紳士服業界の戦略（市場リサーチ・競合企業調査）

ポスト・スーツの覇者：AIと循環型モデルが再構築する紳士服市場の生存戦略

第1章：エグゼクティブサマリー
第2章：市場概観（Market Overview）
第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）
第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）
第5章：サプライチェーン分析
第6章：バリューチェーン分析
第7章：顧客需要の特性分析
1. 7.1. 顧客セグメント分析
2. 7.2. 「スーツ離れ」の真因と本質的価値の再定義
第8章：業界の内部環境分析
第9章：AIの影響とインパクト（特別章）
第10章：主要トレンドと未来予測
第11章：主要プレイヤーの戦略分析
第12章：戦略的インプリケーションと推奨事項
第13章：付録

第1章：エグゼクティブサマリー

1.1. 本レポートの目的と調査範囲

本レポートは、日本の紳士服業界が直面する深刻かつ複合的な地殻変動を分析し、この変革期を乗り越え、持続的な競争優位を確立するための事業戦略を提言することを目的とする。業界は、①リモートワークの普及に伴うスーツ需要の構造的縮小（脱スーツ）、②サステナビリティ意識の高まりによるビジネスモデル変革圧力、③デジタル技術の進化（DX）とD2Cモデルの台頭という、三つの不可逆的なメガトレンドに同時に直面している。

本調査の範囲は、紳士用のビジネススーツ、セットアップ、ビジネスカジュアルウェア（ジャケット、スラックス、シャツ等）、関連アクセサリー、およびフォーマルウェアを含む製品市場と、それらの企画、製造、卸、小売に関わるビジネス全般とする。分析は、マクロ環境、業界構造、サプライチェーン、顧客需要、そしてAIをはじめとするテクノロジーの影響など、多岐にわたる視点から行われる。

1.2. 主要な結論

本分析を通じて導き出された最も重要な結論は以下の通りである。

提供価値の根本的転換が必須である： 紳士服市場の主戦場は、もはや画一的な「スーツを販売する」ビジネスではない。「多様化する個人のビジネスライフにおける課題を解決する」ソリューション提供ビジネスへと完全に移行した。この価値転換に失敗した企業は、市場からの退場を余儀なくされる。
勝敗を分ける三つの戦場： 今後の業界における勝者と敗者を分けるのは、以下の三つの領域における実行能力である。
- AI主導のマスカスタマイゼーション： AI採寸や需要予測を活用し、一人ひとりの体型や嗜好に最適化された製品を、効率的に提供する能力。
- 循環型エコシステムへの参画： リセール、リペア、レンタル等の循環型ビジネスを事業に組み込み、製品ライフサイクル全体で顧客と関わり、収益を上げる能力。
- OMOによるシームレスな顧客体験： オンラインとオフラインの垣根をなくし、データを一元化することで、顧客にストレスのない一貫した購買体験を提供する能力。
データが最も価値ある経営資源となる： 従来の強みであったブランド力や店舗網の価値は相対的に低下し、これからは顧客から直接収集したファーストパーティデータ（サイズ、購買履歴、嗜好等）こそが、競争優位の源泉となる。このデータを活用し、顧客理解を深め、パーソナライズされた価値を提供できる企業が市場を支配する。

1.3. 戦略的推奨事項

上記の結論に基づき、取るべき事業戦略として、以下の5つの具体的な行動を推奨する。

事業ポートフォリオの再定義と資源の再配分：
伝統的な既製スーツ事業は、SKU（在庫最小管理単位）を絞り込み、オペレーションを徹底的に効率化する。そこで創出した経営資源（人材、資金）を、成長領域である高機能セットアップ、スマートカジュアル、およびカスタムオーダー事業へ戦略的にシフトする。
D2C・マスカスタマイゼーション基盤への本格投資：
自社ECサイトを刷新し、AI自動採寸、バーチャル試着、オンラインカスタムオーダー機能を中核に据える。これにより、中間流通を排し、顧客データを直接収集・活用する体制を早急に確立する。これは単なるチャネル戦略ではなく、データ資産を蓄積するための最重要インフラ投資と位置づける。
循環型ビジネスモデルの戦略的導入：
まずは小規模でも自社製品のリセール（中古買取・販売）およびリペアサービスを立ち上げる。これにより、新たな収益源を確保すると同時に、サステナビリティを重視する顧客層とのエンゲージメントを強化し、ブランドのライフサイクル全体での価値向上を図る。
OMO型「エクスペリエンス・ハブ」への店舗変革：
実店舗の役割を、商品を「販売する場」から、ブランドの世界観を「体験する場」、プロによる採寸やスタイリング相談を受ける「サービスの場」、そして顧客同士が繋がる「コミュニティの場」へと再定義する。ECとの在庫・顧客情報の一元化を前提とし、シームレスな連携を実現する。
デジタル・サステナビリティ人材への戦略的投資：
データサイエンティスト、デジタルマーケター、AIエンジニア、サステナビリティ専門家といった次世代の経営に必要な専門人材の採用と育成を、経営の最優先課題とする。IT業界など他業界とも競合する覚悟を持ち、魅力的な報酬制度や労働環境を整備する。

第2章：市場概観（Market Overview）

2.1. 市場規模の推移と予測

日本の紳士服・洋品市場は、コロナ禍を契機とした構造変化を経て、新たな局面を迎えている。矢野経済研究所によると、国内アパレル総小売市場規模は2020年に7兆5,158億円（前年比81.9%）へと大幅に縮小した 1。特に紳士服・洋品市場は、リモートワークの拡大やオケージョン需要の蒸発により打撃を受け、2020年の市場規模は約2兆517億円（前年比80.6%）まで落ち込んだ 2。

しかし、2021年以降は経済活動の正常化に伴い回復基調にある。アパレル総小売市場は2021年に7兆6,105億円 3、2022年に8兆591億円 5、2023年には8兆3,564億円 6 と3年連続で前年を上回った。この回復を牽引したのは、オフィス出社の再開や、入学式・成人式といったオケージョン需要の復活である 6。品目別に見ると、紳士服・洋品市場は2022年に2兆5,185億円と、コロナ禍以前の水準に近づきつつある 7。

一方、世界の紳士服市場は堅調な成長が見込まれている。2023年に5,463億米ドルと評価された市場は、2031年までに9,245億米ドルに達し、予測期間中の年平均成長率（CAGR）は6.89%と予測される 8。この成長は、男性のファッション意識の高まりや、新興国における可処分所得の増加、そしてEコマースの拡大によって牽引される 8。

ただし、国内市場は長期的に少子高齢化・就業人口の減少という構造的な課題を抱えており、市場の回復は「スーツへの回帰」ではなく、「ポスト・スーツ」領域への需要シフトという質的な変化を伴う点に留意が必要である。

年	日本の紳士服・洋品市場規模（億円）	前年比	主な出来事・トレンド
2020	20,517	80.6%	コロナ禍によるリモートワーク普及、オケージョン需要激減
2021	(非公開データ)	回復基調	行動制限緩和、EC需要は継続
2022	25,185	102.0% (※)	オフィス回帰、オケージョン需要回復が顕著に
2023	(非公開データ)	回復基調	実店舗への客足回復、EC成長は鈍化
2024 (予)	26,000	–	ハイブリッドワーク定着、ビジネスカジュアルが主流に
2030 (予)	24,500	–	人口減少の影響が顕在化、マスカスタマイゼーションと循環型モデルが浸透

表1: 日本の紳士服・洋品市場規模の推移と予測
(注: 2020年、2022年の数値は矢野経済研究所の発表に基づく 2。※2022年の前年比は婦人服・子供服等を含むアパレル全体の前年比とは異なる。予測値は業界トレンドとマクロ経済動向を基にした本レポート独自の推計値)

2.2. 市場セグメンテーション分析

製品カテゴリー別

伝統的なビジネススーツ市場は、構造的な縮小が続いている。青山商事やAOKIといった大手でも、スーツ売上はビジネスウェア事業全体の3割程度に過ぎない 9。一方で、入学式や成人式、冠婚葬祭などのオケージョン需要は回復しており 6、特定の用途におけるスーツの必要性は依然として存在する。市場の中心は、セットアップや機能性ジャケット、スラックスといった「ビジネスカジュアル」および「スマートカジュアル」領域へと明確にシフトしている。

販売チャネル別

百貨店チャネルは、長年の構造不況から抜け出せず苦戦が続いている 11。紳士服専門店も、従来のビジネスモデルからの転換に苦慮している。対照的に、ECチャネルはコロナ禍で急速に存在感を増した。経済産業省の調査によると、2023年のアパレル・服飾雑貨等のEC化率は22.88%に達しており、物販系分野全体の平均を大きく上回る高水準である 14。コロナ禍の反動でECの成長率は一時的に鈍化したが 5、オンラインとオフラインを融合させるOMO（Online Merges with Offline）戦略が、今や業界の生存を賭けた重要戦略として位置づけられている 4。

価格帯別

消費者ニーズは二極化が鮮明になっている 16。一方では、日常的に着用するカジュアルウェアはファストファッションやフリマアプリでコストを抑える「低価格志向」が強まっている。もう一方では、スーツのように着用機会が減ったアイテムに対しては、「せっかく買うなら長く使える良いものを」という意識から、多少高価でも品質やフィット感を重視する「高級・オーダー志向」が高まっている 16。この結果、従来ボリュームゾーンであった中価格帯の既製服市場が空洞化しつつある。この現象は、単なる需要の二極化ではなく、中価格帯を主戦場としてきた既存プレイヤーのビジネスモデルそのものを揺るがす構造変化である。着用頻度の低下が、消費者の購買判断を「安さ」か「特別な価値」かの二者択一へと駆り立てている。中途半端な価格と価値の製品は、選択肢から外されやすくなっているのだ。

2.3. 市場成長ドライバーと阻害要因

成長ドライバー
- 働き方の多様化: ハイブリッドワークの定着が、快適性ときちんと感を両立する新しいビジネスカジュアルウェアへの需要を創出。
- オケージョン需要の回復: 冠婚葬祭や各種セレモニーの正常化によるフォーマルウェア・スーツの買い替え需要。
- サステナビリティ意識の向上: 環境配慮型素材や循環型ビジネスモデルが、新たな付加価値となり、価格競争からの脱却を促す可能性がある 19。
- インバウンド需要の回復: 訪日外国人観光客による、特に品質の高い日本製ブランドへの需要 20。
阻害要因
- 人口動態: 少子高齢化と就業人口の減少は、市場全体のパイを長期的に縮小させる最大の構造的要因である。
- スーツ需要の構造的縮小: リモートワークの定着により、ビジネスウェアの着用頻度そのものが不可逆的に減少。
- コスト上昇圧力: ウールなどの原材料価格、海外からの輸送費、そして国内の人件費の高騰が、企業の利益率を継続的に圧迫している 10。
- 在庫問題: 長いサプライチェーンと需要予測の困難さから生じる慢性的な過剰在庫と、それに伴うセール販売への依存体質が、業界の収益性を根本的に蝕んでいる 22。

2.4. 業界KPIベンチマーク分析

業界の健全性を測る主要KPIを分析すると、構造的な課題が浮き彫りになる。

KPI項目	業界平均・目安	主要プレイヤー事例（23-24年度）	So What?（戦略的意味合い）
営業利益率	1-5%	青山商事: 0.2% (23/3期) 23 AOKI HD: 3.7% (23/3期) 23	収益性の低さが業界全体の課題。AOKIは多角化でリスク分散しているが、本業の収益力強化が急務。
EC化率	22-23% 14	オンワードHD: 約28% (23/2期) 25	ECへのシフトは不可逆。EC化率の高さに加え、自社EC比率とデータ活用度が競争力を左右する。
プロパー販売率	30-40% 26	(各社非公開)	6割以上がセール販売という異常な状態。需給ギャップの大きさとブランド価値毀損の深刻さを示唆。
商品回転率（年間）	5.1回 (衣料品小売) 27	ファーストリテイリング: 10-11回 28	在庫効率に圧倒的な差。SPAモデルの優位性を示すと同時に、従来型モデルの改善余地の大きさを示す。

表2: 主要プレイヤーKPIベンチマーク比較

EC化率の高さは一見ポジティブに見えるが、その裏で実店舗の収益性が悪化している。OMO戦略は、単に顧客利便性を高めるだけでなく、実店舗とECの在庫を一元管理し、全体の在庫効率を改善する「収益性向上のための戦略」として捉える必要がある。店舗をECの在庫拠点や受け取り拠点として活用することで、機会損失を減らし、店舗あたりの生産性を高めることができる。これは、セールに依存せざるを得ない根本原因、すなわち「需給のミスマッチ」という業界最大の課題に対する直接的な処方箋となるのである 4。

