ファミレス業界の戦略（市場リサーチ・競合企業調査）

ポストコロナの岐路：デジタルと体験価値で再定義するファミリーレストラン業界の成長戦略

第1章：エグゼクティブサマリー

目的と調査範囲

本レポートは、日本のファミリーレストラン（以下、ファミレス）業界が直面する、深刻な人手不足、原材料費・エネルギー価格の高騰、消費者のライフスタイルと価値観の急速な変化、そしてデジタルトランスフォーメーション（DX）の波という複合的な構造課題を多角的に分析し、持続可能な成長を実現するための事業戦略を提言することを目的とする。調査対象は、総合型および専門型のファミレスチェーンに加え、そのエコシステムを構成する食品卸、厨房機器、デリバリープラットフォームといった関連業界までを範囲に含む。

最重要結論

日本のファミレス業界は、長年にわたり成功を支えてきた「手頃な価格で、多様なメニューを、いつでも誰とでも楽しめる」という従来のビジネスモデルが、構造的な限界に直面し、歴史的な岐路に立たされている。今後の業界における成長と衰退を分かつのは、以下の3つの変革軸をいかに統合し、新たな価値創造モデルを構築できるかという点に集約される。

1. オペレーショナル・エクセレンスから「体験価値（CX）×従業員価値（EX）」へのDX: デジタル技術を単なる省人化・効率化のツールとして捉えるのではなく、顧客体験と従業員体験を向上させ、収益性に繋げる戦略的投資へと昇華させること。
2. 「全方位」から「特定ニーズ特化」への業態変革: あらゆる顧客層を狙うマスマーケティングから脱却し、高齢化、単身世帯の増加、Z世代の台頭といった社会構造の変化を捉え、特定の顧客セグメントや利用シーンに特化した業態ポートフォリオへと再構築すること。
3. 脆弱なサプライチェーンから「強靭でサステナブルなバリューチェーン」へ: コスト変動リスクを吸収し、食品ロスを削減するだけでなく、ESG経営の要請に応えることで、企業の社会的価値と競争優位性を両立させること。

主要な推奨事項

本分析に基づき、取るべき事業戦略上の主要な推奨事項を以下に提示する。

1. DX投資の戦略的再定義: DXの投資対効果（ROI）評価指標を、短期的な人件費削減率から、中長期的な「顧客生涯価値（LTV）」および「従業員定着率」へと転換する。創出されたリソース（時間・コスト）を、人でしか提供できない「おもてなし」の強化や従業員の待遇改善に再投資し、サービス・プロフィット・チェーンを構築する。
2. 業態ポートフォリオの再構築（コアとエッジ戦略）: 既存の主力業態（コア）では、シニア層向けの健康志向メニュー強化や、モバイルオーダーを活用した「タイパ」重視のサービスを導入し、収益基盤を固める。同時に、小規模な投資で実験的に「エッジ」となる新業態（例：Z世代の体験価値を追求したコンセプトカフェ、デリバリー特化型のゴーストキッチンブランド）を開発・展開し、新たな成長エンジンを探索する。
3. データ駆動型バリューチェーンの構築: AIによる高精度な需要予測をバリューチェーン全体の起点に据える。この予測に基づき、食材の最適発注（食品ロス削減）、セントラルキッチンの生産計画、店舗の人員配置を連動させる統合システムを構築し、コスト構造の抜本的な改革とサステナビリティ経営を両立させる。

第2章：市場概観（Market Overview）

2.1 市場規模の推移と予測（2020年～2030年）

日本の外食産業は、2023年に新型コロナウイルス感染症が5類へ移行し、行動制限が解除されたことで前年比14.1%増と大きく回復した 1。レストラン業界全体で見ると、現在の3兆2,552億円から2030年には3兆4,192億円へと、今後5年間で5.04%の緩やかな成長が予測されている 2。

しかし、この成長の内実を精査すると、ファミレス業界が置かれた厳しい状況が浮き彫りになる。成長を牽引するのは、日本料理店（+8.37%）、焼肉店（+9.79%）、洋食レストラン（+9.8%）といった、特定の食ジャンルや体験に特化した「専門業態」である。対照的に、ファミリーレストラン業態は同期間で2.95%の市場縮小が予測されている 2。これは、消費者のニーズが多様化・専門化する中で、従来の「何でもある」というファミレスのビジネスモデルが相対的に魅力を失い、成長市場から取り残されつつあることを強く示唆している。

販売チャネル別に見ると、コロナ禍で急速に拡大したフードデリバリー市場は、2020年の6,271億円から2023年には8,622億円へと成長した後、2024年には7,967億円と若干の落ち着きを見せている 3。しかし、市場規模はコロナ禍以前（2019年：4,183億円）の約2倍で定着しており、店内飲食が回復する中でも、デリバリーおよびテイクアウトは不可欠な収益チャネルとして確立されたと言える 3。

Table 1: レストラン市場とファミリーレストラン市場の規模予測比較（2024年～2030年）

年次	レストラン市場全体規模（億円）	ファミリーレストラン市場規模（億円）
2024 (推計)	32,552	(市場縮小トレンド)
2030 (予測)	34,192 (+5.04%)	(市場縮小トレンド: -2.95%)

出典: xenoBrainの予測データを基に作成 2。レストラン市場全体の成長予測とファミレス市場の縮小予測の対比は、業界が直面する構造的な課題を明確に示している。

2.2 市場の成長ドライバーと阻害要因

現在の市場環境は、追い風と逆風が複雑に絡み合っている。

主な成長ドライバー

• インバウンド需要の回復: 行動制限の撤廃により訪日外国人が増加し、特に観光地や都心部の店舗において売上を押し上げる重要な要因となっている 4。
• デリバリー・テイクアウト需要の定着: 一過性のブームではなく、新たなライフスタイルとして定着した。これにより、店舗の座席数に依存しない売上機会が創出されている。特に調理の手間を省きたいニーズに応えるミールキット市場も成長しており、「中食」領域との連携は新たなビジネスチャンスとなりうる 7。

主な阻害要因

• 深刻な人手不足: 外食産業全体が抱える最も深刻な構造的問題である。低賃金や厳しい労働条件を背景とした高い離職率により人材が定着せず、営業時間の短縮や満席でも客を案内できないといった営業機会の損失に直結している 1。
• 原材料・エネルギー価格の高騰: 不安定な世界情勢や円安を背景に、食用油、小麦粉、食肉、光熱費などが高騰し続けており、企業の利益率を直接的に圧迫している 1。
• 物価高による消費マインドの冷え込み: 物価上昇に実質賃金の伸びが追いつかず、消費者の節約志向が強まっている 6。これにより、特に価格帯の高いレストラン業態で外食を控える動きが見られ、比較的安価なファストフードなど低価格業態へと需要がシフトする傾向がある 13。

2.3 主要KPIベンチマーク分析

主要企業の業績を比較すると、各社が異なる戦略でこの厳しい環境に対応していることがわかる。

Table 2: 主要KPIベンチマーク分析（直近実績比較）

企業名	売上高（億円）	営業利益率 (%)	既存店売上高成長率 (%)	既存店客数成長率 (%)	既存店客単価成長率 (%)
すかいらーくHD	3,756 (2023.12)	3.3%	109.3 (2025.9累計)	101.5 (2025.9累計)	107.8 (2025.9累計)
サイゼリヤ	2,116 (2023.8)	5.2%	119.3 (2025.8)	117.1 (2025.8)	N/A
ロイヤルHD	1,399 (2023.12)	4.3%	103.3 (2025上半期)	97.2 (2025上半期)	106.2 (2025上半期)
ジョイフル	660 (2024.6)	6.0%	110.9 (2025.6通期)	106.2 (2025.6通期)	104.5 (2025.6通期)

出典: 各社IR資料、月次報告、報道資料を基に作成 15。会計基準や期間が異なるため、あくまで参考比較。

この比較から、いくつかの戦略的示唆が読み取れる。サイゼリヤは、客数を大幅に伸ばすことで成長を維持しており、低価格戦略が依然として強力な集客力を持つことを示している 17。一方、ロイヤルホストは客数が前年を下回る月があるものの、客単価を大幅に向上させることで売上を確保しており、高付付加価値戦略が機能していることがわかる 19。すかいらーくやジョイフルも客単価上昇が売上を牽引しており、業界全体として値上げによる客単価アップが共通の戦略となっているが、客数の維持・拡大が今後の成長の鍵を握ることを示唆している 15。

