ショッピングセンター業界の戦略（市場リサーチ・競合企業調査）

体験価値とAIが駆動する次世代ショッピングセンター：「集う場」の再定義と収益化戦略

  1. 第1章：エグゼクティブサマリー
  2. 第2章：市場概観（Market Overview）
    1. 市場規模と推移
    2. 市場セグメンテーション分析
    3. 市場成長ドライバーと阻害要因
    4. 業界の主要KPIベンチマーク分析
  3. 第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）
    1. 政治（Politics）
    2. 経済（Economy）
    3. 社会（Society）
    4. 技術（Technology）
    5. 法規制（Legal）
    6. 環境（Environment）
  4. 第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）
    1. 供給者の交渉力: 中〜高
    2. 買い手の交渉力: 非常に高い
    3. 新規参入の脅威: 低い
    4. 代替品の脅威: 非常に高い
    5. 業界内の競争: 高い
  5. 第5章：バリューチェーンとビジネスモデル分析
    1. バリューチェーン分析
    2. ビジネスモデル分析
  6. 第6章：顧客需要の特性分析
    1. 来館者セグメント分析とKBFの変化
    2. ECとリアルの使い分け
  7. 第7章：業界の内部環境分析
    1. VRIO分析：競争優位の源泉
    2. 人材動向：求められる人材像のシフト
    3. 労働生産性
  8. 第8章：主要トレンドと未来予測
    1. オムニチャネル/フィジタル化の本格化
    2. 「コト消費」の深化と多様化
    3. SCのメディア化
    4. サステナビリティと地域共生
    5. リテールテイメント（Retailtainment）
  9. 第9章：AIの影響とインパクト
    1. 顧客体験（CX）の革新
    2. 施設運営（オペレーション）の最適化
    3. リーシング（テナント管理）とマーケティングの高度化
    4. バックオフィス業務の効率化
    5. AI導入の障壁と課題
  10. 第10章：主要プレイヤーの戦略分析
    1. 流通系: イオンモール
    2. 大手デベロッパー系: 三井不動産、三菱地所
    3. 電鉄系: ルミネ（JR東日本グループ）、東急不動産
    4. その他: パルコ（J.フロント リテイリンググループ）
  11. 第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項
    1. 今後5～10年で勝者と敗者を分ける決定的要因
    2. 捉えるべき機会と備えるべき脅威
    3. 戦略的オプションの評価
    4. 最終提言：ポートフォリオ戦略と統一デジタル基盤の構築
      1. 実行に向けたアクションプラン概要
  12. 第12章：付録
      1. 引用文献

第1章：エグゼクティブサマリー

本レポートは、日本のショッピングセンター（SC）業界が直面する構造的な地殻変動を分析し、持続可能な成長を達成するための事業戦略を提言することを目的とする。調査範囲は、国内外の主要SCデベロッパー、運営会社、関連テナント企業、およびデジタル技術プロバイダーを網羅する 1。

SC業界は、Eコマース（EC）の台頭、コロナ禍を経たライフスタイルの変容、そして「モノ消費」から「コト消費」「体験価値」への需要シフトという三重の課題に直面し、従来の不動産賃貸業というビジネスモデルの岐路に立たされている。しかし、この変革は同時に、新たな収益機会の源泉でもある。分析の結果、SC業界の未来は、単なる「モノを売る場所」から、人々が集い、交流し、体験を共有する「プラットフォーム」へと進化できるか否かにかかっていると結論付けられる。勝敗を分けるのは、施設の規模ではなく、顧客エンゲージメントを深化させ、そこから得られるデータを活用して新たな価値を創造し、収益化する能力である。

本分析に基づき、取るべき事業戦略として、以下の3点を推奨する。

  1. ポートフォリオの再定義と役割の明確化: 保有する全SC資産を「体験特化型ハブ」「地域密着型ハブ」「売却・再開発候補」に分類し直し、それぞれの役割に応じた投資と運営戦略を実行する。画一的なアプローチを捨て、各施設のポテンシャルを最大化する。
  2. 統一デジタルプラットフォームへの戦略的投資: 全施設を横断する顧客データ基盤（CDP）と、顧客との主要な接点となる「スーパーアプリ」を構築する。オンラインとオフラインの顧客体験をシームレスに融合（フィジタル化）させ、パーソナライズされたサービス提供と、SC自体をメディアとして収益化する基盤を確立する。
  3. デジタル人材と組織能力の抜本的改革: 従来の不動産専門人材に加え、データサイエンティスト、UXデザイナー、デジタルマーケター等の専門人材を積極的に獲得・育成する。組織文化を変革し、データに基づき迅速に意思決定を行うアジャイルな組織へと進化する。