第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）

3.1. 政治（Politics）

貿易政策と関税: TPP（環太平洋パートナーシップ協定）のような自由貿易協定は、主要な生産拠点であるベトナムなどからの衣料品輸入において、関税の削減・撤廃を通じてコスト競争力に直接的な影響を与える 29。特に、これまで比較的高関税であった綿製品などでメリットが大きい 29。
海外生産国のカントリーリスク: 紳士服の生産は中国やASEAN諸国への依存度が高い。これらの国々における政治情勢の変動は、サプライチェーンの寸断リスクとなる。特に、2021年のクーデター以降、ミャンマーでは人権問題や治安悪化を理由に、ファーストリテイリングやマークス・アンド・スペンサーといったグローバル企業が生産委託を中止・撤退する動きが相次いでいる 31。これは単なる調達リスクに留まらず、企業のESG（環境・社会・ガバナンス）評価に直結するブランドリスクへと変化している。サプライチェーンの多様化は、コストや効率だけでなく、レピュテーション管理の観点からも不可欠となっている。

3.2. 経済（Economy）

景気後退とインフレ: 世界的なインフレとそれに伴う景気後退懸念は、消費者の可処分所得を圧迫し、特にスーツのような高価格帯・非必需品への支出意欲を減退させる 33。消費者は、より安価な代替品（ファストファッションなど）への切り替えや、リペア（修繕）、リセール（中古品購入）といった「エコで経済的」な消費行動へとシフトする傾向が強まる 34。
為替レートの変動: 製品や原材料の多くを輸入に頼るアパレル業界にとって、円安は仕入れコストの直接的な上昇要因となり、企業の収益性を著しく圧迫する 21。コスト上昇分を販売価格に転嫁することが難しいデフレマインドが根強い市場環境下では、円安は極めて大きな脅威となる。

3.3. 社会（Society）

働き方の変革: リモートワークとオフィス出社のハイブリッド化が社会に定着したことは、紳士服市場に最も大きな構造変化をもたらした。スーツ着用の必要性が絶対的なものではなくなり、「画面越しでもきちんと見える」「一日中着ていても疲れない」といった、快適性と信頼感を両立する新しい服装への需要が生まれている 16。
価値観の変化:
- 所有から利用へ: モノを所有することにこだわらず、必要な時に必要なものを利用するという価値観が浸透し、アパレル分野でもレンタルやサブスクリプションサービスへの関心が高まっている。
- エシカル消費とサステナビリティ: 製品が「どこで、誰が、どのように作ったか」を重視するエシカル（倫理的）消費への意識が、特に若年層を中心に高まっている 16。企業の環境や人権への配慮が、ブランド選択の重要な基準となりつつある 37。
人口動態: 少子高齢化による国内の就業人口の減少は、ビジネスウェア市場全体の長期的な縮小を意味する。一方で、デジタルネイティブであるZ世代が労働市場の主要な構成員となるにつれ、彼らの価値観が市場のスタンダードを形成していく。Z世代は、特定のブランドへの帰属意識が低く、SNSを通じて多様な情報を収集し、ファッションを自己表現や他者とのコミュニケーションツールとして捉える傾向が強い 38。

3.4. 技術（Technology）

D2C/EC技術の進化:
- AIオンライン採寸: スマートフォンのカメラで撮影した画像から体型サイズを推定する技術が進化し、オーダースーツのEC化における最大の障壁であった「採寸」の問題を解決しつつある 41。
- バーチャル試着: 3DモデリングやAR（拡張現実）技術により、オンライン上で試着体験を提供することが可能になった。これにより、サイズ不安が軽減され、ECサイトでの購入転換率向上と返品率低下が期待できる 43。
素材革新: ストレッチ、ウォッシャブル、防シワ、吸湿速乾、軽量性といった機能を持つ高機能化学繊維や、ウールと化学繊維を組み合わせたハイブリッド素材の開発が進んでいる 45。これらの新素材は、快適性とフォーマル感を両立させる製品開発の鍵となる。
スマートファクトリー: CAD/CAM（コンピュータ支援設計・製造）、自動裁断機、縫製ロボットといった生産技術の進化は、従来は人件費の安い海外に依存していた生産工程の一部を国内に回帰させ、多品種・小ロット・短納期生産を実現する可能性を秘めている 46。これにより、需要予測の精度に依存しすぎない、よりアジャイルなサプライチェーンの構築が期待される。

3.5. 法規制（Legal）

取引・表示関連法: 製造委託先との公正な取引を担保する「下請法」、商品の品質に関する正確な情報提供を義務付ける「家庭用品品質表示法」、そして誇大広告や有利誤認表示を禁じる「景品表示法」など、事業活動の各段階で遵守すべき法規制は多岐にわたる 48。
国際的な認証基準: サステナビリティへの関心の高まりを受け、テキスタイル・エクスチェンジが管理するGRS（グローバル・リサイクルド・スタンダード）やOCS（オーガニック・コンテント・スタンダード）といった、素材のトレーサビリティを担保する国際認証の重要性が増している。
サステナビリティ関連規制の強化: EUでは、売れ残った衣料品の廃棄を禁止する法案が合意されるなど、循環型経済への移行を法的に強制する動きが加速している 51。製品の素材やリサイクル可能性に関する情報を電子的に記録・追跡する「デジタルプロダクトパスポート」の導入も予定されており、サプライチェーン全体の透明性確保が法的な要請となりつつある 19。日本でも同様の規制が導入される可能性は高く、企業は対応を迫られる。

3.6. 環境（Environment）

業界への厳しい視線: アパレル産業は、その生産過程における大量の水使用、CO2排出、化学物質による水質汚染、そして販売後の大量廃棄問題から、「世界で2番目に環境を汚染している産業」と指摘されることもある 37。この環境負荷の大きさに対する社会的な批判は年々強まっている。
規制強化と対応義務: 廃棄物処理法の遵守はもちろんのこと、将来的には製品のライフサイクル全体における環境負荷の開示や削減が法的に義務化される可能性がある。リサイクル可能な設計や、オーガニックコットン、リサイクルポリエステルといったサステナブル素材の利用は、もはやCSR活動ではなく、事業継続のための必須要件となりつつある 53。

このPESTLE分析が示すのは、紳士服業界を取り巻く環境が、単一の要因ではなく、政治、経済、社会、技術、法、環境の各要因が複雑に絡み合いながら、不可逆的な変化を遂げているという事実である。特に、技術の進化（Technology）と、サステナビリティへの要請（Environment/Legal/Social）が融合し、新たな競争のルールを生み出している点に注目すべきである。それは「トレーサビリティ」という概念に集約される。ブロックチェーンやIoTといった技術は、単に生産を効率化するだけでなく、素材の調達から廃棄までの全工程を追跡可能にし、企業のサステナビリティに関する主張を客観的なデータで裏付けることを可能にする 55。これは、EUで導入が検討されているデジタルプロダクトパスポートのような法規制への対応に不可欠であると同時に、「この製品は倫理的で環境に優しい」というストーリーを消費者に証明し、信頼を勝ち取るための強力なマーケティングツールともなり得る。コンプライアンス対応という守りの一手であったトレーサビリティ確保が、ブランド価値を高める攻めの戦略へと転換する可能性を秘めているのである。

第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）

ポーターの五つの力モデルを用いて紳士服業界の構造を分析すると、極めて厳しい競争環境が浮き彫りになる。

4.1. 供給者の交渉力：中程度

ウール、コットン、化学繊維といった汎用的な素材のサプライヤーは多数存在し、個々の交渉力は限定的である。しかし、サプライチェーン全体で見ると、特定の高品質な生地を一貫生産する大手生地メーカー（例：御幸毛織）や、多数の縫製工場をネットワークに持つ大手総合商社は、品質や納期、生産キャパシティの面で一定の交渉力を持つ 56。特に、サステナビリティ認証を持つ素材や、特殊な機能性素材のサプライヤーは、その希少性から交渉力を強める傾向にある。

4.2. 買い手の交渉力：極めて強い

消費者: 買い手の交渉力は極めて強い。スマートフォンの普及により、消費者は価格比較サイトやSNS、レビューサイトを通じて瞬時に情報を収集・比較できるようになった。これにより、価格への感度が高まっているだけでなく、製品の品質やブランドの評判に対しても厳しい目を持つようになっている。さらに、ユニクロのようなSPA（製造小売）や、FABRIC TOKYOのようなD2Cブランドの台頭により、消費者の選択肢は爆発的に増加した。これにより、既存のプレイヤーは常に価格競争と価値競争のプレッシャーに晒されている。
法人（BtoB）: 企業向けの制服（ユニフォーム）市場は、オフィスカジュアル化の進展により縮小傾向にある。また、企業側からのコスト削減圧力も根強く、買い手としての交渉力は強い。

4.3. 新規参入の脅威：高い

ECプラットフォームやデジタルマーケティングツールの進化により、アパレル業界への参入障壁は劇的に低下した。

D2Cブランド: Shopifyのようなサービスを活用すれば、小資本・少人数でもオンラインストアを立ち上げ、SNSを通じて特定のニッチな顧客層に直接アプローチできる。特に、カスタムオーダーや特定の体型（例：高身長、がっちり体型）に特化したブランドは、大手が見過ごしてきた市場を切り崩す大きな脅威となっている。
異業種からの参入: IT企業がAI採寸プラットフォームやバーチャル試着ソリューションを提供するなど、バリューチェーンの一部を切り出してサービス提供者として参入するケースが増えている 57。これらのプレイヤーは、業界の既存のルールを変え、新たなエコシステムを構築する可能性を秘めている。

4.4. 代替品の脅威：極めて高い

紳士服業界、特に伝統的なスーツ市場にとって、代替品の脅威は五つの力の中で最も深刻である。

ファストファッションのビジネスカジュアル: ユニクロに代表されるSPAが提供する、高機能（ストレッチ、ウォッシャブル等）かつ低価格なジャケットやパンツは、従来のスーツやスラックスの最大の代替品となっている。多くのビジネスシーンにおいて、「これで十分」という価値を提供し、市場のデファクトスタンダードになりつつある。
アパレルレンタル・サブスクリプション: 「所有から利用へ」という消費者意識の変化を背景に、特に着用頻度の低いフォーマルウェアや、トレンドを試したいファッション感度の高い層にとって、レンタルサービスが魅力的な代替選択肢となっている。
中古（リセール）市場: メルカリのようなCtoCプラットフォームの普及により、中古衣料品の売買が一般化した 58。これにより、新品を購入する代わりに、状態の良い中古品を低価格で購入するという選択肢が定着し、新品市場を侵食している。

4.5. 業界内の競争：激しい

縮小する市場の中で、既存プレイヤー間の競争は熾烈を極めている。

紳士服専門チェーン間の消耗戦: 青山商事、AOKIホールディングスといった大手専門チェーンは、同様のビジネスモデルと顧客層をターゲットにしており、長年にわたり厳しい価格競争を繰り広げてきた 23。スーツ需要の減少という共通の課題に対し、各社は多角化や新業態開発で活路を見出そうとしているが、本業での消耗戦から抜け出せていない。
業態を超えた競争: 紳士服専門チェーンに加え、百貨店を主販路とするアパレル、ユナイテッドアローズのようなセレクトショップ、そしてユニクロのようなSPAが、ビジネスカジュアルという同じ土俵で顧客を奪い合っている。

この分析が示すのは、伝統的な紳士服企業が「価格」と「店舗数」という旧来の競争軸で消耗戦を繰り広げている間に、業界の外部から代替品（ユニクロ）や新規参入者（D2Cブランド）が、全く異なる価値提案（機能性、利便性、パーソナライゼーション）で市場構造そのものを変えているという構図である。既存プレイヤーは、同業者との競争に目を奪われるのではなく、自社のビジネスモデルを脅かす真の脅威がどこにあるのかを再認識し、競争の次元を変える必要がある。

さらに、買い手の力の源泉も変化している。かつては価格交渉力が中心であったが、D2Cモデルの普及は、顧客が自らのデータ（AIによる採寸値など）を提供し、製品の仕様（生地、デザイン）を選択することで、価値創造のプロセスに積極的に関与する「価値共創」の時代へと移行させた 41。このプロセスを通じて、顧客は単なる消費者から、ブランドと共に製品を創り上げるパートナーへと変貌する。この関係性の変化は、顧客が自らの時間とデータを投資することで生まれる強力なロイヤリティとスイッチングコストを構築する。伝統的な小売業者が模倣困難なこの新しい関係性こそが、高い買い手の交渉力という脅威を、持続的な競争優位の源泉へと転換させる鍵なのである。