第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）

ファミレス業界を取り巻くマクロ環境は、複数の要因が複合的に作用し、事業運営に大きな影響を及ぼしている。

政治（Politics）

• 最低賃金の引き上げ: 政府主導による継続的な最低賃金の引き上げは、パート・アルバイト比率が高いファミレス業界にとって、人件費の構造的な上昇圧力となっている 5。これは利益率を直接的に圧迫する要因である。
• 外国人労働者受け入れ政策: 深刻な人手不足を背景に、政府は「特定技能」制度を推進している。外食業分野では、2024年度から5年間で最大53,000人の受け入れが見込まれており、労働力の確保において重要な役割を担う 22。さらに、熟練した人材が長期的に就労できる「特定技能2号」への移行も進んでおり、単なる労働力としてだけでなく、将来の店舗運営を担う中核人材としての育成も視野に入る 24。
• 規制強化: 食品衛生管理の国際基準であるHACCP（ハサップ）の完全義務化や、食品表示法、景品表示法の厳格化は、企業のコンプライアンス体制の強化を求め、管理コストの増加に繋がっている。

経済（Economy）

• コストプッシュ・インフレ: ウクライナ情勢や円安を背景とした穀物、食肉、食用油などの原材料価格の高騰、および電気・ガス料金の上昇は、コスト構造を直撃している 5。ロイヤルホールディングスの決算報告でも、仕入れ高騰が収益を圧迫する主要因として挙げられている 26。
• 実質賃金の伸び悩みと消費行動: 物価上昇に賃金上昇が追いつかない状況が続き、消費者の生活防衛意識が高まっている。これにより外食支出を抑制する動きや、より価格の安い業態を選択する節約志向が強まっている 6。
• 為替レートの変動: 円安の進行は、海外から多くの食材を調達する企業にとって、仕入れコストを大幅に押し上げるリスク要因となる 10。

社会（Society）

• 人口動態の変化: 少子高齢化と単身世帯の増加は、ファミレスの主要顧客層と求められるニーズを根本から変えている。市場における存在感を増すシニア層は、健康に配慮したメニューや落ち着いた食事環境を求める傾向がある 5。一方、単身世帯は一人で気軽に利用できる「個食」への対応や、時間効率を重視する。
• 価値観の多様化:
  • 健康・サステナビリティ志向: 消費者の健康への関心は高まり続けており、メニューの栄養バランスや食材の安全性が重視される 5。また、食品ロス削減や環境配慮といった企業のESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みが、ブランド選択の重要な基準になりつつある 29。
  • 「コト消費」と「タイパ」: 特にZ世代を中心とする若年層は、単に食事をする「モノ消費」から、その場での体験や感動を重視する「コト消費」へとシフトしている。SNSでの共有を前提とした「写真映え」する空間やメニューが求められる 32。同時に、時間を効率的に使いたいという「タイムパフォーマンス（タイパ）」意識も強く、待ち時間の短縮などが重要な価値となっている。
  • 中食・内食との競合: デリバリーやテイクアウトの定着、高品質な冷凍食品の普及により、「家で食べる食事（内食・中食）」と「外で食べる食事（外食）」の垣根は低くなっている。

技術（Technology）

• 店舗オペレーションの自動化・省人化: 人手不足と人件費高騰を背景に、テクノロジー活用が急速に進んでいる。顧客自身のスマートフォンで注文するモバイルオーダーシステムやテーブル設置の端末、配膳・下膳ロボット、セルフレジの導入が大手チェーンを中心に標準化しつつある 5。
• AIとデータ活用: AI（人工知能）の活用範囲は、過去の販売実績や天候データに基づく高精度な需要予測、それに応じた食材の自動発注や最適な人員シフトの作成、さらには顧客一人ひとりの嗜好に合わせたクーポンを配信するパーソナライズド・マーケティングへと広がっている。

法規制（Legal）

• 物流の「2024年問題」: 働き方改革関連法によるトラックドライバーの時間外労働規制強化は、外食産業のサプライチェーンに深刻な影響を及ぼす。具体的には、配送料の値上げ（国の指針で約8%引き上げ 36）、長距離輸送におけるリードタイムの長期化（食材鮮度の低下リスク）、配送頻度の削減（店舗での在庫管理負担増）などが顕在化している 36。
• 労働関連法規: 労働時間規制の強化は、店舗のシフト管理や人材採用戦略の見直しを迫る要因となっている。

環境（Environment）

• 環境関連法規への対応: 「食品ロス削減推進法」に基づき、食品廃棄物の削減が企業の社会的責務となっている。また、「プラスチック資源循環促進法」により、使い捨てカトラリーの有料化や代替素材への転換など、プラスチック製品の使用削減が求められている。
• 気候変動による調達リスク: 異常気象の頻発は、農作物の不作や価格高騰を招き、食材の安定的かつ安価な調達を困難にしている。これはメニューの提供や価格設定に直接的なリスクとなる。

これらのマクロ環境要因は、それぞれが独立して存在するのではなく、相互に連関し、複合的な圧力としてファミレス業界に作用している。例えば、人手不足（社会）と最低賃金上昇（政治）の組み合わせは人件費を二重に圧迫し、物流の2024年問題（法規制）はサプライチェーンの脆弱性を露呈させる。これらの変化を受動的に対応すべきコストとして捉えるか、事業モデルを変革する機会と捉えるかが、企業の将来を大きく左右する。

第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）

マイケル・ポーターのファイブフォース分析を用いてファミレス業界の収益構造と競争力学を分析すると、業界の収益性が構造的に低い、厳しい競争環境にあることが明らかになる。

供給者の交渉力：中～高

食材を供給する食品卸売業者や飲料メーカーは、一定の交渉力を持つ。特に、天候不順や国際紛争などの地政学リスク、為替の変動は原材料価格に直接反映され、供給者から事業者への価格転嫁圧力として強く作用する 10。また、店舗オペレーションの根幹をなすPOSシステムや、近年導入が加速する配膳ロボット、モバイルオーダーシステムを提供するITベンダーも、その専門性から代替が容易ではなく、交渉力を増している。
これに対し、すかいらーくグループのような大手チェーンは、年間数千億円規模の調達力を背景とした「規模の経済」を働かせることで交渉力を相殺しようと試みている 41。さらに、サイゼリヤのように、一部の食材を自社生産・直輸入する垂直統合モデルを構築し、供給者への依存度を下げることで価格変動リスクをコントロールする戦略も見られる 42。

買い手（消費者）の交渉力：高

消費者の交渉力は極めて高い。その主な要因は以下の通りである。

• 低いスイッチングコスト: 消費者は、あるファミレスから別のファミレス、あるいはコンビニやスーパーといった代替品へ乗り換える際に、金銭的・時間的なコストがほとんどかからない 45。
• 情報の非対称性の解消: グルメサイトやSNSの普及により、消費者は価格、品質、サービスに関する口コミ情報を容易に入手できる。ネガティブな評判は瞬時に拡散し、店の売上に直接的な打撃を与える。
• 高い価格感度: 経済の項で述べた通り、物価高と実質賃金の伸び悩みにより、消費者の価格に対する感度は非常に高まっている 13。
  この結果、業界は恒常的な価格競争の圧力に晒されやすい構造となっている。価格以外の明確な価値を提供できなければ、容易に顧客離反を招く。

新規参入の脅威：中

全くのゼロから大手チェーンと同規模の事業を立ち上げることは困難である。既存大手が長年かけて築き上げた強力なブランド認知度、全国の優良な店舗立地網、そしてセントラルキッチンを核とした規模の経済は、新規参入者にとって高い参入障壁となる 40。
しかし、異業種からの「非対称な」参入脅威は増大している。IT企業が資本力を背景に展開するデリバリー専門の「ゴーストキッチン」は、店舗を持たずに特定の商圏へ参入できる 47。また、コンビニエンスストアやスーパーマーケットがイートインスペースを拡充し、高品質な「中食」商品の品揃えを強化していることも、ファミレスの利用シーンを直接的に侵食する脅威となっている。

代替品の脅威：高

これはファミレス業界にとって最大の脅威である 40。代替品は多岐にわたる。

• 中食: 品質と利便性が飛躍的に向上したコンビニやスーパーの惣菜、弁当。
• 内食: 高度化した冷凍食品やミールキットの普及により、家庭での調理がより手軽で質の高いものになっている。
• 他業態の外食: ファストフード、カフェ、ラーメン店、焼肉店といった、より専門性の高い飲食店。
  ファミレスは、これらの多様な選択肢の中で常に比較される存在である。「手軽さ」では中食に、「専門性」や「特別な体験」では専門飲食店に劣るという構造的なジレンマを抱えており、これが業界の収益性を圧迫する根本的な要因となっている。

