「すき家」から世界へ、食のインフラを築く巨人 – note, https://note.com/fp_wacky/n/n3a2b953d2dc8
73. キーマンインタビュー | 泉盛餐飲（上海）有限公司 – ちゃいなび by Concierge, http://chainavi.cn/detail.php?id=766&city_id=4&mid=11&mcategory=26
74. ZHD 会社案内2025 – ゼンショーホールディングス, http://www.zensho.co.jp/jp/resource/pdf/company/CONCEPT2025_jpn.pdf
75. 海外店舗｜松屋フーズの取り組み｜企業情報, https://www.matsuyafoods-holdings.co.jp/shop/kaigai.html
76. 松屋、ASEAN初出店となるベトナム進出 | 変化するアジア・大洋州の消費市場 – 特集 – ジェトロ, https://www.jetro.go.jp/biz/areareports/special/2025/0103/173156eccc47193c.html
77. 海外子会社設立に関するお知らせ – 松屋フーズホールディングス, https://www.matsuyafoods-holdings.co.jp/wordpress/wp-content/uploads/2024/02/240221_ir_01.pdf
78. 世界のYOSHINOYA | 「新世代吉野家」 株式会社吉野家 採用サイト, https://recruit.yoshinoya.com/world/
79. 飲食店における食品ロスの取り組みについて | 原因と対策を解説！ – 山﨑株式会社, https://yamasaki.jp/archives/2016
80. 食品ロス削減と外食産業のメリット – ロスゼロ, https://losszero.jp/blogs/column/col_210
81. Q. 牛丼チェーン3社の徹底分析！好調な決算を発表した吉野家の成長戦略とは？, https://irnote.jp/article/2024/06/03/347.html
82. 売上成長も利益は減少…吉野家の戦略転換を徹底分析！ – note, https://note.com/career_marke/n/nac8d2f36ec7d
83. 吉野家CMOが明かす、飲食店マーケティングの勝ちパターンとは – ぐるなびPRO, https://pro.gnavi.co.jp/magazine/t_res/cat_2/a_3918/
84. 吉野家の経営戦略とは？外食産業で成功した要因と今後の展望を解説 | MA-STARS -マスターズ-, https://ma-stars.jp/management-strategy/2885/
85. グループ中期経営計画 – 吉野家ホールディングス, https://www.yoshinoya-holdings.com/file/ir/management/2025-2029_medium_term_management_plan.pdf
86. 牛丼チェーン4ブランドの口コミ分析レポート最新版！15万件超の口コミから読み解く評価傾向の違いとは？ | 株式会社movのプレスリリース – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000844.000024246.html
87. 松屋、吉野家、すき家のメニュー・価格を比較。快進撃の「うまトマ」等、各社の戦略は？ – マナミナ, https://manamina.valuesccg.com/articles/4525
88. 導入事例 – 株式会社松屋フーズ様 – NAVITIME Location Cloud, https://location-cloud.navitime.co.jp/case/lx60jznd
89. お客様を“儲けさせる” 松屋フーズ公式アプリに込める思いとは App Ape Award 2023 リテール賞アプリインタビュー – フラーのデジタルノート, https://note.fuller-inc.com/n/ne94158fdfc71
90. (株)松屋フーズホールディングス【9887】：株価・株式情報 – Yahoo!ファイナンス, https://finance.yahoo.co.jp/quote/9887.T
91. マクドナルドのDX事例から学ぶ変革のコツ | はじめてのIT化, https://aka-link.net/mcdonalds-dx/
92. 【2025年最新】コンビニ業界の動向6選！仕事内容や志望動機・自己PRのポイントも紹介, https://www.s-agent.jp/column/16569