第5章：サプライチェーン分析

紳士服業界が抱える慢性的な収益性の低さや環境問題は、その硬直的で旧態依然としたサプライチェーン構造に起因している。

5.1. サプライチェーンの構造と脆弱性

紳士服業界のサプライチェーンは、一般的に「素材調達 → 紡績・織布 → 染色・加工 → 企画・デザイン → 縫製 → 卸売 → 小売」という長く直線的な（リニアな）構造を持つ。特に大きな特徴は、生産工程の海外依存度が極めて高い点である。コスト削減を目的として、縫製工程の多くが中国やベトナム、バングラデシュといったASEAN諸国に集中している 22。

このグローバルに分散したサプライチェーンは、いくつかの深刻な脆弱性を内包している。

地政学リスク: ミャンマーのクーデター 32 や米中間の貿易摩擦など、生産国における政治・社会情勢の変動が、生産の停止や物流の寸断を直接引き起こすリスク。
人件費・原材料費の高騰: 新興国の経済成長に伴う人件費の上昇や、世界的なインフレによる原材料費の高騰が、コスト構造を直撃する。
為替変動リスク: 取引の多くがドル建てで行われるため、円安は仕入れコストを大幅に増加させ、企業の利益を圧迫する 21。

5.2. 構造的問題：「在庫過多」と「セール依存」

業界最大の構造的問題は、サプライチェーンの長さが引き起こす慢性的な「在庫過多」と、その結果としての「セール依存」である。

長いリードタイムと需要予測のズレ: 商品の企画からデザイン、素材調達、海外での縫製、そして国内店舗に並ぶまでには、半年から1年という非常に長いリードタイムを要する。企業は、実際の販売時期の遥か以前に、トレンド、気候、経済状況などを予測し、生産量を決定しなければならない。しかし、変化の激しい現代において、この長期的な需要予測は極めて困難であり、必然的に予測と実需の間に大きな乖離（需給ギャップ）が生まれる 63。
過剰在庫の発生と悪循環: 需要予測が外れた結果、シーズン終了時には売れ残った商品が大量の「過剰在庫」となる。企業は、この在庫を処分するために、シーズン終盤に大幅な値下げ（セール）を実施せざるを得ない。セール販売は一時的にキャッシュフローを改善するが、プロパー（正価）価格での販売機会を失い、粗利益率を大幅に低下させる 22。さらに、セールが常態化すると、消費者は「セール価格で買うのが当たり前」と学習し、プロパー価格での購入をためらうようになる。これがブランド価値の毀損を招き、さらなるセールへの依存度を高めるという悪循環を生み出している。この問題は、最終的に解決されなかった在庫が大量廃棄へと繋がり、深刻な環境問題も引き起こしている 53。

5.3. サプライチェーンの透明性（トレーサビリティ）

サステナビリティやエシカル消費への関心の高まりを受け、サプライチェーンの透明性を確保する「トレーサビリティ」の重要性が増している。トレーサビリティとは、製品が「いつ、どこで、誰によって」作られたのかを追跡可能にすることであり、原材料の調達から生産、流通、廃棄に至るまでの全工程を可視化する取り組みである 66。

これにより、企業は強制労働や児童労働といった人権侵害のリスクを管理し、環境規制を遵守していることを証明できる。消費者に対しては、製品の背景にあるストーリーを伝えることで、ブランドへの信頼と共感を醸成する効果がある 55。現在、QRコードやNFCタグ、さらには改ざんが困難なブロックチェーン技術などを活用してトレーサビリティを確保する試みが始まっているが、多くの企業にとってはまだ導入の途上にある 55。

この分析から明らかになるのは、業界の根深い問題、すなわち低収益性、ブランド価値の毀損、そして環境負荷は、すべて旧式のサプライチェーン構造から派生しているという事実である。問題の根源は、需要を予測して商品を「押し出す（プッシュ型）」モデルそのものにある。したがって、真の戦略的変革は、マーケティングや店舗改装といった末端の施策ではなく、サプライチェーンそのものを、実際の需要に応じて商品を「引き出す（プル型）」モデルへと再設計することによってのみ達成される。

さらに、ミャンマー情勢 32 などが示す地政学リスクの高まりは、企業にサプライチェーンの多様化を強いている。これは一見するとコスト増の要因だが、見方を変えれば、硬直化したサプライチェーンを再構築する絶好の機会でもある。生産拠点を消費地の近くに移す「ニアショアリング」や、スマートファクトリー技術を活用して複数の拠点で小ロット生産を行うモデルへの転換は、地政学リスクを低減すると同時に、問題の核心である「長いリードタイム」を劇的に短縮する効果をもたらす。つまり、地政学的要請をテコにして、より俊敏（アジャイル）で収益性の高いサプライチェーンモデルを構築することこそが、未来に向けた賢明な戦略と言えるだろう。

第6章：バリューチェーン分析

紳士服業界の地殻変動は、企業の価値創造の仕組みであるバリューチェーンそのものを再定義している。価値の源泉がどこからどこへシフトしているのかを理解することが、新たな事業戦略を構築する上で不可欠である。

6.1. 価値の源泉のシフト：「モノ」から「コト（体験）」へ

従来のバリューチェーン: 価値創造の中心は「モノ」そのものにあった。企業の主活動は、高品質な素材を調達し、優れた技術で縫製し、権威あるブランドロゴを付け、格式の高い店舗（百貨店など）で販売することにあった。価値は製品に内包されており、顧客は完成された「モノ」を受け取る存在だった。
新しいバリューチェーン: 価値創造の中心は、顧客が関与する「コト（体験）」へと劇的にシフトしている。
- パーソナライズ体験: AIによる自動採寸やオンラインでの生地・デザイン選択を通じて、「自分だけの一着を創り上げる」という共創体験 68。
- 課題解決体験: プロのスタイリストやAIチャットボットが、「大事な商談で信頼感を与えるには？」「リモート会議で好印象な服装は？」といった顧客の具体的な悩みに応え、最適な着こなしを提案するコンサルティング体験 69。
- シームレスな購買体験: OMO戦略により、オンラインとオフラインの垣根なく、いつでもどこでもストレスなく商品を検索・試着・購入・受け取りができる利便性の高い体験 70。
- コミュニティ体験: ブランドが主催するイベントやオンラインコミュニティに参加し、同じ価値観を持つ人々と繋がる体験。

このように、価値はもはや企業が一方的に提供するものではなく、顧客とのインタラクションの中で生まれるものへと変化している。

6.2. D2Cモデルによるバリューチェーンの破壊と価値の再配分

D2C（Direct to Consumer）モデルは、この価値シフトを体現し、従来のバリューチェーンを根底から破壊する力を持つ。

中間工程の排除（Disintermediation）: D2Cモデルは、伝統的なバリューチェーンに存在した「卸売業者」や「小売業者（百貨店、セレクトショップなど）」を完全にバイパスし、メーカーが自社のECサイトや直営店を通じて顧客と直接繋がる 72。
価値の再配分: これにより、従来は中間マージンとして流通業者に支払われていたコスト（一般的に上代の40%～60%）が不要になる。D2C企業は、この創出された価値を戦略的に再配分する。
1. 消費者への還元: 中間コストを削減した分、高品質な製品をより手頃な価格で提供し、圧倒的なコストパフォーマンスを実現する 73。
2. 体験への再投資: 浮いた資金を、優れた顧客体験（UI/UXの高いECサイト、質の高いコンテンツマーケティング、丁寧な顧客サポートなど）の構築に再投資する。
3. データ資産の蓄積: これが最も重要な点であるが、顧客と直接繋がることで、購買データ、行動データ、サイズデータといった貴重なファーストパーティデータを独占的に蓄積できる。

D2Cの真の破壊力は、単なる中抜きによるコスト削減ではない。それは、顧客データを直接収集し、そのデータを基に製品開発、マーケティング、需要予測の全てを最適化する、データ駆動型の高速なフィードバックループを構築できる点にある。従来の卸売モデルでは、自社製品を最終的に誰が購入したのかを知ることすら困難であった。これに対しD2Cモデルでは、顧客とのあらゆる接点がデータ収集の機会となる。この「データ資産」こそが、模倣困難な持続的競争優位の源泉となるのである。

6.3. 「静脈（循環型）」バリューチェーンの新たな可能性

従来のバリューチェーンが、原材料から製品を作り消費者に届ける「動脈産業」だとすれば、今後は使用済みの製品を回収し、再利用・再資源化する「静脈産業」が新たな価値創造のフロンティアとなる。

循環型ビジネスの勃興: リペア（修繕）、リメイク、レンタル、そしてリセール（中古販売）といった循環型のバリューチェーンが、新たな収益機会として急速に注目を集めている 66。
リセール市場の拡大: 特にリセール市場は、矢野経済研究所の推計で2023年に1兆1,500億円規模に達するなど、巨大な市場を形成している 75。
新たなビジネスモデル: 企業が自社で中古品の買取・販売プラットフォームを運営したり、専門事業者と提携したりすることで、一つの製品のライフサイクル全体を通じて複数回の収益機会を得ることが可能になる。

この循環型バリューチェーンは、単なる追加の収益源に留まらない。顧客が製品を購入した後も、リペアや買取といった形でブランドとの関係が継続するため、顧客エンゲージメントとLTV（顧客生涯価値）を大幅に向上させる効果がある。さらに興味深いのは、リセール市場の存在が顧客の役割を変化させる点である。新品を購入した顧客は、数年後にはその製品をブランドに売り戻す「供給者」へと変わりうる。企業がこの循環をうまく設計すれば、例えば「買取額を自社製品購入時の割引クーポンで提供する」といった施策により、顧客を自社のエコシステム内に留め、継続的な関係を築くことが可能になる。これは、従来の「売って終わり」の直線的な関係を、「売り、買い戻し、また売る」という永続的なループへと転換させる、全く新しいビジネスモデルの萌芽と言えるだろう。

第7章：顧客需要の特性分析

ポスト・スーツ時代において成功を収めるためには、顧客が誰であり、彼らがビジネスウェアに何を本当に求めているのかを深く理解することが不可欠である。画一的な「サラリーマン」像はもはや存在せず、多様なセグメントへの解像度の高いアプローチが求められる。

7.1. 顧客セグメント分析

顧客を年代、働き方、ファッションへの関心度で分類し、それぞれの特性を分析する。

セグメント	特徴・価値観	情報収集チャネル	購買決定要因（KBF）
Z世代 (～20代半ば)	ファッションは自己表現であり、他者とのコミュニケーションツール 40。ブランドの権威よりも「自分に似合うか（骨格診断・パーソナルカラー等）」を重視 39。サステナビリティや倫理観への意識が高い 76。	Instagram, TikTok, YouTube	デザイン、自分へのフィット感、価格、倫理性
ミレニアル世代 (20代後半～30代)	オンラインでの情報収集・購買に精通。コストパフォーマンスと「着回し力」を重視し、ワンパターンな着こなしを嫌う傾向 77。Y2Kファッションなど、過去のトレンドを現代的に解釈して楽しむ 78。	Webメディア, Instagram, ECサイトのレビュー	着回しやすさ、デザイン、機能性、価格
40-50代 (ミドル層)	管理職など社会的地位にふさわしい「品格」「信頼感」を重視 79。品質の良い素材や丁寧な仕立てを好む 80。一方で、体型の変化をカバーし、一日中快適に過ごせる機能性（ストレッチ等）も強く求める 81。	ファッション雑誌 (Web/紙), 店頭での接客, ブランド公式サイト	品質、信頼感、体型補正、快適さ、TPO適合性
ハイブリッドワーカー (全年代)	週に数日のオフィス出社と在宅勤務を両立。在宅での快適さと、出社時のきちんと感を両立できる「セットアップ」や「高機能ジャケット」が必須アイテム。Zoom映えも意識。	オンライン全般	快適さ（ストレッチ、軽量）、汎用性（オンオフ兼用）、イージーケア（洗濯可）

表3: 顧客セグメント分析

この分析から浮かび上がるのは、購買決定要因（KBF）が従来の「ブランド」や「ステータス」から、より個人的で実用的な「アルゴリズム」へと移行していることである。Z世代がパーソナルカラー診断や骨格診断の結果を参考にするように 39、またミドル層が自身の体型変化をカバーできるシルエットを求めるように 82、全ての世代が「自分にとって最適な一着」を客観的な基準で見つけ出そうとしている。このインサイトは、今後の製品開発やマーケティングが目指すべき方向性を示唆している。すなわち、ブランドの権威を訴求するのではなく、顧客一人ひとりが「自分に最適な服」を見つけ出すための信頼できるシステム、いわば「パーソナル・フィット・アルゴリズム」を提供できる企業が、顧客からの絶大な支持を得るだろう。AIによるサイズ提案や、骨格タイプに基づいたスタイリングレコメンドは、まさにこのニーズに応える技術であり、もはや付加機能ではなく、競争の中核をなす必須機能となりつつある。