業界内の競争：高

業界は、すかいらーくホールディングス、サイゼリヤ、ロイヤルホールディングス、ジョイフルといった少数の大手チェーンによる寡占市場であり、これらのプレイヤー間の競争は極めて激しい 40。価格競争はもちろんのこと、顧客を飽きさせないための頻繁なメニュー改定やフェアの開催、より良い立地を巡る出店競争が絶えず繰り広げられている。近年では、デリバリープラットフォーム上での露出度や評価を巡るデジタル空間での競争も激化している。

結論として、ファミレス業界は「買い手」と「代替品」からの圧力が突出して強く、利益を確保しにくい、構造的に厳しい業界である。この環境下で生き残るためには、単なる価格競争から脱却し、代替品にはない独自の価値を創造・提供し続ける戦略が不可欠である。

第5章：サプライチェーンとバリューチェーン分析

5.1 サプライチェーン分析

ファミレス業界のサプライチェーンは、一般的に「食材調達 → 加工（セントラルキッチン） → 店舗配送」というフローで構成される。特に大手チェーンは、品質の安定化とコスト効率を追求するため、このチェーンを自社で管理する垂直統合モデルを構築している点が特徴である。

• 構造と主要プレイヤーの戦略:
  • すかいらーくホールディングス: 全国約3,000店舗をカバーする10ヶ所のセントラルキッチンと、自社グループによる配送ネットワークを保有。この大規模な垂直統合サプライチェーンが、高品質なメニューをリーズナブルな価格で提供する基盤となっている 41。
  • サイゼリヤ: より川上へと遡り、一部の野菜を自社農場や契約農家で栽培・収穫するところから管理する「製造直販」モデルを志向している 42。オーストラリアに自社工場を持ち、現地で調達した原材料を加工するなど、グローバルな最適地生産・調達を組み合わせることで、サプライチェーンのほぼ全工程を自社管理下に置き、コストと品質を徹底的にコントロールしている 44。
• コスト構造とリスク:
  • 物流コストの構造的上昇: 2024年4月から適用されたトラックドライバーの時間外労働規制（物流の「2024年問題」）は、サプライチェーンに深刻な影響を及ぼしている。運送会社のコスト増は約8%の運賃引き上げに繋がり、飲食店経営を圧迫している 36。さらに、ドライバーの労働時間短縮により長距離輸送のリードタイムが長期化し、これまで翌日配送が可能だった生鮮食材が中1日以上かかるケースも発生。これは食材の鮮度低下に直結する 36。また、配送頻度の削減（例：毎日→週3回）や最低発注ロットの引き上げといった要請も増えており、店舗側の在庫管理の複雑化と負担増を招いている 36。
  • 調達リスクの増大: 気候変動による不作、国際紛争、為替レートの変動といった外部要因は、食材の価格と供給の安定性を常に脅かすリスクとなっている 40。
• セントラルキッチンの役割の変化:
  セントラルキッチンの役割は、時代と共に進化している。当初の主な目的は、大量調理による「コスト削減」と、どの店舗でも同じ味を提供する「品質の均一化」であった 50。しかし、深刻な人手不足に直面する現在では、「店舗作業の標準化・簡素化」という役割がより重要性を増している 49。セントラルキッチンで食材の一次加工（カット、下味付けなど）やソース類の製造を済ませておくことで、店舗での調理工程は最終的な加熱や盛り付けのみに単純化される。これにより、調理経験の浅いスタッフでも対応が可能となり、専門的な調理スキルを持つ人材への依存度を低減させ、店舗オペレーションの安定化と労働生産性の向上に大きく貢献している。

5.2 バリューチェーン分析

企業の活動を価値創造の連鎖として捉えるバリューチェーン分析に基づくと、デジタル化とデリバリーの普及が業界の価値構造を大きく変容させていることがわかる。

• 伝統的な価値の源泉:
  ファミレス業界の競争優位は、伝統的に以下の4つの要素から生まれてきた。
  1. メニュー開発力: 顧客を惹きつける、時流を捉えた魅力的な商品を開発する能力。
  2. 大規模調達によるコスト競争力: 規模の経済を活かした仕入れ交渉による原価低減力。
  3. 効率的な店舗オペレーション: QSC（Quality, Service, Cleanliness）を高い水準で維持しつつ、生産性を高める現場の実行力。
  4. ブランド力・立地: 長年の営業で培われた信頼性と、顧客がアクセスしやすい店舗ネットワーク。
• デジタル化がもたらす価値構造の変化:
  デジタル技術は、特にオペレーションの価値を再定義している。例えば、配膳ロボットやモバイルオーダーの導入は、ホールスタッフの業務を「注文を取る」「料理を運ぶ」といった物理的な作業から解放する。これにより生まれた時間は、顧客への声かけやメニューの説明、困りごとの察知といった、人でしか提供できない「おもてなし」という付加価値の高い業務へと再配分することが可能になる 52。つまり、DXは単なるコスト削減手段ではなく、サービス品質を向上させ、顧客体験価値を高めるための戦略的ツールへと変化している。
• デリバリープラットフォームへの依存がもたらす変化:
  Uber Eatsや出前館などのデリバリープラットフォームの利用は、バリューチェーンに大きな変化をもたらす。
  • メリット（販売・マーケティング）: 新たな販売チャネルを獲得し、これまでリーチできなかった顧客層にアプローチできる。
  • デメリット（利益構造・マーケティング）:
    1. 利益率の圧迫: 売上に対して35%前後という高い手数料は、店舗の利益構造を根本から揺るがす 54。
    2. 顧客データのブラックボックス化: プラットフォーム経由の注文では、誰が、いつ、何を注文したかという貴重な顧客データを自社で直接収集・分析することが困難になる。これにより、顧客との直接的な関係構築や、データに基づいたパーソナライズド・マーケティングが制約される。
    3. ブランド体験のコントロール喪失: 商品が顧客の元に届くまでの配達品質（時間、接客態度、商品の状態）はプラットフォーム側の配達員に依存するため、自社でコントロールできない。配達段階でのネガティブな体験が、レストラン自体のブランドイメージを毀損するリスクを常に内包している。

この分析が示すように、デリバリープラットフォームへの過度な依存は、短期的な売上と引き換えに、長期的な収益性、顧客との関係性、ブランドコントロールという重要な経営資源を外部に明け渡すことになりかねない。自社アプリなどを通じた直接販売チャネルの構築・強化が、今後の重要な戦略課題となる。

第6章：顧客需要の特性分析

ファミレス業界の市場縮小というマクロトレンドの背景には、顧客ニーズの深刻な細分化と、それに対応しきれていない既存ビジネスモデルのミスマッチがある。主要な顧客セグメントごとの需要特性を深く理解することが、今後の戦略策定の出発点となる。

6.1 主要顧客セグメントとニーズ

従来の「ファミリー層」という大きな括りだけでは、もはや市場を捉えることはできない。少なくとも以下の4つの主要セグメントが存在し、それぞれが異なる購買決定要因（KBF: Key Buying Factor）を持っている。

• ファミリー層: 依然として業界の基盤となる顧客層。KBFは、子供から祖父母まで三世代が楽しめるメニューの多様性、アレルギー対応やキッズメニューの充実、手頃な価格設定、そして車での来店を想定した駐車場の利便性など、実用的な要素が中心となる。
• シニア層: 人口構成比の増大に伴い、戦略的重要性が急速に高まっているセグメント。外食への意欲はコロナ禍を経て回復傾向にある 27。彼らのKBFは、健康志向（減塩、低カロリー、栄養バランス）、食べきれる少量メニューの提供、静かで落ち着いた店内環境、そして文字が大きく見やすいメニュー表示など、身体的・心理的快適性に重点が置かれている 5。
• Z世代・若年層: 将来の顧客基盤を形成する重要なセグメント。彼らの消費行動は「コト消費」に象徴される。食事そのものの味（モノ）以上に、その空間やメニューがSNSで共有する価値があるか（写真映えするか）、友人との特別な「体験」になるかがKBFとなる 32。価格への意識は高いものの、価値を認めれば支出を惜しまない傾向もある 33。情報収集源はInstagramやTikTokが中心であり、視覚的な魅力が来店動機に直結する 32。
• 単身者（ビジネスパーソン含む）: 「個食」需要の受け皿となるセグメント。彼らが最も重視するのは「タイパ（タイムパフォーマンス）」である。スマートフォンで事前に注文・決済できるか、注文から提供までのスピード、一人でも気兼ねなく利用できるカウンター席の有無、そして仕事や休憩に使えるWi-Fiや電源コンセントの設備などがKBFとなる。