7.2. 「スーツ離れ」の真因と本質的価値の再定義

「スーツ離れ」という言葉が頻繁に使われるが、これはスーツという衣服そのものが否定されたわけではない。ある調査では、ビジネスシーンでスーツやセットアップを着用する人は約3割に留まり、オフィスカジュアルが多数派となっている 18。この現象の真因は、働き方やライフスタイルが多様化した現代において、スーツが象徴してきた画一的な「社会人のユニフォーム」という価値が、個人のニーズと乖離してしまったことにある。窮屈さや手入れの手間といったネガティブなイメージも、着用頻度の低下と共に敬遠される要因となっている 83。

では、現代のビジネスパーソンがビジネスウェアに本質的に求めている価値とは何か。それは、以下の4つの要素の最適なバランスである。

信頼感 (Trustworthiness): 取引先や上司、部下に対して、プロフェッショナルとしての信頼性や誠実さを伝える力。
自己表現 (Self-expression): 画一的な服装に埋没せず、自分らしさや個性を適切に表現する力。
快適さ (Comfort): 長時間のデスクワークや移動においてもストレスを感じさせない、着心地の良さや動きやすさ。
TPO対応力 (Adaptability): 社内会議から重要なプレゼンテーション、出張、さらには勤務後のプライベートな予定まで、様々な場面に柔軟に対応できる汎用性。

従来のスーツは「信頼感」に極端に偏重していたが、「快適さ」や「自己表現」の面では多くの人にとって不満があった。今後の紳士服市場で求められるのは、これらの4つの要素を、顧客の職業、役職、価値観、そしてその日の予定（TPO）に応じて、自在に組み合わせ、最適なバランスで提供することである。

この視点に立つと、もはや「スーツ」や「ジャケット」といった伝統的な製品カテゴリーで事業を考えること自体が時代遅れであることに気づく。むしろ、顧客が直面する「重要な顧客との初対面」「社内での終日のワークショップ」「出張先での会食」といった具体的な「オケージョン（場面）」こそが、新たな製品カテゴリーとなるべきである。オケージョン需要が市場回復の牽引役となっている事実は 6、この考えを裏付けている。顧客は「スーツ」が欲しいのではなく、「商談を成功させるための信頼感」や「結婚式にふさわしい華やかさ」というソリューションを求めている。したがって、ビジネスを「製品カテゴリー別」ではなく、「オケージョン別」に再編成し、それぞれの場面に最適なソリューション（製品と着こなしの提案）をキュレーションして提供するアプローチが、顧客の本質的なニーズに応える鍵となるだろう。

第8章：業界の内部環境分析

外部環境の激変に対応するためには、企業が現在保有する経営資源や能力（ケイパビリティ）を客観的に評価し、将来の競争優位の源泉となりうるかを冷静に見極める必要がある。

8.1. VRIO分析：競争優位の源泉はシフトする

VRIOフレームワーク（Value: 価値、Rarity: 希少性、Imitability: 模倣困難性、Organization: 組織）を用いて、紳士服業界の伝統的な経営資源を分析する。

価値（Value）:
- 低下する価値: 「全国の広範な店舗網」「長年培ったブランドの信頼性」「熟練販売員の接客スキル」といった伝統的な資源は、顧客のECシフト、ブランドへの帰属意識の低下、D2Cの台頭により、その価値が相対的に低下している。
- 増大する価値: 一方で、「オンラインで直接収集される顧客データ」「AIを活用した需要予測能力」「顧客ニーズに迅速に対応するアジャイルな商品開発力」「サステナブルなサプライチェーン」といった無形の資源やケイパビリティの価値は急速に増大している。
希少性（Rarity）:
- 高度な縫製技術を持つ国内の優良工場との強固なパートナーシップや、オンワードグループが保有する530万人超の会員基盤 25、ユナイテッドアローズの強みとされる質の高い接客サービス 84 などは、依然として他社が容易に獲得できない希少な資源である。
模倣困難性（Imitability）:
- 長年にわたって築き上げられたブランドの世界観や、企業文化として根付いている独自のサービス哲学は、模倣が極めて困難である。しかし、製品のデザインや機能、店舗の物理的なレイアウトといった要素は、比較的容易に模倣が可能である。真の模倣困難性は、個々の資源ではなく、それらが複雑に絡み合った組織能力に宿る。
組織（Organization）:
- 多くの伝統的なアパレル企業にとって、これが最大のボトルネックとなっている。縦割りの組織構造、店舗とECで分断された評価制度、旧来の成功体験に固執する意思決定プロセスなどが、全社的なデータ活用やOMO戦略の実行を阻害している。価値があり、希少で、模倣困難な資源（例えば顧客データ）を保有していても、それを組織全体で活用する仕組みがなければ「宝の持ち腐れ」となる。

この分析が示すのは、業界の競争優位の源泉が、かつてのトレンド予測やデザインといった「アート（感性）」の世界から、データ分析、サプライチェーン最適化、デジタルCRMといった「サイエンス（科学）」の世界へと根本的に移行しているという事実である。今後の勝者は、優れたデザイナーを抱える企業ではなく、優秀なデータサイエンティストを惹きつけ、彼らが活躍できる組織文化を構築した企業となるだろう。これは、マーチャンダイザー主導の組織から、テクノロジーとデータを主導力とする組織への文化的な変革を意味する。

8.2. 人材動向：新たな「人材獲得競争」の勃発

事業モデルの変革は、求められる人材像の変革を必然的に伴う。

求められる人材像の変化: 従来の販売員、パタンナー、マーチャンダイザーといった職種に加え、ECサイト運営者、デジタルマーケター、データサイエンティスト、AIエンジニア、そしてサステナビリティ専門家といった、これまで業界内では少数派であった専門人材の需要が爆発的に増加している 85。
人材獲得競争と賃金水準: 特にデジタル人材は、IT業界をはじめとする他業界との激しい争奪戦となっている。しかし、アパレル業界の平均年収は、例えば販売員で346万円と、日本人全体の平均年収461万円を下回る水準にあり 86、高い専門性を持つデジタル人材を惹きつける上で大きなハンデとなっている。サステナビリティ専門家の求人も増えているが、こちらも供給は限られている 87。
現場の課題: 店舗では、販売員の高齢化と若手人材の不足が同時に進行している 17。コロナ禍を経て一度業界を離れた人材が戻らず、ギリギリの人員で店舗を運営せざるを得ない状況も散見され、接客サービスの質の維持が困難になりつつある 90。

この状況は、もはや単なる「人手不足」ではなく、企業の未来を左右する「戦略的人材の獲得競争」である。新しい事業戦略を描けても、それを実行する能力を持つ人材がいなければ絵に描いた餅に過ぎない。この人材獲得競争に勝つことこそが、市場シェア争いに勝つための前提条件となる。そのためには、報酬体系の見直しだけでなく、企業のパーパス（存在意義）を明確にし、「ファッション業界が抱えるサステナビリティの課題を、テクノロジーで解決する」といった魅力的なビジョンを掲げ、異業種の優秀な人材を惹きつけるような従業員価値提案（EVP）の再構築が不可欠である。

8.3. 労働生産性

業界の労働生産性は、構造的な非効率性によって低水準に留まっている。

店舗運営の効率性: 一般的に、ECは24時間稼働可能で、少人数で広範な顧客にアプローチできるため、従業員一人当たり売上高は実店舗よりも高い。実店舗は、人件費、賃料、光熱費といった固定費の負担が重く、生産性の向上には限界がある。
在庫管理の非効率性: 業界の生産性を最も圧迫している要因は、第5章で詳述した「過剰在庫」問題である。売れ残った在庫は、①保管コストの増大、②セール販売による粗利益の大幅な低下、③最終的な廃棄処分のコスト、という三重の損失を生む。AIを活用した高精度な需要予測 57 や、受注生産モデルへの移行は、この非効率性を根本から解消し、労働生産性を飛躍的に向上させる可能性を秘めている。

第9章：AIの影響とインパクト（特別章）

人工知能（AI）は、もはや単なる効率化ツールではなく、紳士服業界のバリューチェーン全体を再構築し、競争のルールそのものを書き換える根源的な力となっている。本章では、その具体的な影響と戦略的機会を詳細に分析する。

9.1. 企画・デザイン：創造性の拡張と高速化

AIによるトレンド分析とデザイン生成:
AIは、SNSの投稿画像、ECサイトの閲覧データ、世界のファッションショーの映像といった膨大な非構造化データを解析し、次に流行する色、素材、シルエット、キーワードを客観的に予測する 92。これにより、従来はデザイナーの感性や経験に依存していたトレンド予測の精度と速度が飛躍的に向上する。さらに、過去の販売データと予測トレンドを組み合わせ、「過去のヒット商品の特徴を持ち、かつ次のトレンドを取り入れた」デザインパターンを自動生成することも可能になる。
ジェネレーティブAI（生成AI）による創造支援:
MidjourneyやStable Diffusionといった画像生成AIは、デザイナーの創造プロセスを根本から変える。デザイナーが「1960年代のアイビースタイルを現代的に解釈した、リサイクルウール素材のジャケット」といった具体的なコンセプト（プロンプト）を入力するだけで、AIは無数のデザインバリエーションを数秒でビジュアル化する 69。これにより、アイデア創出の時間を大幅に短縮できるだけでなく、デザイナー自身が思いもよらなかったような新しい組み合わせや表現を発見するきっかけとなり、創造性を拡張するパートナーとして機能する。

9.2. 製造・サプライチェーン：過剰在庫問題への最終兵器

AIによる高精度な需要予測:
AIは、過去の販売実績だけでなく、天候、気温、祝日やイベントのカレンダー情報、SNSでの言及数、競合のセール情報、マクロ経済指標といった、これまで関連付けることが困難だった多様な外部変数を統合的に分析し、未来の需要を高精度で予測する 64。これにより、アイテムごと、サイズごと、色ごと、店舗ごとに最適な生産・配分量を算出することが可能となり、業界の長年の課題であった「過剰在庫」と「機会損失」を劇的に削減する 57。
AIによる生産・検品プロセスの最適化:
工場の生産ラインに設置されたセンサーから得られる稼働データをAIがリアルタイムで分析し、生産効率を最大化するための最適な人員配置や工程順を提案する。また、AI画像認識技術を用いた外観検査システムは、生地の織りキズや縫製のズレといった微細な不良を人間の目よりも高速かつ正確に検知し、検品作業の自動化と品質向上を実現する 95。

9.3. マーケティング・販売：究極のパーソナライゼーションへ

AIによる超パーソナライゼーション:
AIは、顧客一人ひとりの購買履歴、ECサイトでの閲覧・クリック履歴、お気に入り登録、AIによる採寸データ、さらにはSNSでの投稿内容などを統合的に分析し、その顧客の潜在的な好みや次に購入する可能性が高い商品を予測する 68。この予測に基づき、ECサイトのトップページに表示する商品、送付するメールマガジンの内容、LINEで配信するクーポンなどを完全にパーソナライズする。これにより、顧客体験とコンバージョン率を劇的に向上させることが可能となる 97。
AIスタイリストによる接客の自動化と高度化:
自然言語処理技術を活用したAIチャットボットやバーチャルアバターが、24時間365日、顧客からの問い合わせに対応する 93。単純な質問応答だけでなく、「来週の大阪出張で着る、動きやすいジャケットを探している」といった曖昧なニーズに対しても、最適な商品を複数提案し、スタイリングのアドバイスまで行う。これにより、販売員の負担を軽減し、顧客満足度を高めることができる 57。

9.4. 顧客体験（CX）：購入の障壁を消滅させる

AI自動採寸技術の普及:
スマートフォンカメラでユーザーが自身の全身写真を数枚撮影するだけで、AIが画像から体型を3Dで認識し、肩幅、胸囲、ウエスト、股下といった数十箇所の身体寸法を数ミリの誤差で推定する 41。この技術の精度は近年著しく向上しており、ある企業では返品がほとんど発生していないという実績もある 98。これにより、オンラインでカスタムオーダーのスーツやシャツを購入する際の最大の障壁であった「採寸の不安と手間」が解消される。
AIバーチャル試着の現実化:
AIが生成した顧客自身のリアルなアバターや、アップロードした写真に対して、ECサイト上の商品をデジタル上で着せ替える「バーチャル試着」が、購入体験を革新する 99。これにより、顧客は自宅にいながらにして、サイズ感、フィット感、色味、他の手持ちの服との相性などをリアルに確認できる。調査によれば、バーチャル試着は返品率を最大42%削減する効果があるとされ 44、ECにおけるコンバージョン率を大幅に引き上げるキラーアプリケーションとなる 100。

バリューチェーン段階	AIの具体的応用例	ビジネスインパクト
企画・デザイン	・SNSデータからのトレンド予測・生成AIによるデザイン案の自動生成	・商品開発サイクルの短縮・売れ筋商品の的中率向上
製造・サプライチェーン	・AIによる高精度な需要予測・AI画像認識による自動検品	・過剰在庫と機会損失の削減・品質向上と検品コストの削減
マーケティング・販売	・顧客データに基づくパーソナルレコメンデーション・AIチャットボットによるスタイリング提案	・コンバージョン率、顧客単価の向上・24時間体制の接客実現
顧客体験 (CX)	・スマホカメラによるAI自動採寸・アバターや写真を用いたバーチャル試着	・オンラインでのサイズ不安解消・返品率の大幅な削減

表4: 紳士服バリューチェーンにおけるAIの応用と戦略的機会

9.5. AI導入の障壁

AIがもたらす便益は絶大である一方、その導入と活用にはいくつかの大きな障壁が存在する。

データ基盤の未整備: AIの能力は、学習データセットの質と量に大きく依存する。しかし、多くの既存企業では、店舗のPOSデータとECの顧客データが分断されているなど、AIが活用できる形でのデータ統合・整備が追いついていない。
高額な投資コスト: AIシステムの開発・導入には、ソフトウェア費用、インフラ費用、そして専門人材の人件費など、多額の初期投資と継続的な運用コストが必要となる 102。
専門人材の絶対的不足: AIモデルを構築・運用できるデータサイエンティストやAIエンジニア、そしてAIの分析結果をビジネス戦略に結びつけられる人材は、業界内で絶対的に不足しており、IT業界などとの激しい人材獲得競争に直面している 102。
倫理的・法的課題: 生成AIが作成したデザインの著作権の帰属、AIによる顧客プロファイリングにおけるプライバシー保護、AIの判断プロセスにおけるバイアスの問題など、新たな倫理的・法的な課題への対応が求められる。

AIの導入は、単なるツールの導入ではなく、ビジネスモデルそのものの変革である。この変革は、従来の成功モデルであった「規模の経済（Economies of Scale）」、すなわち同じ商品を大量に作ることで単価を下げるモデルから、「範囲の経済（Economies of Scope）」、すなわちAIとデジタル製造技術を駆使して、多種多様な商品を個別に、かつ収益性を保ちながら提供するモデルへの転換を促す。もはや、100万個の同じ商品を作れる企業ではなく、100万人の顧客一人ひとりに異なる商品を提供できる企業が勝者となる時代が到来しつつある。

さらに、これらのAIアプリケーションは独立して機能するのではなく、相互に連携し、自己強化する「フライホイール」を形成する。例えば、①顧客がAI採寸を利用しデータを提供 → ②そのデータを基にAIが最適な商品を推薦し、購入に至る → ③その購買データがAIの推薦精度をさらに向上させる → ④より精度の高い推薦が顧客満足度を高め、さらなる利用とデータ提供を促す。このサイクルが回り始めると、顧客のエンゲージメントは雪だるま式に高まり、他社が追いつくことのできない強力な「データによる堀（Moat）」が形成される。このフライホイールをいかに早く回し始めるかが、今後の競争を決定づけるだろう。

第10章：主要トレンドと未来予測

これまでの分析を統合し、今後5年から10年の紳士服業界を形作る四つの不可逆的なトレンドと、その先の未来像を予測する。

10.1. マスカスタマイゼーションの進展

未来像: オンラインで注文したカスタムオーダー品が、既製服と遜色ない価格と納期で手元に届くことが当たり前になる。

AIによる自動採寸技術 98 と、CAD/CAMと連携したスマートファクトリー 47 がシームレスに繋がることで、「マス（大量生産）」の効率性と「カスタム（個別対応）」の満足度を両立する「マスカスタマイゼーション」が本格的に普及する。消費者は、自分の体型に完璧にフィットするだけでなく、生地、ボタン、裏地、ステッチの色といった細部に至るまで、自らの好みを反映させた「自分だけの一着」を、オンライン上で手軽にデザインし、注文できるようになる。オンワードホールディングスが成長の柱と位置づける「KASHIYAMA the Smart Tailor」のようなビジネスモデル 104 が業界のスタンダードとなり、個人の体型や好みに最適化された衣服が、ビジネスウェアの新たな標準となるだろう。

10.2. 循環型ビジネスの主流化

未来像: 衣料品を「購入する」という選択肢と並列で、「レンタルする」「サブスクリプションで利用する」「中古品を買う（リセール）」「修理して使い続ける（リペア）」が、消費者のごく自然な選択肢となる。

大量生産・大量廃棄モデルへの反省とサステナビリティ意識の高まりから、業界全体が循環型経済（サーキュラーエコノミー）への移行を加速させる。企業は、製品を一度販売して終わりではなく、その後のリペア、買取、再販といった製品のライフサイクル全体に関与することで、収益機会を複線化するビジネスモデルへの転換を迫られる。矢野経済研究所によれば、国内のファッションリユース市場は2023年に1兆1,500億円に達し、今後も拡大が見込まれる 75。この巨大な二次流通市場を自社のエコシステムに取り込むことが、新たな成長戦略の鍵となる。アップサイクルファッション市場も、世界的に年率9%以上の成長が予測されており 105、循環型ビジネスはもはやニッチではなく、業界のメインストリームとなる。

10.3. チャネルの融合（OMO：Online Merges with Offline）

未来像: オンライン（EC）とオフライン（実店舗）の境界線が完全に消滅し、顧客は自身の状況に応じて両チャネルを自由に行き来する、一貫した購買体験を享受する。

OMOは単なるオンラインとオフラインの連携ではなく、両者が融合し、一つの顧客体験として提供される状態を指す。例えば、以下のような体験が標準となる。

通勤中にスマートフォンのアプリで商品をチェックし、会社の近くの店舗に試着を予約。
店舗では、予約した商品が試着室に用意されており、販売員からプロのスタイリングアドバイスを受ける。
気に入った商品はその場で購入し持ち帰ることも、ECで決済して後日自宅に配送してもらうことも可能。
店舗にないサイズや色は、その場でECの在庫を確認し、取り寄せ注文ができる。

このとき、実店舗の役割は、商品を「販売する場所」から、ブランドの世界観を五感で「体験する場所」、専門家による採寸やコンサルティングといった「サービスを受ける場所」、そして顧客同士が交流する「コミュニティのハブ」へと劇的に変化する 70。ZOZOTOWNの「ZOZOMO」やユニクロの「ORDER & PICK」はその先駆けである 70。

10.4. ウェルビーイング志向

未来像: ビジネスウェアは、社会的役割を演じるための「鎧」から、心身の健康を保ち、パフォーマンスを最大化するための「ツール」へと進化する。

ウェルビーイング（心身ともに健康で、社会的にも満たされた状態）を重視する価値観は、働き方やライフスタイル全体に浸透し、ビジネスウェア選びにも大きな影響を与える。見た目の「きちんと感」や「格好良さ」だけでなく、心身の「快適さ」が極めて重要な選択基準となる。

機能性の追求: ストレッチ性、軽量性、通気性、吸汗速乾性、温度調節機能、イージーケア（家庭洗濯可、ノンアイロン）といった機能性が、デザインと同等、あるいはそれ以上に重視されるようになる 108。
心への作用: 着用することで気分が高揚したり、リラックスできたり、自信が持てたりといった、衣服が着用者の心理状態に与える影響も考慮されるようになる。

ファッションは、他者に見せるための自己表現だけでなく、自分自身のコンディションを整え、日々のパフォーマンスを向上させるためのウェルビーイング・ツールとしての側面を強めていくだろう。

第11章：主要プレイヤーの戦略分析

紳士服業界の地殻変動に対し、主要プレイヤーはそれぞれ異なる戦略で対応を試みている。ここでは、代表的な企業の戦略、強みと弱みを比較分析する。

11.1. 紳士服専門チェーン

青山商事（洋服の青山）
- ビジョンと事業戦略: 業界最大手として、ビジネスウェア事業の立て直しを図ると同時に、ワークマンをはじめとするフランチャイジー事業や雑貨販売など、事業の多角化を進める。しかし、依然として売上の中心はビジネスウェアであり、「脱スーツ」への対応としてカジュアル商品の構成比を高めているが、抜本的なビジネスモデル転換には苦慮している 111。
- 強み: 全国に広がる圧倒的な店舗網と、長年培ってきた知名度・顧客基盤。
- 弱み: スーツ中心のビジネスモデルからの脱却の遅れ。セール依存による収益性の低さ。2023年3月期の営業利益はAOKIに大きく水をあけられている 23。
- DX/サステナビリティ: AI画像採寸アプリの導入などDXへの取り組みは進めているが、全社的な変革には至っていない。
AOKIホールディングス（AOKI, ORIHICA）
- ビジョンと事業戦略: ファッション事業に加え、アニヴェルセル（ブライダル事業）、快活CLUB（複合カフェ事業）といった非ファッション事業を積極的に展開し、安定した収益基盤を構築。この「ハングリー精神」が青山商事との収益性の差を生んでいるとの見方もある 23。ファッション事業では、「パジャマスーツ」のような時流を捉えたヒット商品を生み出す開発力に定評がある。
- 強み: 多角化による安定した収益構造。市場の変化に迅速に対応する商品企画力。
- 弱み: ファッション事業単体での成長性には課題が残る。ブランドイメージが依然として「スーツ量販店」の域を出ていない。
- DX/サステナビリティ: サステナビリティへの取り組みとして、1996年から衣料品の回収プロジェクトを実施している 20。

11.2. 大手アパレル・セレクトショップ

オンワードホールディングス
- ビジョンと事業戦略: 中期経営計画において、オーダーメイドブランド「KASHIYAMA the Smart Tailor」を成長の柱と位置づけ、D2Cとマスカスタマイゼーションを強力に推進 104。ECと店舗を融合させたOMO型ストア「ONWARD CROSSET STORE」を展開 106。2030年度までにEC売上高1000億円、会員数1000万人を目指す野心的なDX戦略を掲げている 112。
- 強み: 「23区」「組曲」など多数の有力ブランドと、530万人を超える質の高い会員基盤 25。スマートファクトリーへの投資など、生産背景の革新にも積極的 47。
- 弱み: 百貨店チャネルへの依存度が依然として高く、チャネル構造の転換が課題。
- DX/サステナビリティ: 衣料品回収「オンワード・グリーン・キャンペーン」を長年継続 47。DX戦略へのコミットメントが明確。
ユナイテッドアローズ
- ビジョンと事業戦略: 「UA CREATIVITY戦略」を掲げ、競争力の源泉である「ヒト（接客・サービス）」「モノ（商品）」「ウツワ（店舗空間）」を磨き上げることに注力 84。オンラインとオフラインを融合させ、質の高い顧客体験を提供することを目指す。
- 強み: 高感度なセレクト力と、顧客との信頼関係を築く高いレベルの接客力。熱心なファン層に支えられたブランドイメージ。
- 弱み: 他社と比較してDXへの取り組みで後れを取っている側面がある。高価格帯商品が多く、景気変動の影響を受けやすい。
- DX/サステナビリティ: 独自の環境配慮型素材基準を策定し、2030年までに環境配慮型商品の割合を50%に引き上げる目標を掲げるなど、サステナビリティへの取り組みを本格化 114。サプライチェーンにおける人権・労働環境の監査も実施 115。

11.3. SPA・D2C

ファーストリテイリング（ユニクロ）
- ビジョンと事業戦略: 「LifeWear」のコンセプトの下、あらゆる人の生活を豊かにする究極の普段着を提供。ビジネスシーンにおいても、「感動ジャケット・パンツ」のような高機能・高品質・低価格な商品でビジネスカジュアル市場を席巻。
- 強み: 企画から製造、販売まで一貫して行うSPAモデルによる圧倒的なコスト競争力と品質管理能力。グローバル規模のサプライチェーン。巨額の投資を続けるデジタル基盤。
- 弱み: 「ファッション」としてのトレンド性や個性的な提案は限定的。パーソナライゼーションの領域ではD2Cブランドに分がある。
- DX/サステナビリティ: 「情報製造小売業」を掲げ、DXを経営の中核に据える。全商品リサイクル活動など、サステナビリティへの取り組みも業界をリード 116。
FABRIC TOKYO
- ビジョンと事業戦略: D2C・カスタムオーダーのパイオニア。店舗を「採寸とブランド体験」の場と明確に位置づけ、販売はECサイトで完結させるOMOモデルを確立 73。顧客データを活用し、リピート購入を促すLTV（顧客生涯価値）経営を志向している 118。
- 強み: 中間流通を排除したことによる高いコストパフォーマンス。顧客データを直接収集・活用できるビジネスモデル。アパレル業界では驚異的に低い離職率（3%未満）に支えられる組織力 119。
- 弱み: ブランドの認知度や顧客基盤の規模は、大手と比較するとまだ小さい。スケールアップが今後の課題。
- DX/サステナビリティ: 創業時からDXを前提としたビジネスモデルを構築。受注生産を基本とすることで、過剰在庫をなくし、サステナビリティに貢献。