6.2 利用シーン別需要特性

顧客は、同じ人物であっても利用シーンによって求める価値を変える。

• 平日ランチ: ビジネスパーソンや主婦層が中心。提供スピードとコストパフォーマンスが最重要視される。
• 休日ディナー: 家族や友人との団らんの場。メニューの選択肢の豊富さや楽しさ、会話を妨げない快適な空間が求められる。
• カフェ利用: 食事以外の目的での滞在。ドリンクバーの品質、魅力的なデザートメニュー、そして長居のしやすさ（座席の快適さ、静かさ）がリピート利用を左右する。
• テイクアウト・デリバリー: 店内飲食とは異なる価値基準で評価される。モバイルオーダーの使いやすさや、指定時間通りに受け取れる待ち時間のストレスの無さが顧客満足度に直結する 60。

6.3 顧客ロイヤルティの源泉

顧客が特定のチェーンを選び続ける理由は、単純な経済合理性だけではない。

• 機能的価値: ポイントプログラムや公式アプリで配信されるクーポンといった、直接的な経済的インセンティブ。これらは来店頻度を高める効果がある。
• 情緒的価値: 「サイゼリヤのミラノ風ドリアが食べたい」といった、特定の定番メニューへの愛着。また、長年通い続けることで生まれるブランドへの信頼感や親近感、あるいはスタッフの心地よい接客体験といった、感情に訴えかける要素。

重要なのは、かつてファミレスの強みであった「価格の安さ」や「メニューの多様性」といったKBFは、今やコンビニや専門店の台頭により、差別化要因としての効力を失いつつあることだ 61。各セグメントが求める「体験価値」「健康価値」「時間価値」といった新たなKBFに的確に応えられない企業は、顧客ロイヤルティを維持することが困難になっている。この顧客ニーズの多軸化・細分化こそが、画一的な「全方位」モデルの限界を示しており、業態の専門化・特化が不可避であることを物語っている。

第7章：業界の内部環境分析

外部環境の激変に対応するためには、企業が保有する内部の経営資源や能力（ケイパビリティ）を客観的に評価し、競争優位の源泉がどこにあるのかを再定義する必要がある。

7.1 VRIO分析：持続的競争優位の源泉

企業の経営資源が持続的な競争優位（Sustainable Competitive Advantage）をもたらすかを、価値（Value）、希少性（Rarity）、模倣困難性（Imitability）、組織（Organization）の4つの観点から分析する。

• 全国の優良な店舗立地網:
  • 価値: 高い。顧客接点として依然として重要。
  • 希少性: 低下傾向。駅前や好立地は他業態との競争が激化。
  • 模倣困難性: 高い。同規模のネットワーク構築には莫大な資本と時間が必要。
  • 組織: 活用されている。
  • 評価: 一時的な競争優位。 資産価値は高いが、維持コストも大きく、立地だけで顧客を惹きつける時代は終わりつつある。
• 高効率なセントラルキッチンと物流網（すかいらーく、サイゼリヤなど）:
  • 価値: 非常に高い。コスト削減と品質安定化に直結。
  • 希少性: 高い。大手寡占企業のみが保有。
  • 模倣困難性: 非常に高い。巨額の設備投資と長年のノウハウ蓄積が必要。
  • 組織: 完全に活用されている。
  • 評価: 持続的な競争優位の源泉。 特にサイゼリヤのように、栽培や品種改良まで踏み込んだ垂直統合モデルは、他社が容易に模倣できない強力な参入障壁となっている 42。
• データ活用能力:
  • 価値: 将来的に非常に高くなる。顧客理解とオペレーション最適化の鍵。
  • 希少性: 現時点では高い。業界全体でまだ発展途上。
  • 模倣困難性: 中～高。システム導入は可能だが、データを戦略に活かす組織文化や人材の育成は困難。
  • 組織: 活用途上。
  • 評価: 持続的競争優位のポテンシャル。 顧客データ、POSデータ、オペレーションデータを統合・分析し、迅速な意思決定に繋げる能力を他社に先駆けて構築できれば、強力な優位性となる。

この分析から、競争優位の源泉が、かつての店舗網といった物理的資産から、効率的なサプライチェーンシステムやデータ活用能力といった無形の組織能力へとシフトしていることがわかる。スターバックスが「店舗体験」という模倣困難な文化を競争力の核としているように 62、ファミレス業界も単なる効率性だけでなく、独自の価値を生み出す組織能力の構築が問われている。

7.2 人材動向

人材は、業界が抱える最も深刻かつ根深い課題である。

• 構造的な人材不足と需給ギャップ: 店舗運営を支えるパート・アルバイトスタッフは、全産業の中でも特に人手不足が顕著である 8。その背景には、他産業と比較して低い賃金水準、不規則な勤務時間、身体的負担の大きさ、キャリアパスの不明確さといった複合的な要因が存在する 8。一方で、DX推進に伴い、データサイエンティストやシステムエンジニアといった本部の専門人材の需要も高まっているが、IT業界など他業界との厳しい人材獲得競争に直面している。
• 採用難と低い定着率: 高い離職率が常態化しており、絶え間ない採用活動と新人教育にかかるコストが経営を圧迫している 9。この状況を打開するため、外国人材の活用が不可欠となっており、特に特定技能制度による受け入れが拡大している 22。

7.3 労働生産性

• 低い生産性の現状: 飲食サービス業の労働生産性（従業員一人当たり付加価値額）は219万円と、全産業平均と比較しても著しく低い水準に留まっている 64。これは、労働集約的な産業構造に起因する。
• DXによる生産性向上の可能性: モバイルオーダーや配膳ロボットの導入は、従業員の作業負荷を軽減し、生産性を向上させる効果が確認されている。すかいらーくの事例では、配膳ロボット導入によりホールスタッフの歩行数が42%減少したと報告されている 67。これにより創出された時間を、より付加価値の高い接客業務に振り向けることができれば、生産性の質的な向上も期待できる。しかし、高額な初期投資に対する投資対効果（ROI）を、人件費削減だけでなく顧客満足度や従業員満足度の向上といった観点も含めて多角的に評価していくことが今後の課題となる。

人材不足と低い労働生産性は、互いを悪化させる負のスパイラルを形成している。人手が足りないために既存スタッフの負担が増加し、サービス品質が低下。それが顧客満足度の低下と従業員の離職を招き、さらに人手不足が深刻化するという悪循環である 9。この連鎖を断ち切るためには、DXによる生産性向上と、それによって得られた原資を従業員の待遇改善や働きがい向上に再投資し、従業員満足度（EX）と顧客満足度（CS）の好循環を創り出す「サービス・プロフィット・チェーン」の視点が不可欠である。

第8章：AIとデジタルトランスフォーメーションの影響（詳細分析）

AIとデジタル技術は、もはや単なる補助ツールではなく、ファミレス業界のバリューチェーン全体を根底から覆す破壊的なインパクトを持つ。その影響は、店舗オペレーションの効率化に留まらず、マーケティング、顧客体験、経営戦略そのものを再定義する。

8.1 店舗オペレーションへのインパクト

店舗運営は、フロントエンド（接客）とバックエンド（調理・管理）の両面で劇的に変化している。

• フロントエンド（接客）:
  • モバイルオーダー／セルフオーダーの浸透: 顧客自身のスマートフォンやテーブル上の専用端末で注文する方式は、急速に普及している。リクルートの調査によれば、自身のスマホを利用したセルフオーダーの利用経験率は、2021年の26.0%から2024年には57.1%へと倍増した 35。顧客にとっては「店員を呼ばずに自分の好きなタイミングで注文できる」ストレスフリーな体験が最大のメリットであり 35、店舗側にとっては注文受け業務時間を80～90%削減できるという劇的な効率化に繋がる 60。
  • 配膳・下膳の自動化: すかいらーくグループが約3,000台を導入した猫型ロボットに代表される配膳ロボットは、料理を運ぶという単純かつ身体的負担の大きい業務を代替する 34。これにより従業員の歩行距離が大幅に削減され 67、疲労軽減や労働災害防止に貢献するだけでなく、空いた時間をより質の高い接客サービスに充てることが可能になる 52。エンターテインメント性も高く、特に子供連れの顧客からは好評で、話題性による集客効果も報告されている 53。
  • 顧客体験（CX）との両立という課題: これらの技術は効率化に大きく貢献する一方、人と人との接触機会を減少させる。効率化によって生まれたリソースを、マニュアル通りの対応ではない、顧客一人ひとりに寄り添った「おもてなし」に再投資できるかどうかが、顧客満足度を維持・向上させる上での鍵となる 53。
• バックエンド（調理・管理）:
  • 調理プロセスの自動化: 炒め物、揚げ物、ご飯の盛り付けといった特定の調理工程を自動化する調理ロボットの導入が進んでいる。これにより、調理品質のばらつきを抑え、安定した味を提供できるとともに、調理時間の短縮が可能となる。
  • AIによる店舗管理の最適化: AIが過去の販売データ、曜日、天候などを分析し、将来の来客数やメニュー別の出数を高精度で予測する。この予測に基づき、必要な食材を必要な量だけ自動で発注するシステムは、過剰在庫や品切れを防ぎ、食品ロス削減に大きく貢献する。同様に、予測された繁閑に応じて最適なスタッフのシフトを自動作成するシステムは、人件費の無駄をなくし、従業員の負担を平準化する。