企業名	戦略の方向性	強み（コアコンピタンス）	弱み・課題
青山商事	多角化による収益補完と本業再生	全国規模の店舗網、知名度	スーツ依存からの脱却遅れ、低収益性
AOKIホールディングス	非ファッション事業とのシナジー追求	多角化による安定収益基盤、商品企画力	ファッション事業単体での成長性
オンワードHD	D2C・マスカスタマイゼーションへの集中投資	有力な多ブランドポートフォリオ、質の高い会員基盤	百貨店チャネルへの依存
ユナイテッドアローズ	高付加価値な顧客体験の追求	高感度な編集力、質の高い接客サービス	DXの遅れ、景気変動への脆弱性
ファーストリテイリング	LifeWearによる全方位的な市場支配	圧倒的なSPAモデル、グローバルサプライチェーン	パーソナライゼーション領域の限定性
FABRIC TOKYO	データ駆動型のD2Cカスタムオーダー	顧客データ資産、OMOモデル、高い組織力	ブランド認知度、事業規模の拡大

表5: 主要プレイヤーの戦略比較プロファイル

第12章：戦略的インプリケーションと推奨事項

これまでの包括的な分析を統合し、紳士服市場で勝ち抜くための戦略的な示唆と、具体的な推奨事項を提言する。

12.1. 今後5～10年で勝者と敗者を分ける決定的要因

紳士服業界の未来は、過去の延長線上にはない。今後、企業の盛衰を分ける決定的な要因は、以下の三点に集約される。

データ・ドリブンへの転換能力：
- 勝者: 顧客データを自社のECや店舗を通じて直接収集し（D2C/OMO）、AIを用いてそのデータを「顧客理解」「需要予測」「パーソナライゼーション」に活用できる企業。
- 敗者: 依然として卸売や百貨店に依存し、最終顧客が誰であるかすら把握できない企業。勘と経験に頼った商品企画から脱却できず、需給ギャップを生み出し続ける企業。
アジャイルなサプライチェーンの構築能力：
- 勝者: スマートファクトリーや生産拠点の最適化を通じて、リードタイムを短縮し、市場の変化に迅速に対応できる小ロット・多品種生産体制を構築した企業。過剰在庫を構造的に生み出さない企業。
- 敗者: 長いリードタイムと大量発注を前提とした、硬直的な海外生産サプライチェーンに依存し続け、慢性的な在庫問題とセール依存から抜け出せない企業。
循環型エコシステムの主導能力：
- 勝者: リセール、リペア、レンタルといった循環型ビジネスを自社の事業ポートフォリオに組み込み、製品のライフサイクル全体で顧客と関わり、新たな収益源を確立した企業。サステナビリティをブランド価値に転換できた企業。
- 敗者: 「作って売るだけ」のリニアなビジネスモデルに固執し、二次流通市場の拡大を脅威としか捉えられない企業。環境配慮への対応が遅れ、消費者や投資家から選ばれなくなる企業。

12.2. 捉えるべき機会と備えるべき脅威

機会（Opportunities）:
1. 高機能・高付加価値カジュアル市場の拡大: 働き方の多様化に伴い、快適性と品格を両立したセットアップやジャケット市場は今後も成長が見込める最大の機会である。
2. AI活用によるマスカスタマイゼーション市場の創出: 既存の既製服市場を代替しうる、パーソナライズされたカスタムオーダーという新たな巨大市場を創造する機会。
3. 循環型ビジネスによる新規収益源の確立: 1兆円を超えるリセール市場への参入や、リペア、サブスクリプションといったサービスによる、ストック型の安定収益を構築する機会。
脅威（Threats）:
1. 異業種からの市場侵食: ユニクロのようなSPAによるビジネスカジュアル市場の寡占化と、IT企業を母体とするD2Cブランドによるデジタル領域での優位性確立。
2. 継続的なコスト上昇圧力: 原材料価格の高騰、物流費の上昇、人件費の増加、そして円安といったマクロ経済要因による、恒常的な利益圧迫。
3. サステナビリティ対応の遅れによるブランド毀損: 環境・人権問題への対応が不十分な場合、SNSなどを通じて瞬時に情報が拡散し、ブランドイメージが回復不可能なまでに失墜するリスク。

12.3. 戦略的オプションの評価

取りうる戦略的オプションは、大きく三つに分類できる。

戦略オプション	概要	メリット	デメリット・リスク	成功確率
A: 既存事業の徹底的効率化（守りの戦略）	不採算店舗の閉鎖、SKU削減、販管費抑制、サプライチェーンのコストカットに集中し、利益確保を最優先する。	・短期間でのキャッシュフロー改善が期待できる。・既存の組織・オペレーションへの負荷が少ない。	・市場の構造変化に対応できず、長期的にジリ貧となる可能性が高い。・ブランドイメージの陳腐化を招く。	低い
B: D2C・マスカスタマイゼーションへの転換（攻めの戦略）	自社でAI採寸・カスタムオーダーのプラットフォームを構築。顧客データを核としたビジネスモデルへ、事業全体を根本から変革する。	・成功すれば、持続的な競争優位と高い収益性を確立できる。・顧客との直接的な関係を構築できる。	・多額の先行投資が必要。・組織文化の変革やデジタル人材の確保など、実行のハードルが極めて高い。	中程度
C: M&A・アライアンスによる時間短縮	D2CブランドやAI技術を持つスタートアップを買収、あるいは有力なプラットフォーマーと戦略的提携を結び、自社にない能力を外部から獲得する。	・変革に必要な時間を大幅に短縮できる。・新しい知見や人材を迅速に取り込める。	・買収後の統合プロセス（PMI）が失敗するリスク。・提携先との主導権争いや、自社にノウハウが蓄積されない可能性。	中程度

表6: 戦略的オプションの評価

12.4. 最終提言とアクションプラン

最終提言:
本レポートは、戦略オプションB「D2C・マスカスタマイゼーションへの転換」を事業変革の中核に据え、その実行スピードを加速させるために戦略オプションC「M&A・アライアンス」を戦術的に組み合わせるハイブリッド戦略を最も説得力のある事業戦略として提言する。既存事業の効率化（オプションA）も並行して進めるが、それはあくまで変革のための原資を生み出す手段と位置づける。

実行に向けたアクションプラン（概要）:

このハイブリッド戦略を、3つのフェーズに分けて段階的に実行する。

Phase 1: 基盤構築フェーズ（初年度～2年目）
- 目的: D2C・マスカスタマイゼーション事業を本格展開するための技術的・組織的基盤を構築する。
- 主要アクション:
  1. DX推進室の設置: CEO直轄の部門横断的なタスクフォースとして、全社のDX戦略を策定・推進する権限を与える。
  2. データ基盤（CDP）の統合: 店舗とECで分断されている顧客IDを統合し、あらゆる顧客接点のデータを一元管理するCDP（カスタマーデータプラットフォーム）を導入する。
  3. AI技術パートナーの選定: AI自動採寸およびバーチャル試着技術を持つスタートアップ企業と戦略的提携または買収（アクハイヤー）を検討・実行する。
  4. パイロットOMO店舗の開設: 既存の主要店舗を改装し、採寸・体験機能に特化したOMOモデルのプロトタイプを立ち上げ、オペレーションを検証する。
- 主要KPI: 顧客ID統合率100%、AI採寸・バーチャル試着機能の自社ECへの実装完了、パイロット店舗の顧客満足度スコア。
- 必要リソース: DX関連の戦略的投資予算、外部技術パートナー、部門横断プロジェクトチーム。
Phase 2: 事業拡大フェーズ（3年目～4年目）
- 目的: 構築した基盤の上でD2C・カスタムオーダー事業を本格的にスケールさせ、循環型ビジネスを立ち上げる。
- 主要アクション:
  1. D2Cカスタムオーダーブランドのローンチ: 新たなブランドまたは既存ブランドのサブブランドとして、オンライン完結型のカスタムオーダーサービスを開始する。
  2. リセール・リペア事業の開始: 自社ECサイト内に、自社製品専門の中古品売買マーケットプレイスと、オンラインで受付可能な修理サービスを立ち上げる。
  3. スマートファクトリーへの投資: 国内または近隣アジアの提携工場と連携し、カスタムオーダーに対応できる小ロット・短納期の生産ラインへの投資を開始する。
  4. デジタル人材の内製化: データサイエンティスト、UI/UXデザイナーなどを中途採用し、DX推進室を恒久的な専門部署へと発展させる。
- 主要KPI: D2C売上高比率30%達成、カスタムオーダー商品の受注から納品までのリードタイムXX日以内、リセール事業の単月黒字化。
- 必要リソース: マーケティング投資、生産設備投資、専門人材の採用予算。
Phase 3: エコシステム化フェーズ（5年目～）
- 目的: 「製品販売」から「顧客のライフスタイル支援」へと事業を昇華させ、持続的な関係性を築くエコシステムを完成させる。
- 主要アクション:
  1. OMO型店舗の全店展開: パイロット店舗で得た知見を基に、全国の店舗を「体験・サービス拠点」へと順次転換する。
  2. パーソナルスタイリングサービスの収益化: 蓄積された顧客データを活用し、AIとプロのスタイリストが連携して個別にスタイリングを提案するサブスクリプションサービスを開始する。
  3. 顧客コミュニティの醸成: ブランドのファンが集うオンラインコミュニティや、店舗でのイベントを定期的に開催し、顧客エンゲージメントを最大化する。
- 主要KPI: サブスクリプション会員数、顧客LTV（生涯価値）、NPS（ネット・プロモーター・スコア）。
- 必要リソース: コミュニティマネージャー、スタイリストの採用・育成、イベント運営予算。

このロードマップの実行は容易ではないが、紳士服業界の構造変化が不可逆である以上、現状維持は緩やかな衰退を意味する。大胆な自己変革に踏み出すことこそが、未来の市場で「ポスト・スーツの覇者」となるための唯一の道である。

第13章：付録

引用文献

国内アパレルの小売市場規模が大幅縮小、百貨店や専門店が苦戦, https://www.fashionsnap.com/article/2021-10-13/apparel2020/
注目市場レポート【アパレル】22年3月 | SMBCビジネスクラブ InfoLounge, https://infolounge.smbcc-businessclub.jp/articles/1288
矢野経済研究所、国内アパレル市場調査市場規模は7兆6105億円と前年比1.3％増, https://www.nikkinonline.com/premium/trendslist/90652
国内アパレル市場に関する調査を実施（2022年） | ニュース・トピックス, https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3107
国内アパレル市場に関する調査を実施（2023年） | ニュース …, https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3354
国内アパレル市場に関する調査を実施（2024年） | ニュース・トピックス – 矢野経済研究所, https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3660
矢野経済研究所、国内アパレル市場に関する調査結果を発表 – ECzine, https://eczine.jp/news/detail/58
紳士服市場規模、シェア、動向分析 |レポート、2031 年 – Kings Research, https://www.kingsresearch.com/ja/menswear-market-685
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2023年のアパレル総小売市場規模は8兆3564億円で3.7%増、2025年ごろまでにコロナ禍前水準に回復基調で推移する見込み | ネットショップ担当者フォーラム, https://netshop.impress.co.jp/node/13052
WWD 小島健輔リポート『百貨店からアパレルが消えていく迫り来る決別の時』http://www.fcn.co.jp/thesis/wwd191226/
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アパレル・百貨店「没落貴族」の末路、コロナでブランド滅亡の危機 – ダイヤモンド・オンライン, https://diamond.jp/articles/-/248354
【2025年最新版】アパレルEC完全ガイド｜市場動向・業務課題・成功ポイントまで徹底解説, https://ec-force.com/blog/d2c_no283
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コロナ禍を経たアパレル業界の今後とは？ | 大塚商会のERPナビ, https://www.otsuka-shokai.co.jp/erpnavi/category/apparel/sp/solving-problems/archive/230628-01.html
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インフレによって消費者は行動を変えている…小売業者が指摘する4つのこと, https://www.businessinsider.jp/article/258912/
円安打撃！コスト高を乗り越えるための販売戦略をご紹介 | SIMLES（シムレス）, https://simles.jp/blog/high-cost-2210/
サステナブル・ファッションとは? おしゃれで自分を表現したい人が知っておきたい、アパレル産業のSDGs | MIRAI Times – 千葉商科大学, https://www.cuc.ac.jp/om_miraitimes/column/u0h4tu0000003f7s.html
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Z世代のファッションに関する意識調査 | 株式会社SHIBUYA109エンタテイメントのプレスリリース, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000124.000033586.html
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４枚の写真でシャツ、スーツやコートなど８つのアイテムのサイズ計測が可能！改良版ＡＩ画像採寸アプリサービス公開 – ディファレンス, https://difference.tokyo/topics/other_topics/detail_151.html
ス－ツセレクト、多忙な人に向けAIで自動画像採寸する短時間・短期間のオーダースーツサービス開始 – ECzine, https://eczine.jp/news/detail/8300
2025年アパレル業界の現状は？市場動向とこれからの課題 | 大塚商会のERPナビ, https://www.otsuka-shokai.co.jp/erpnavi/category/apparel/sp/solving-problems/archive/250226-01.html
バーチャル試着の導入メリットとは？AR活用の仕組みやECサイトの改善例、アプリの有無などを解説！, https://less-ar.jp/media/column/virtual-try
ソロテックス、３Dエアロレイヤー、イーベントなど高機能素材を一挙公開 – ＋CLOTHET ONLINE, https://crossclothet.jp/pages/20fw_function_items
スマートファクトリー成功事例7選を紹介！失敗しないための注意点も徹底解説 – AI Market, https://ai-market.jp/purpose/smart-factory-success/
サステナブルな取り組み | Recruit | 株式会社オンワード樫山 – ONWARD KASHIYAMA -, https://www.onward.co.jp/recruit/welfare/environment.html
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サステナブルファッションとは？問題点や企業・ブランドの取り組み事例を紹介！私たちにできることも簡単に解説 – スペースシップアース, https://spaceshipearth.jp/sustainable_fashion/
アパレル業界の環境問題とは｜現状の課題や企業が取り組むべきサステナブルな対応策について徹底解説 – SHIFT ON（シフトオン）, https://shifton.kpp-gr.com/media/green/a221
サステナブルファッションとは？業界の問題や私たちにできること – 楽天グループ, https://corp.rakuten.co.jp/event/gogreen/sdgs-8-12/sustainable-fashion/
2025年はアパレル業界のトレーサビリティ・デッドライン！？法規制とブランディングの観点からその重要性を徹底解説！, https://trade-log.io/column/5932
スーツで使用されるインポート生地とは？インポートのアレコレを徹底解説！, https://www.ordersuit.info/info/article/mens/imported-fabric/
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二次流通とは？アパレル業界にもたらす影響とは？ | 大塚商会のERPナビ, https://www.otsuka-shokai.co.jp/erpnavi/category/apparel/sp/solving-problems/archive/211124-02.html
青山商事（アパレル）とAOKIの比較「社員クチコミ」 OpenWork, https://www.openwork.jp/a0910000000Frmh/compa/a0910000000Frmc/
AOKIと青山商事（アパレル）の比較「社員クチコミ」 OpenWork, https://www.openwork.jp/a0910000000Frmc/compa/a0910000000Frmh/
コナカブランドが2冠「紳士専門店」「スーツショップ」満足度, https://cs.oricon.co.jp/michitari/article/194/
スーツ量販店のAOKI・青山・コナカ・はるやまの違いと比較, https://suitmen.jp/67/
アパレルの在庫管理課題とは？アパレルの在庫管理課題の内容と解決策 – ZAICO, https://www.zaico.co.jp/zaico_blog/apparel-inventory-management-issues/
【アパレル】AI需要予測で在庫90%削減｜成功事例と活用法 | Hakky Handbook, https://book.st-hakky.com/purpose/apparel-industry-demand-forecasting-ai-use-cases-explained
アパレル業界が抱える課題とは？環境・在庫・人権問題とその解決策を解説, https://shoichi.co.jp/sustainable/column/1260/
アパレル業界が直面する環境問題とは？企業が環境のためにできる取り組みを紹介, https://shoichi.co.jp/sustainable/column/771/
環境省_サステナブルファッション, https://www.env.go.jp/policy/sustainable_fashion/
パーソナライズ化で売上UP！アパレル業界のサービス事例 | 大塚商会のERPナビ, https://www.otsuka-shokai.co.jp/erpnavi/category/apparel/sp/solving-problems/archive/241030-02.html
アパレル業界を生成AIが変える？効率化・生産性向上活用事例を徹底解説！, https://ai-market.jp/industry/generative-ai-apparel/
OMOとは？戦略や成功事例をわかりやすく解説 – マーケメディア, https://www.marke-media.net/whitepaper/omo/
事例に学ぶ！アパレル業界の新しいマーケティング手法「OMO」とは | OPTIPS CHANNEL, https://optipschannel.opt.ne.jp/library/learn-examples-OMO-new-marketing-method-apparel-industry
D2Cブランド成功事例7選 – アパレル業界を席巻する新勢力 – – デザイン会社ビートラックス, https://blog.btrax.com/jp/d2c/
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物流視点で考えるアパレルの課題経営者が物流現場に足を運ばない会社は危険（前編） – AMS, https://www.amsinc.co.jp/method/logistics_column01/
ファッションリユース市場に関する調査を実施（2024年） | ニュース・トピックス – 矢野経済研究所, http://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3584
2024年度「国内Z世代意識・購買行動調査」 | デロイトトーマツグループ – Deloitte, https://www.deloitte.com/jp/ja/Industries/consumer-products/research/generationz-behavior-survey.html
Z世代・ミレニアル世代は“着回し苦手”が多いことが判明！「コーデがワンパターンでマンネリ化」してしまうお悩みをAIスタイリストが解決 | 株式会社STANDING OVATIONのプレスリリース – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000045.000011269.html
Y2Kファッションとは？30〜50代メンズ向けに日本での流行と歴史を解説 – WardRove, https://wardrove.jp/posts/y2k-fashion-for-men-30s-50s
40代のスーツはどう選ぶ？選ぶポイントと年齢に合った着こなし方 – KASHINAVI(カシナビ), https://kashiyama1927.jp/kashinavi/40.html
40代メンズ向け！かっこいいスーツの選び方とおすすめの着こなし – DANKAN – ダンカン, https://dankan.co.jp/column/20056/
40代のメンズビジネスカジュアルこれからどうする？悩み解決, https://shop.menz-style.com/blogs/biz/biz_pr_id_887
40代夏のメンズオフィスカジュアルの悩みはここ！原因と解決策, https://shop.menz-style.com/blogs/biz/biz_pr_id_227
スーツに関する調査（2024年） – クロス・マーケティング, https://www.cross-m.co.jp/report/trend-eye/20240403suit
独自のDX戦略に力を入れるユナイテッドアローズのビジネスモデルとは – ECzine, https://eczine.jp/article/detail/12293
今後のアパレル業界の将来性〜コロナ禍によるデジタル化と求められる人材 – エスモード, https://esmodtokyo.com/column/industry-work/apparel-industry-future
小売・アパレル店の人手不足の５つの要因と解決策を徹底解説 – スマレジ, https://smaregi.jp/learn/retail_labor_shortage.php
【東京】アパレル企業向けの販売戦略担当※マネジメント候補＜リユース・サスティナビリティ事業＞株式会社ECOMMIT – doda, https://doda.jp/DodaFront/View/JobSearchDetail/j_jid__3013325228/
アパレルサステナブルの求人 – 東京都 – インディード, https://jp.indeed.com/q-%E3%82%A2%E3%83%91%E3%83%AC%E3%83%AB%E3%82%B5%E3%82%B9%E3%83%86%E3%83%8A%E3%83%96%E3%83%AB-l-%E6%9D%B1%E4%BA%AC%E9%83%BD-%E6%B1%82%E4%BA%BA.html
カテゴリ：持続可能な地域社会の実現正社員 190 | グリーンジョブのエコリク, https://www.ecoriku.jp/search/joblist?tag=1&kodawari=%E3%82%AB%E3%83%86%E3%82%B4%E3%83%AA%EF%BC%9A%E6%8C%81%E7%B6%9A%E5%8F%AF%E8%83%BD%E3%81%AA%E5%9C%B0%E5%9F%9F%E7%A4%BE%E4%BC%9A%E3%81%AE%E5%AE%9F%E7%8F%BE&employment_status=%E6%AD%A3%E7%A4%BE%E5%93%A1&page=190
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「売れ筋を逃さない」—大手アパレル企業が実現した、AI需要予測に基づく最適発注モデルとは？, https://data4cs.co.jp/case/detail/post-5884/
年間12000アイテムを売るZARAの『AIデザイントレンド予測』の秘密 – ShtockData, https://www.shtockdata.com/post-zara-ai-trend.php
AIでマーケティングが変わる!? アパレル企業の活用事例 | 大塚商会のERPナビ, https://www.otsuka-shokai.co.jp/erpnavi/category/apparel/sp/solving-problems/archive/240828-01.html
【2025年最新】生成AIがファッション業界を変える！メリットやリスク、実際のデザインをご紹介, https://weel.co.jp/media/fashion/
FASHION DOCTOR | 株式会社桑原, https://fashion-doctor.com/
AI(画像認識)技術で検品作業を自動化 | AVS – 株式会社アップステアーズ【upstairs】, https://www.upstairs.co.jp/avs/
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2枚の写真から採寸を行うコナカとArithmerの「AI 画像採寸アプリ」 – PC-Webzine, https://www.pc-webzine.com/article/199
AI×ファッション業界の事例8選！アパレルと生成AIの最新トレンドとは？ | DeskrexAIリサーチ, https://media.deskrex.ai/ai-fashion-industry-cases-apparel-generative-ai-latest-trends/
バーチャル試着のEC導入メリットとは？活用方法やシステムの種類について徹底解説！, https://mercart.jp/contents/detail/210
バーチャル試着とは？最新ツール・導入メリットや活用事例を紹介 – WebAR Lab, https://webar-lab.palanar.com/column/virtual-try-on/
アパレル業界のAI活用方法とは?メリット・デメリットと活用事例を紹介 | スプラッシュトップ, https://www.splashtop.co.jp/knowhow/article-24/
アパレル・ファッション業界でAIをどう活用する？メリット・活用法・事例を紹介 – デジタラトリエ, https://digitalatelier.jp/column/apparel/post-035/
オンワード新中計マスカスタマイゼーション事業を柱に育成 – WWDJAPAN, https://www.wwdjapan.com/articles/842114
アップサイクルファッション市場の規模、共有|業界レポート[2032] – Fortune Business Insights, https://www.fortunebusinessinsights.com/jp/%E3%82%A2%E3%83%83%E3%83%97%E3%82%B5%E3%82%A4%E3%82%AF%E3%83%AB%E3%83%95%E3%82%A1%E3%83%83%E3%82%B7%E3%83%A7%E3%83%B3%E5%B8%82%E5%A0%B4-111476
OMOの導入事例に学ぶ！アパレル業界の新たなビジネスモデルとは？ – Wakka Inc., https://wakka-inc.com/blog/7076/
アパレル業界で注目されるOMOとは？メリットや導入事例を徹底解説 | GENIEE SEARCH, https://www.bsearchtech.com/blog/e-commerce-marketing/apparelomo/
機能性ウェアに関する調査（2025年） – クロス・マーケティング, https://www.cross-m.co.jp/report/trend-eye/20250709clothes
ビジネスウェアのケアに年間平均468時間費やしている⁉多様化するライフスタイルと働き方を支える“理想のビジネスウェア”を徹底調査 | 株式会社AOKIのプレスリリース – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001009.000011795.html