8.2 マーケティングと顧客体験（CX）へのインパクト

DXは、不特定多数に向けたマスマーケティングから、顧客一人ひとりに最適化された「One to Oneマーケティング」への移行を加速させる。

• 統合データ基盤による顧客理解の深化: これまで店舗のPOSシステム、公式アプリ、デリバリープラットフォームなどに散在していた顧客データを一元的に統合・分析することで、顧客の属性、来店頻度、注文履歴、好みを立体的に把握することが可能になる。
• パーソナライズド・マーケティングの実現: すかいらーくグループの公式アプリは1,000万人以上の会員基盤と1日約1,000万レコードに及ぶ膨大な行動データを有している 70。このデータを活用し、「甘いものが好きな顧客に新デザートのクーポンを配信する」「最近来店のない顧客に人気メニューの割引情報を通知する」といった、個々の顧客に最適化されたアプローチが可能となり、来店頻度の向上と顧客ロイヤルティの醸成（ファン化）を図ることができる 70。

8.3 経営・サプライチェーンへのインパクト

AIによる高精度な需要予測は、店舗レベルに留まらず、サプライチェーン全体の最適化と経営の意思決定の質を向上させる。

• サプライチェーン全体の最適化: 店舗ごとの精緻な需要予測は、セントラルキッチンでの生産計画、原材料の調達計画、物流センターからの配送計画へと連動させることができる。これにより、チェーン全体での在庫を最適化し、食品ロスと機会損失を同時に最小化する「データ駆動型サプライチェーン」が実現する。
• 戦略的な意思決定支援: 気象データや市場の原材料価格、競合の動向といった外部データと自社の販売データをAIで分析し、将来のメニュー価格設定や調達戦略、出店計画といった経営上の重要な意思決定を、勘や経験だけでなくデータに基づいて行うことが可能になる。

8.4 導入の障壁と成功の鍵

多くのメリットがある一方、DX推進にはいくつかの障壁が存在する。

• 障壁: 高額な初期投資コスト、既存の基幹システムとの複雑な連携、全従業員へのITリテラシー教育の負担、そして何よりも変化に対する現場の心理的な抵抗感である。
• 成功の鍵: 成功する企業は、技術導入そのものを目的にしない。すかいらーくが「困りごと改善タスクフォース」を立ち上げ、現場の課題解決を起点にDXを進めているように 67、明確な戦略的目的（コスト削減、CX向上、EX向上など）を持ち、現場を巻き込みながら、小規模な実証実験と改善を繰り返すアジャイルなアプローチが成功の鍵となる 67。

DXの本質は、単なる「省人化」ではなく、テクノロジーによって生み出されたリソース（時間、コスト、データ）を、企業の競争優位に繋がる領域へ戦略的に「再配分」することにある。この再配分先の選択こそが、経営者の最も重要な意思決定となる。

第9章：主要トレンドと未来予測

ファミレス業界は、複数のメガトレンドが交差する変革期にあり、今後5～10年で業界の姿は大きく様変わりすることが予測される。

業態の二極化・多様化

従来の「中価格帯・全方位型」のファミレスモデルは、消費者の価値観の多様化に対応しきれなくなり、今後は明確な特徴を持つ業態への二極化と多様化が加速する。

• 二極化: 一方は、サイゼリヤに代表される、徹底した効率化と規模の経済によって圧倒的な「低価格・高効率」を追求する業態。もう一方は、ロイヤルホストのように、食材や調理法、空間演出にこだわり、価格は高くとも特別な食体験を提供する「高付加価値・体験型」の業態である 72。この両極に位置しない、特徴の曖昧な業態は淘汰の圧力に晒される。
• 多様化（専門特化）: 二極化の軸に沿って、さらに特定のニーズに特化した業態が生まれる。例えば、健康志向のシニア層に特化した栄養管理メニューを提供するレストラン、Z世代の「推し活」などを支援するエンターテインメント性の高いカフェ、あるいはデリバリーとテイクアウトに完全に特化したゴーストキッチン（クラウドキッチン）など、ターゲット顧客や利用シーンを先鋭化させたビジネスモデルが主流の一つとなる 47。ゴーストレストランの国内市場は2023年に535億円規模に達すると予測されており、飲食業以外の異業種からの参入も活発化している 74。

テクノロジーの更なる進化

店舗運営におけるテクノロジーの活用は、さらに高度化・深化する。

• 調理・接客の高度自動化: 現在の配膳ロボットや特定の調理を自動化するロボットから進化し、より複雑な調理（例：焼き加減の個別調整）や、顧客との簡単な対話まで可能な、より高度なロボットが導入される。
• 遠隔管理と無人店舗: 複数の店舗の状況を本部からリアルタイムで一元管理し、AIが最適な指示を出す遠隔管理システムが普及する。さらに、小売業界で実証実験が進む完全無人店舗の技術が外食産業にも応用され、深夜営業や特定メニューに特化した小規模な無人レストランの実験が始まる可能性がある 75。

サステナビリティ経営の本格化

ESG経営への要請はますます強まり、サステナビリティへの取り組みは企業の存続に不可欠な要素となる。

• 食品ロスゼロへの挑戦: AIによる需要予測の精度向上に加え、規格外野菜の活用、調理過程で出る端材のアップサイクル、そして地域コミュニティやフードバンクとの連携が強化される。また、消費者が食べ残しを持ち帰る「mottECO（モッテコ）」のような取り組みも一般化する 30。
• 環境配慮型メニューの拡充: 代替タンパク質やプラントベースドフードを使用したメニューが、特別な選択肢ではなく、標準的なメニューとしてラインナップに加わる。
• 地域社会との共生: 地産地消を推進し、地域の生産者と連携することで、輸送エネルギーの削減と地域経済の活性化に貢献する。店舗が地域の食文化を発信する拠点としての役割を担う動きも広がる。

グローバル展開の加速

国内の外食市場が人口減少により長期的に飽和・縮小する中、多くの大手企業にとって海外市場、特に成長著しいアジア市場が主要な成長ドライバーとなる。サイゼリヤは既にアジア事業が営業利益の大部分を占める成功事例となっており 78、すかいらーくグループも海外展開を中期経営計画の柱の一つに据えている 79。日本で培われた高品質なメニュー、きめ細やかなオペレーション管理、そして「おもてなし」の文化は、海外市場において強力な競争優位性となりうる。

これらのトレンドは独立して進むのではなく、相互に影響を与えながら進行する。例えば、「AIによる需要予測」というテクノロジーは、「食品ロス削減」というサステナビリティ課題を解決し、それによって生まれたコスト削減分を「高付加価値メニューの開発」に再投資することで、「業態の専門化」を後押しする。未来の勝者は、これらのトレンドを統合した新たなビジネスモデルを構築できる企業となるだろう。

第10章：主要プレイヤーの戦略分析

業界を牽引する主要プレイヤーは、それぞれ異なる戦略的ポジショニングを取り、厳しい競争環境に適応しようとしている。各社の戦略、強み・弱み、そしてDXやサステナビリティへの取り組みを比較分析する。

10.1 分析対象企業

• 総合ファミレス（大手）:
  • すかいらーくホールディングス: 「ガスト」「バーミヤン」「ジョナサン」など多様なブランドポートフォリオを持つ業界最大手 69。
  • セブン＆アイ・フードシステムズ: 「デニーズ」を運営。
• 特定セグメント特化:
  • サイゼリヤ: 低価格イタリアンという独自のポジションを確立 81。
  • ロイヤルホスト（ロイヤルホールディングス）: 中～高価格帯で品質を重視し、「高級ファミレス」としての地位を築く 72。
  • ジョイフル: 九州を地盤とし、郊外・地方に特化したドミナント戦略を展開 18。