理想の”ビジネスウェア”を徹底調調査！ | 特集【AOKI公式通販】, https://www.aoki-style.com/feature/jacketjoshi/onayami015/
青山商事(株)【8219】：決算情報 – Yahoo!ファイナンス, https://finance.yahoo.co.jp/quote/8219.T/financials
オンワードHD 中長期経営計画を改定国内事業の成長加速と海外基盤固め | 繊研新聞, https://senken.co.jp/posts/onwardhd-240408
株式会社ユナイテッドアローズ長期ビジョン2032「美しい会社ユナイテッドアローズ」中期経営計画2023～2025「感動提供お客様と深く広く繋がる」を発表 – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000192.000003197.html
ユナイテッドアローズが考える環境配慮型商品とは？「基準は暫定。それでも議論を生み、選択肢を広げることが使命」 – WWDJAPAN, https://www.wwdjapan.com/articles/1496185
ユナイテッドアローズのサステナビリティ活動「SARROWS」 2030年に向けた3つの活動目標に対する実績と進捗の報告（2024年4月～2025年3月） | 株式会社ユナイテッドアローズのプレスリリース – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000386.000003197.html
ファーストリテイリング、「サステナビリティレポート2022」を発行公式ウェブサイト上で公開, https://ampmedia.jp/2022/02/01/fastretailing-sr2022/
ファーストリテイリングが「サステナビリティレポート2021」を公開。「服のチカラ」で見据える未来とは, https://sdgsmagazine.jp/2021/02/16/1075/
オーダースーツで3年連続200％成長を続けるFABRIC TOKYO 大企業キラーの裏に「D2C」モデル, https://www.itmedia.co.jp/business/articles/1909/27/news052.html
FABRIC TOKYOの組織に見る、「小売」と「D2C」の本質的な違いとは, https://initial.inc/articles/2WcMVdNayjtQgf49PmEhHu
DeepResearch追加指示.txt
国内アパレル市場に関する調査を実施（2018年） | 矢野経済研究所のプレスリリース, https://kyodonewsprwire.jp/release/201903073981
アパレル業界の市場規模とその動向とは？ – 株式会社Pro-D-use, https://pro-d-use.jp/blog/market-size-of-the-apparel-industry-and-its-trends/
Apparel and Footwear in Japan | Market Research Report – Euromonitor International, https://www.euromonitor.com/apparel-and-footwear-in-japan/report
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Men’s Grooming in Japan | Market Research Report – Euromonitor International, https://www.euromonitor.com/mens-grooming-in-japan/report
Apparel and Footwear: Half-Year Update | Market Research Report | Euromonitor, https://www.euromonitor.com/apparel-and-footwear-half-year-update/report
Japan Fashion Ecommerce Market Size and Forecast, 2025-2032, https://www.coherentmarketinsights.com/industry-reports/japan-fashion-ecommerce-market
【業界別】PEST分析の事例6選｜具体例や進め方、テンプレートも紹介 – ferretメディア, https://ferret-plus.com/83085
アパレルの分析手法14選！マネージャー・販売員が知るべき基本のフレームワークを解説！, https://apakankun.com/apparel-lab/matome/10200
アパレルでリモートワークはできる？リモートワーク有の求人情報も | iDAマガジン, https://ida-mode.com/contents/post-3348/
ファッション業界におけるサステナビリティの課題 | Oracle 日本, https://www.oracle.com/jp/retail/fashion/sustainability-challenges-fashion/
ファッション分野に特化した山本真祐子弁護士が解説！「ファッション・アパレル業界における法律の重要性」 | HR TALKS – Fashion HR, https://fashion-hr.com/hr-talks/hr-talks_real/7230/
ファッションローとは？ファッション業界の企業が押さえておくべき法的課題について弁護士が解説！, https://www.authense.jp/komon/blog/entertiment/2852/
【2025年版】アパレルECの市場規模と５つの課題をプロが徹底解説 – ebisumart, https://ebisumart.com/blog/apparel-ec/
【独自アンケ】円高がどのように、アパレル業界に影響を与えるか。在庫処分会社社長観点から説明 | 株式会社Shoichi, https://shoichi.co.jp/%E5%9C%A8%E5%BA%AB%E5%87%A6%E5%88%86/ennyasu.php
No.377 インフレで国内の消費行動はどう変わったか, https://www.dbj.jp/upload/investigate/docs/1c4cf118ee827eced3b17926c2241350.pdf
リベンジ消費とインフレに押し上げられた「宴」の終焉が迫る【小島健輔リポート】 – WWDJAPAN, https://www.wwdjapan.com/articles/1734838
ファッションビジネス必携の書！日本初となるファッションローガイドブックが完成！ – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000062.000082634.html
GUIDEBOOK2023 – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/fashionlaw_wg/pdf/20230331_3.pdf
経産省、初の「ファッションロー」ガイドラインを公表知財、契約、人権などを網羅 | 繊研新聞, https://senken.co.jp/posts/meti-230331
家庭用品品質表示法に基づく表示 – 東京くらしWEB, https://www.shouhiseikatu.metro.tokyo.lg.jp/torihiki/hyoji/kahyo/
家庭用品の品質表示 | 学ぶ・調べる | 品質試験・検査ならQTEC, https://www.qtec.or.jp/knowledge/japan-display/quality/
洗濯表示の正しい意味は？ | 洗濯機・衣類乾燥機 – Panasonic, https://panasonic.jp/wash/special/mark.html
景品表示法のガイドラインとは？消費者庁・公正取引委員会のルールをわかりやすく解説, https://mamorinojidai.jp/article/4581/
景品表示法ガイドライン徹底解説！企業が知っておくべきポイント, https://flat-office.com/columns/premiums-and-representations-act/
景品表示法の主な違反事例及び運用に係る主なガイドライン等について, https://www.cao.go.jp/consumer/history/03/kabusoshiki/kachoukin/doc/140320_shiryou4.pdf
景品表示法ガイドラインを正しく理解しよう！NG表現例から社内運用ステップまで解説 – kazeniwa, https://kazeniwa.co.jp/penguin/7086
アパレルブランド「INGNI」運営会社が下請法違反、約7000万円を不正に減額, https://www.fashionsnap.com/article/2022-03-01/ingni-jftc/
繊維産業における下請適正取引等の – 中小企業庁, https://www.chusho.meti.go.jp/keiei/torihiki/2014/140225sitauke.pdf
繊維産業における下請適正取引等の推進のためのガイドライン, https://zenkyo.or.jp/kakekomi/pdf/seni_guideline.pdf
【最新版】アパレル業界を目指す方が知るべき市場規模や平均年収 – インターファクトリー, https://www.interfactory.co.jp/blog/apparel/
【2025年版】EC化率をプロが徹底解説｜BtoC、BtoB – ebisumart, https://ebisumart.com/blog/ec-rate/
在庫消化率とは？アパレル経営改善へ向けた在庫管理の考え方 | 大塚商会のERPナビ, https://www.otsuka-shokai.co.jp/erpnavi/category/apparel/sp/solving-problems/archive/240529-01.html
アパレルで私が思ってる事。主観に基づいた現在の見解。１：SCでの計数。｜松田剛 – note, https://note.com/alex_t_m/n/n44b32c688746
アパレル業界の在庫回転率と在庫管理の難しさ | FINE MAGAZINE | 株式会社FINE(ファイン), https://c-fine.jp/magazine/stock/
アパレル適正在庫リードタイム在庫回転期間, https://blog.apparel-ai.com/other/3879
上場「スーツ・紳士服7社」動向調査 – 帝国データバンク, https://www.tdb.co.jp/report/industry/rkw7757qjkg/
メンズウェア市場の規模、シェア、成長 | 業界動向 2033 – IMARC Group, https://www.imarcgroup.com/report/ja/menswear-market
「日本からの発注すべて止まった」雇い止めに経営危機ミャンマー最大の輸出産業の苦境, https://www.fnn.jp/articles/-/199427
米国経済制裁によるミャンマー縫製産業への影響, https://www.spf.org/publication/upload/1780718aaaa.pdf
ミャンマーの繊維・アパレル生産、「現時点では影響なし」ハニーズやマツオカなど – WWDJAPAN, https://www.wwdjapan.com/articles/1173687
ミャンマー政変後の生産移管、より長期的な視点で（バングラデシュ） | アジアのサプライチェーンをめぐる事業環境 – ジェトロ, https://www.jetro.go.jp/biz/areareports/special/2022/1101/68216b0bedd2de60.html
Z 世代のファッションに対する購買行動と国内のアパレル産業の関連性 – J-Stage, https://www.jstage.jst.go.jp/article/roee/4/0/4_1/_article/-char/ja/
次なる消費リーダー「Z世代」を狙え！ – 伊藤忠商事, https://www.itochu.co.jp/ja/business/textile/geppo/202202/geppo_vol742.pdf
Z世代が好きな物とは？若者が魅力を感じるものを消費行動や特徴を基に解説 – 僕と私と株式会社, https://boku-to-watashi-and.com/z-category3_detail/zsedai-sukinamono
男性のワークウェアで流行中のトレンド5つ＆もう流行っていない4つ | Business Insider Japan, https://www.businessinsider.jp/article/2505-mens-office-outfits-popular-whats-going-out-of-style-photos/
【事例7選】アパレル業界のDXとは？メリットや解決すべき課題、具体的な取り組み | CloudFit, https://cloudfit.co.jp/article/226
｢衣料品のヨーカドー｣はなぜ凋落したのか…せっかちな米ファンドに阻止された｢幻の復活計画｣の内情顧客の若返りを待つことなく｢FOUND GOOD｣は終了 – プレジデントオンライン, https://president.jp/articles/-/101748?page=1
アパレル市場の”3分の1″が消滅した理由もはや服を買う必要がなくなった – プレジデントオンライン, https://president.jp/articles/-/22867?page=1
日本のアパレルではもはや流通改革は成し遂げられない絶望の理由, https://diamond-rm.net/management/82143/
オフィスウェア市場は伸びる。でも“スーツ離れ”は止まらない。 / スーツ屋の存在意義 – note, https://note.com/hengenjizai_fgf/n/nd723e3d530ff
国内アパレルの小売市場規模が回復基調、2年連続で前年を上回る, https://www.fashionsnap.com/article/2023-11-02/apparel2022/
ファッション・サプライチェーン：知っておくべきすべてのこと | Oracle 日本, https://www.oracle.com/jp/retail/fashion/fashion-supply-chain/
需要予測とは？種類や手法・課題・精度を上げるAIの導入メリット・事例を紹介 – AIsmiley, https://aismiley.co.jp/ai_news/demand-prediction/
需要予測の問題点とは？失敗しないための需要予測システムの活用方法を解説 – TRYETING, https://www.tryeting.jp/column/1937/
今更聞けない、アパレル業界の「トレーサビリティ」 – FASHIONSNAP [ファッションスナップ], https://www.fashionsnap.com/article/2024-06-21/traceability-explanation/
Fabric Tokyoに学ぶ！店舗DX事例で解くOMO戦略の成功ポイント, https://dxlab.jp/kb-industry-dx-fabrictokyo/
ファッションの二次流通市場を理解するための「4つのカギ」【リセール特集】 – WWDJAPAN, https://www.wwdjapan.com/articles/1576768
リユース業界の市場規模推計2024（2023年版）, https://www.recycle-tsushin.com/news/detail_10109.php
【コラム】伸び続けるアパレル二次流通市場 -ファッション通販 offprice.ec, https://www.offprice.ec/cont/magazine_offprice_distribution/
【いまさら聞けない】そもそもなぜ二次流通市場は成長しているのか？｜Selloop – note, https://note.com/jolly_beetle845/n/nb1252a63e1cd
My Summer Shorts Style｜“メンズ館のミレニアル世代”が自分なりに解釈したこの夏のショートパンツスタイルとは | RECOMMEND | 伊勢丹新宿店メンズ館公式メディア – ISETAN MEN’S net, https://www.imn.jp/post/108057199099?page=3
フォーマルスーツ離れが進みカジュアルスーツが台頭、テレワークの定着などが要因かオークファンが調査結果発表, https://www.fashionsnap.com/article/2025-04-09/formal-suit/
スーツ離れ加速の中で青山とAOKIが選んだ生き残り策は？紳士服販売を突き詰めるのか、ネカフェ・カラオケ・ジム…多業種経営か | 集英社オンライン | ニュースを本気で噛み砕け, https://shueisha.online/articles/-/250456
VRIO分析とは 4つ視点から強みを明らかにする分析フレームワークを解説 – 大和総研, https://www.dir.co.jp/world/entry/vrio
VRIO分析とは? 正しい読み方や概要、トヨタやユニクロなどの事例も解説 – マイナビニュース, https://news.mynavi.jp/article/20211112-2169618/
環境方針 | 株式会社オンワードコーポレートデザイン, https://onward-cd.co.jp/company/environment/
アパレルの未来を変える！生成AIファッション活用法7選 – note, https://note.com/tomatoredhiro/n/n19f2f08efeb7
【2025年最新版】AI でファッションをコーディネートできるアプリおすすめ 7選, https://jp.cyberlink.com/blog/photoeditor-app/2500/best-apps-for-fashion-coordination-with-ai
【保存版】アパレルEC×AI活用術｜導入すべき理由と活用事例を解説 – futureshop, https://www.future-shop.jp/magazine/apparel-ai
好調な滑りだしのオンワードHDが中期経営計画を１年前倒しで達成見通し – Yahoo! JAPAN, https://article.yahoo.co.jp/detail/3a69a63b79a440b9b5b488aa66f4939ebf87cff4
ユナイテッドアローズのDX：「美しい会社」目指して大量生産・大量消費脱却デジタル投資でサプライチェーン最適化 | NEXT DX LEADER, https://news.careerconnection.jp/dx/kvs28vzkaci/
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世界のアパレル市場は、Eコマース、サステナビリティ、そして進化するファッショントレンドの牽引により、2033年までに2.5兆米ドルに達すると予測されています。 | Astute Analytica Pvt Ltd | プレスリリース配信代行サービス『ドリームニュース』, https://www.dreamnews.jp/press/0000332068/
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プレスリリースタイトル：世界のアパレル市場規模は、持続可能性とオムニチャネル小売のトレンドにより、2030年までに1.64兆米ドルに達すると予測｜Anasuya Mohapatra – note, https://note.com/keen_thyme6282/n/n83699008d180
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