10.2 比較分析

各社の戦略的方向性は、その事業基盤やターゲット顧客に応じて明確な違いが見られる。

Table 3: 主要プレイヤーの戦略比較分析

プレイヤー	事業戦略	強み（VRIOに基づく）	弱み	DX戦略の方向性	デリバリー/テイクアウト戦略	サステナビリティへの取り組み
すかいらーくHD	多業態ポートフォリオによる全方位戦略。規模の経済を追求。	規模の経済: 圧倒的な店舗網と垂直統合サプライチェーンによるコスト競争力 41。	ブランドの陳腐化リスク。多業態運営の複雑性。	全方位・大規模投資型: 配膳ロボット3,000台導入など、全社的な生産性向上を目指す 69。	自社配達網とプラットフォームを併用。配達員専用アプリ開発 69。	業界リーダー型: TCFD/TNFD賛同、CDPで高評価。サステナビリティボンド発行など先進的 85。
サイゼリヤ	イタリアンに特化し、徹底した効率化による低価格戦略。	製造直販体制: 栽培から加工まで自社管理する模倣困難な効率性 42。強力な価格ブランド。	低価格イメージによる客単価向上の制約。円安など為替変動リスク。	選択と集中・アナログ融合型: セルフレジは全店導入も、注文は手書きを残すなど、費用対効果を重視 78。	プラットフォーム活用が中心だが、DX投資の対象。	現場起点型: 食材の廃棄削減や食器リサイクルなど、事業プロセスに根差した取り組みを推進 90。
ロイヤルホスト	中～高価格帯。品質・サービスを重視した高付加価値戦略 72。	品質ブランド: 「少し贅沢な食事」という独自のブランドイメージと顧客ロイヤルティ 73。	高価格帯ゆえの景気変動への弱さ。店舗数が少なく規模の経済が働きにくい。	顧客体験向上型: DXを省人化より「おもてなし」の質向上に活用する思想 93。AIによる調理支援も研究 95。	グループ共通アプリ「MyROYAL」やECサービス「ロイヤルデリ」で自社チャネルを強化 93。	グループ全体でのデータドリブン経営を通じた食品ロス削減などを推進 93。
ジョイフル	九州を地盤とした郊外・地方特化のドミナント戦略 84。低価格帯。	地域密着: 特定エリアでの高い認知度と効率的な店舗運営。	出店エリアの偏りによる全国的なブランド力の弱さ。	顧客接点強化型: 公式アプリの活用でスタンプ機能などリピート施策に注力 96。インバウンド対応で多言語対応も 97。	アプリを通じたテイクアウト注文などを推進。	GX（グリーントランスフォーメーション）を掲げ、地域への再エネ供給を目指すなど独自の取り組み 98。

この比較から明らかなように、業界内で唯一絶対の「正解」となる戦略は存在しない。各社は自社の歴史的経緯や経営資源に基づき、異なる「勝利の方程式」を追求している。すかいらーくが「規模」を武器に総合力で戦う一方、サイゼリヤは「効率」、ロイヤルホストは「品質」、ジョイフルは「地域」を競争力の核に据えている。

特にDX戦略においては、その企業の事業戦略が色濃く反映されている。全方位に展開するすかいらーくは、全社的な生産性向上を目指し、配膳ロボットなどに大規模な投資を行う。一方で、人の介在価値と効率性の両立を図るサイゼリヤは、会計はデジタルで効率化しつつ、注文プロセスではあえてアナログな手法を残すなど、独自のバランス感覚を見せている。このことは、戦略を策定する上で、競合の動向を単に模倣するのではなく、自社のブランドアイデンティティと経営資源に最も合致した独自の道筋を描くことの重要性を示している。

第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項

これまでの包括的な分析を基に、ファミレス業界が今後進むべき方向性と、持続的な成長を遂げるための具体的な戦略を提言する。

11.1 勝者と敗者を分ける決定的要因

今後5年から10年の期間において、ファミレス業界の勝者と敗者を分ける決定的な要因は、過去の成功モデルへの固執を断ち切り、外部環境の変化に迅速かつ的確に適応する「戦略的俊敏性（Strategic Agility）」である。具体的には、以下の3つの能力に集約される。

1. 業態の再定義能力: 顧客ニーズの多様化と細分化を的確に捉え、既存業態を再定義するとともに、新たな成長セグメントに特化した新業態を迅速に開発・展開できるか。
2. DXの価値転換能力: デジタル技術を単なるコスト削減ツールとしてではなく、新たな顧客価値（CX）と従業員価値（EX）を創出し、収益向上に結びつけるビジネスモデルへと昇華させられるか。
3. バリューチェーンの強靭化能力: サプライチェーンの脆弱性を克服し、AIなどの技術を活用して食品ロス削減や持続可能な調達を実現することで、コスト競争力とESG評価の両方を高められるか。

11.2 機会（Opportunity）と脅威（Threat）

以下の機会を捉え、脅威に備える必要がある。

• 機会（Opportunity）:
  • 拡大するシニア市場: 健康志向や少量メニューといった明確なニーズを持つ、購買力の高い巨大市場。
  • 本格化するインバウンド需要: 「日本食」への関心を背景とした、客単価向上の大きなチャンス。
  • DXによる新サービスモデル: データ活用によるパーソナライズされた体験や、効率化されたデリバリー・テイクアウトサービスの提供。
  • サステナビリティへの共感: ESGへの真摯な取り組みをブランド価値へと転換し、意識の高い消費者層からの支持を獲得する機会。
• 脅威（Threat）:
  • 既存ファミレス市場の縮小: 専門業態への顧客流出による、パイそのものの縮小 2。
  • 代替品との熾烈な競争: 品質向上著しい「中食」や、専門飲食店との間で、価値と価格の厳しい比較に常に晒される。
  • 構造的なコスト上昇圧力: 人件費、原材料費、物流費の高騰は一過性のものではなく、恒常的な経営課題となる。

11.3 戦略的オプションの提示と評価

上記の分析に基づき、取りうる3つの戦略的オプションを提示し、それぞれのメリット・デメリットを評価する。

• オプションA：徹底的なローコスト・オペレーションの追求
  • 概要: サイゼリヤのビジネスモデルをさらに進化させ、AIやロボティクスを駆使してサプライチェーンから店舗オペレーションに至る全工程を徹底的に効率化。業界随一の価格競争力を武器に、価格に最も敏感なマス市場のシェアを最大化する。
  • メリット: 最大の顧客層にアピールでき、高い集客力が見込める。不況下でも安定した需要を確保しやすい。
  • デメリット: 競合との激しい価格競争に陥り、利益率が低下するリスクが高い。過度な効率化は、サービス品質の低下やブランドイメージの毀損に繋がる可能性がある。
• オプションB：特定セグメント向けの高付加価値・体験型業態への転換
  • 概要: ロイヤルホストの戦略を参考に、ターゲット顧客（例：富裕層シニア、体験重視のZ世代）を明確に定義。そのセグメントのKBF（健康、体験、空間など）に特化した高品質なメニュー、洗練された内装、パーソナルな接客を提供し、高価格帯のポジションを確立する。
  • メリット: 価格競争から脱却し、高い利益率を確保できる。熱心なファンを育成し、安定した収益基盤を構築できる。
  • デメリット: ターゲット市場の規模が限定される。高度なメニュー開発力、食材調達力、高いレベルの接客スキルを持つ人材の確保・育成が必須となる。
• オプションC：DXプラットフォーマーへの進化
  • 概要: 自社で培ったセントラルキッチン、物流網、店舗運営ノウハウ、そして開発したDXシステム（需要予測AI、モバイルオーダー、シフト管理等）をパッケージ化し、一種のプラットフォームとしてフランチャイズ加盟店や他の小規模飲食店に提供。ロイヤリティやシステム利用料で収益を上げる。
  • メリット: 店舗という物理的資産に依存しない、アセットライトな成長が可能。業界全体のDX化をリードし、新たな収益源を確立できる。
  • デメリット: 高度なシステム開発能力と事業開発能力が不可欠。既存の直営店事業とのシナジー設計が複雑であり、実行難易度が非常に高い。

11.4 最終提言とアクションプラン

最終提言：オプションB「特定セグメント向けの高付加価値化」を主軸としつつ、オプションA「ローコスト・オペレーション」の要素を既存事業の効率化に取り入れるハイブリッド戦略

この戦略は、縮小するマス市場での消耗戦を避け、成長領域である専門・特化市場で新たな収益の柱を確立することを目的とする。同時に、既存事業の収益性をDXで最大化し、新規事業への投資原資を確保する。

実行に向けたアクションプラン概要:

1. 【短期：～1年】基盤構築フェーズ
   • アクション:
     • 全社横断のDX推進組織と、新業態開発に特化した少数精鋭のタスクフォースを設置。
     • 既存事業において、モバイルオーダー、セルフレジ、配膳ロボットの導入を加速し、オペレーション効率を徹底的にデータで可視化する。
     • ターゲットセグメント（例：アクティブシニア層）のニーズに関する詳細な市場調査を実施。
   • KPI: 人時売上高の10%向上、新業態コンセプトの具体化。
2. 【中期：1～3年】実験・展開フェーズ
   • アクション:
     • ターゲットセグメントに特化した高付加価値型のパイロット店舗を都心部で1～3店舗出店。メニュー、サービス、価格設定の最適化を図る。
     • AI需要予測システムを導入し、既存事業の食品ロス率を段階的に削減。
     • 自社アプリを強化し、デリバリー・テイクアウトの自社経由比率を高める。
   • KPI: パイロット店舗の単月黒字化、食品ロス率の30%削減、自社アプリ経由売上比率20%達成。
3. 【長期：3～5年】本格成長フェーズ
   • アクション:
     • パイロット店舗で成功した新業態モデルの多店舗展開（直営または特定フランチャイズ）を開始。
     • 既存事業で効率化されたオペレーションモデルを基に、低価格帯のテイクアウト専門業態も検討。
     • DXで蓄積したデータを活用し、パーソナライズド・マーケティングを本格化。
   • KPI: 全社売上における新業態の構成比15%達成、顧客NPS（Net Promoter Score）の10ポイント向上、従業員満足度（eNPS）の改善。

この戦略を実行するには、短期的な収益性の低下を許容する経営のコミットメントと、失敗を恐れずに挑戦する企業文化の醸成が不可欠である。変化の激しい時代において、現状維持は緩やかな衰退を意味する。大胆な自己変革こそが、持続可能な成長への唯一の道である。

第12章：付録

参考文献・引用データソースリスト

• 日本フードサービス協会, 外食産業市場動向調査 1
• 株式会社xenoBrain, レストラン業界市場規模推移予測 2
• 帝国データバンク, 外食産業 市場動向レポート 1
• 株式会社リクルート, 外食店での注文ツール利用実態・意向調査 35
• 矢野経済研究所, 食品宅配市場に関する調査 7
• Circana, デリバリー市場規模推移 3
• 株式会社Goals, 「2024年問題」に関する飲食店への影響調査 36
• 農林水産省, 食品産業における労働力確保について, 外食業分野における特定技能外国人制度について, 食品ロス削減の取組事例 23
• 消費者庁, 外食における食品ロス削減 29
• 内閣官房, 新しい資本主義実現会議資料 64
• 厚生労働省, 雇用動向調査, 外食産業における労働時間と働き方に関する調査 9
• すかいらーくホールディングス株式会社, IR情報, 決算資料, サステナビリティ報告 15
• 株式会社サイゼリヤ, IR情報, 決算資料, DX戦略 16
• 株式会社ジョイフル, IR情報, 決算資料, DX戦略 18
• ロイヤルホールディングス株式会社, IR情報, 決算資料, DX戦略 19
• その他各種業界専門メディア、調査レポート 2

引用文献

1. 外食業界の動向と展望｜株式会社 帝国データバンク[TDB], https://www.tdb.co.jp/report/industry/u01-gaisyoku/
2. AIが予測するレストラン業界 業界｜2030年市場規模推移と主要企業ランキング, https://service.xenobrain.jp/forecastresults/market-size/restaurant
3. 【業界研究】飲食店のデリバリー・テイクアウトのトレンド情報～2025年調査版 – 販促の大学, https://hansokunodaigaku.com/keiei_post/11090/
4. 日本フードサービス協会 2025年6月の外食産業市場動向 外食全体の売り上げ前年比106.0, https://www.hoteresonline.com/articles/14395
5. 【2024年最新】PEST分析とは？ 進め方や事例、失敗しないコツを現役コンサルタントがわかりやすく解説, https://pro-connect.jp/columns/detail/pest-analysis/
6. 【2025年】外食産業の今｜消費動向から支援制度まで徹底解説, https://www.cherpa.co.jp/column/estaurant-industry/
7. 食品宅配市場に関する調査を実施（2023年） | ニュース・トピックス – 矢野経済研究所, https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3349
8. 外食業界の人手不足どう解決する？原因と採用戦略, https://aseanbc.co.jp/tips/%E5%A4%96%E9%A3%9F%E6%A5%AD%E7%95%8C%E3%81%AE%E4%BA%BA%E6%89%8B%E4%B8%8D%E8%B6%B3%E3%81%A9%E3%81%86%E8%A7%A3%E6%B1%BA%E3%81%99%E3%82%8B%EF%BC%9F%E5%8E%9F%E5%9B%A0%E3%81%A8%E6%8E%A1%E7%94%A8%E6%88%A6/
9. 飲食店が人手不足になる理由とは？7つの原因ともたらす影響や解決策を解説, https://www.foodtechjapan.jp/hub/ja-jp/blog/article_007.html
10. 飲食店の９割が原材料高騰の影響を受ける。値上げに踏み切った店舗は43, https://www.inshokuten.com/foodist/article/6497/
11. 原材料費高騰に影響を受けた飲食店は90％超。約8割の店が10％未満の値上げを行う意向, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000483.000001049.html
12. 物価高騰が飲食店に与える影響は？原価率の改善や値上げなど対策方法を解説, https://solution.toppan.co.jp/lifesensing/contents/nomachiDP_contents09.html
13. 日本フードサービス協会／9月の外食売上4.8％増、低価格業態は堅調, https://www.ryutsuu.biz/sales/r102722.html
14. 外食需要動向（2024年1月）, https://www.yokohama-ri.co.jp/html/report/pdf/gaishoku2401.pdf
15. 月次業績 | 業績・財務 | 株主・投資家情報 – すかいらーくホールディングス, https://corp.skylark.co.jp/ir/financial/performance/
16. サイゼリヤ 決算／9～11月増収増益、既存店の客数・客単価が引き続き増加 | 流通ニュース, https://www.ryutsuu.biz/accounts/r010877.html
17. サイゼリヤが６日ぶり反発、８月既存店売上高が４６カ月連続で前年上回る(みんかぶ) – Yahoo!ファイナンス, https://finance.yahoo.co.jp/news/detail/ca3d5ae2567ce78d6d32ed6f1ea73796275b5bb8
18. IRニュース｜ファミリーレストラン ジョイフル [Joyfull], https://www.joyfull.co.jp/ir_news/
19. IR情報 | ロイヤルホールディングス株式会社, https://www.royal-holdings.co.jp/ir/
20. 決算短信 | IR情報 | ファミリーレストラン ジョイフル [Joyfull], https://www.joyfull.co.jp/company/ir/library/financial-reports/
21. 決算説明会資料 | IRライブラリ | IR情報 | ロイヤルホールディングス …, https://www.royal-holdings.co.jp/ir/accounts/meeting/
22. 【2025年最新】外食分野における特定技能の活用方法。飲食業界で外国人を雇用するための条件・手続き等を解説, https://jinmira.com/column/11
23. 外食業分野における 特定技能外国人制度について – 農林水産省, https://www.maff.go.jp/j/shokusan/gaisyoku/attach/pdf/gaikokujinzai-105.pdf
24. 【2025年版】特定技能「飲食料品製造」の現状とは？人手不足解消に向けた外国人材の活用について解説 – スキルド・ワーカー, https://skilled-worker.jp/lab/p3270/
25. 特定技能 2号「外食」の現状は？就労者の人数や増加の要因を解説 – スキルド・ワーカー, https://skilled-worker.jp/lab/p4487/
26. 【決算説明会】「ロイヤルホールディングス」/2025年12月期第１四半期 IR説明会 – YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=aIlvJvZGJe4
27. 新型コロナ５類移行後の消費者行動（１）買い物・食事編－シニア …, https://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=75445?site=nli
28. 高齢者の食事実態と食ニーズ探索に関する消費者アンケート調査を実施（2021年） | 市場調査とマーケティングの矢野経済研究所, https://www.yano.co.jp/press/press.php/002886
29. 外食時の食べきり – ［消費者庁］めざせ！食品ロス・ゼロ, https://www.no-foodloss.caa.go.jp/eating-out.html
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32. Z世代の食に関する意識調査（Z世代の15～24歳女性対象 …, https://www.lisalisa50.com/research20211023_4.html
33. IMADA KITCHEN×CCCMKホールディングス、「Z世代の食」を調査 …, https://markezine.jp/article/detail/46592
34. 配膳ロボットの導入店舗を紹介！ 各事例の効果や導入が向いている店舗の特徴まで解説, https://jet-mfg.com/contents/serving-robot-example/
35. 外食店での利用経験率、セルフオーダー（自身のスマホ利用）57.1%、テイクアウト時のモバイルオーダー（事前注文や決済）48.8％。セルフオーダーが2021年調査（26.0％）と比べて急増 | 株式会社リクルート, https://www.recruit.co.jp/newsroom/pressrelease/2024/0722_14591.html
36. 飲食業における物流の課題とは？2024年問題の影響と対策を解説 | マネーフォワード クラウド, https://biz.moneyforward.com/restaurant/basic/2511/
37. 物流がピンチ！物流の2024年問題が飲食業界へもたらす影響と対策 – canaeru, https://canaeru.usen.com/diy/purchase/p1185/
38. 2024年問題とは？飲食業界への影響と対策を紹介 | インバウンドプラス | INBOUND PLUS, http://inboundplus.jp/wp/feature/99090/
39. 「2024年問題」６割の飲食店が「影響あり」と回答も、対策が完了した飲食企業は１割以下, https://www.inshokuten.com/foodist/article/7405/
40. 5F（ファイブフォース）分析とは？ | ダイレクトマーケティングラボ – リコージャパン, https://www.ricoh.co.jp/magazines/direct-marketing/column/g00035/
41. すかいらーくと外食市場 | 個人投資家の皆さまへ, https://corp.skylark.co.jp/ir/individual/strengths/
42. 外食チェーン店サイゼリヤの サプライチェーン・マネジメント・モデルの検討 Study of the Supply C, https://sakushin-u.repo.nii.ac.jp/record/2000073/files/SDR180008.pdf
43. ファイブフォース分析とは？業績を上げるための戦略フレームです, https://www.marketing-literacy.org/blog/fiveforce/
44. レストラン分野・コストパフォーマンス№1 企業を支える独自の …, https://www.jpc-net.jp/research/assets/pdf/R335attached.pdf
45. ファイブフォース分析とは!?〜マクドナルドを例に解説 – CBOメディア, https://cbo-media.com/lab/mcdonalds-fiveforce
46. ファイブフォース分析とは？具体例を挙げながらわかりやすく解説, https://innova-jp.com/media/five-force
47. デリバリー専用店舗「ゴーストキッチン」の台頭とその未来 | 株式会社クールランド, https://www.coolland.co.jp/column-293.htm
48. ゴーストキッチンとは？コロナ禍の成長市場・大手も参入の低資金開業・メリット・サービス比較13選・注意点 | OREND（オレンド）, https://orend.jp/mag/a0212
49. 垂直統合サプライチェーン | 事業基盤 | 経営方針・戦略 | 株主・投資家情報, https://corp.skylark.co.jp/ir/strategy/business/supply_chain.html
50. レストランの運営方式をセントラルキッチンに転換する理由とは …, https://www.kitchenbase.jp/magazine/central-kitchen-central-production-unit-guide/
51. 食材調達と調理を他人に任せては強くなれない – ぐるなびPRO, https://pro.gnavi.co.jp/magazine/t_res/cat_2/a_4366/
52. 【都道府県別】配膳ロボット導入店舗48選！ロボットの導入効果も紹介 – DFA Robotics, https://dfarobotics.com/topics/0wcgld56sz/
53. 飲食店の配膳ロボットとは？機能や導入のメリット・デメリットを解説, https://www.foodtechjapan.jp/hub/ja-jp/blog/article_026.html
54. Uber Eats (ウーバーイーツ) 店舗側の費用や手数料はどのくらい？ | 食事宅配, https://www.iid.co.jp/contents-meals/uber-eats-uber-eats-restaurant-fee/
55. Uber Eatsに飲食店が出店するデメリットは？【専門家が解消法を解説！】 – ROOMIE, https://www.roomie.jp/2024/07/1275381/
56. 飲食店がUber Eats を始める方法とは？出店に必要なものとは？費用は？ | デリトレ！, https://delitre.com/how-to-start-uber-eats-for-a-restaurant/
57. 出前館に出店するには？店舗登録手順・費用・メリット・デメリットをわかりやすく解説, https://012cloud.jp/article/demaekan-registration_method
58. 【出店にかかる費用・手数料】デリバリーなら出前館 | 初期費用0円!, https://service.demae-can.co.jp/restaurant/cost/
59. 【リサーチ】Z世代の「外食」意識調査 インスタ、X、TikTokはどう使う？｜PROMOTION+B – note, https://note.com/promotionplusb/n/n69587a7d3587
60. 飲食業界の人手不足対策システム「セルフオーダー」「モバイルオーダー」を徹底解説 – OneQR, https://oneqr.io/column/self-order-mobile-order-guide
61. ファミレスのポジショニングマップ事例。軸の決め方の参考に！, https://www.shopowner-support.net/glossary/position/maprestaurant/
62. VRIO分析とは？基礎からメリット、手順、活用事例までを解説 | 記事一覧 | 法人のお客さま, https://www.persol-group.co.jp/service/business/article/18231/
63. 経営資源の分析方法とは｜VRIO分析の特徴・手順と事例を解説 – 金融ナビ, https://financenavi.jp/basic-knowledge/management_resource_analysis/
64. 省力化投資促進プラン ―飲食業― （案）, https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/atarashii_sihonsyugi/kaigi/dai34/shiryou16-1.pdf
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72. ロイヤルホストの経営戦略から学ぶ差別化戦略・マーケティング戦略 – キャククル, https://www.shopowner-support.net/glossary/differentiation/royalhost/
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113. 行列のできるサイゼリヤ（中国） | 地域・分析レポート – 海外ビジネス情報 – ジェトロ, https://www.jetro.go.jp/biz/areareports/2024/25b97c969dcd86cb.html
114. 自社工場の取り組み – サイゼリヤ, https://www.saizeriya.co.jp/concept/product-creation-philosophy/factory/
115. サイゼリヤの２６年８月期、最終利益１１％増と連続最高益更新を計画 国内外で出店増 投稿日時 – みんかぶ, https://minkabu.jp/news/4352881
116. 株式会社サイゼリヤ様 – 経営状況を多面的・網羅的に分析できるDWHによってより戦略的なデータ活用と意志決定の迅速化を実現 – BIPROGY, https://www.biprogy.com/solution/case/microsoft_saizeriya.html
117. GIS 基盤の情報活用プラットフォーム 「サイゼリヤ経営情報ポータル」を構築 | ESRIジャパン, https://www.esrij.com/industries/case-studies/148176/
118. 1月 1, 1970にアクセス、 https.://www.saizeriya.co.jp/corporate/investor/
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126. ジョイフル本田、新中計発表 28年6月期に売上1500〜1600億円・EBITDAマージン11.0％以上・ROE8.0％以上が目標 – logmi Business, https://finance.logmi.jp/articles/382425
127. (株)ジョイフル本田【3191】：決算説明会書き起こし – Yahoo!ファイナンス, https://finance.yahoo.co.jp/quote/3191.T/financials?styl=presentation
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130. 社長ごあいさつ | 企業情報 | ロイヤルホールディングス株式会社, https://www.royal-holdings.co.jp/co/message-president/
131. ロイヤルの魅力とは？｜ロイヤルホールディングス株式会社 Recruiting – 新卒採用, https://royal-holdings-recruit.jp/company/
132. 【企業分析86】ロイヤルホールディングス 株式会社 – Pando, https://pando.life/article/76642
133. PEST分析とは？マクロ環境の分析に役立てるための手順やポイントを解説！ – デジマラボ, https://digima-labo.com/14921/
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163. シェアキッチン／ゴーストキッチン | マーケティングレポート | 綜合ユニコム株式会社, https://www.sogo-unicom.co.jp/marketreport/n0520220413/
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165. 【完全解説】Uber Eats出店にかかる費用は？初期費用・手数料・タブレットのリアル（2025年版）, https://note.com/witty_ixora1236/n/n433ec2a20dae
166. 出前館の飲食店出店ガイド｜店舗登録の費用・手数料からメリット・デメリットまで徹底解説, https://www.foodconnection.jp/how-to-open-demae-can/
167. 【店舗向け】出前館の仕組みは？メリットや料金を解説 | デリマ by rebozu合同会社, https://rebozu.com/demaecan-merit/