これらの戦略を実行することで、競争が激化する市場において差別化を図り、不動産賃貸収入に依存しない多角的な収益構造を構築し、持続的な成長軌道に乗ることが可能となる。

第2章：市場概観（Market Overview）

市場規模と推移

日本のSC市場は、成熟期を経て構造転換の段階にある。日本ショッピングセンター協会（SC協会）の「SC白書」によると、2024年末時点の全国SC総数は3,037施設であり、2018年のピーク（3,220施設）から6年連続で減少している 2。この減少は、施設の閉鎖数が新規開業数を上回っていることに加え、改装等によりSCの定義基準を満たさなくなった施設が存在するためである 2。

一方で、既存SCの売上高は回復基調にある。2024年は、館内イベントの再開やインバウンド需要の急回復により来館者が増加し、売上はコロナ禍以前の水準を上回る好調な推移を見せた 3。これは、市場全体が単に縮小しているのではなく、競争力のない施設が淘汰され、生き残った優良施設に顧客と売上が集中する「質の競争」へと移行していることを示唆している。

特筆すべきは、新規開業SCの小規模化である。2024年の新規開業SCの平均店舗面積は前年比で大幅に減少し、10,000平方メートル未満の施設が全体の約7割を占めた 3。これは、かつてのような広域商圏を狙う超大型開発から、より地域に密着したコミュニティ型の開発へとトレンドがシフトしていることを物語っている。

指標2020年2021年2022年2023年2024年
SC総売上高 (兆円)N/AN/AN/AN/AN/A
SC総数 (施設)3,1953,1613,1263,0923,037
総賃貸面積 (百万)N/AN/AN/AN/AN/A
新規開業SC数N/AN/A363436
平均開業面積 ()N/AN/AN/A17,16810,858

(出典: 日本ショッピングセンター協会「SC白書」等の公表データより作成。売上高、総賃貸面積は公開情報からは限定的)

市場セグメンテーション分析

立地別:
SCの業績は立地によって大きく二極化している。都心型SCは、オフィスワーカーの回帰とインバウンド観光客の急増により、売上を大きく伸ばしている 3。一方、郊外型SCは、国内の人口減少という構造的な課題に直面している。しかしその中でも、食品スーパーを核とし、日常的な利便性を提供するコミュニティ型SC（CSC）やネイバーフッド型SC（NSC）は、生活圏内での消費ニーズの高まりを背景に、比較的安定した業績を維持している.4 最も厳しい状況にあるのは、ECとの競合が激しく、かつてほどの広域からの集客が難しくなっている郊外の超大型SC（RSC）である。これらの施設は、物販中心のビジネスモデルからの転換を迫られている。

主要プレイヤー別:
市場は、出自の異なるプレイヤーによって構成されている。

  • 大手不動産デベロッパー系（三井不動産、三菱地所など）: 豊富な資金力と都市開発のノウハウを活かし、質の高い大規模複合開発やブランド力のあるSC（ららぽーと、プレミアム・アウトレットなど）を展開。
  • 流通系（イオンモールなど）: GMS（総合スーパー）を核とした集客力と、広範な小売事業とのシナジーが強み。郊外のファミリー層を主なターゲットとする。
  • 電鉄系（ルミネなど）: 駅直結という圧倒的な立地優位性を活かし、高効率な店舗運営を実現。特に通勤・通学客をターゲットとしたファッションやトレンド発信に強みを持つ。
  • 地域特化型: 特定の地域に深く根差し、地域のニーズに合わせた独自の施設運営を行う。

市場成長ドライバーと阻害要因

  • 成長ドライバー:
    • 都市再開発プロジェクト: 都心部での大規模再開発は、新たな商業施設を生み出し、エリア全体の魅力を高める。
    • インバウンド需要の回復・拡大: 政府の観光立国戦略に後押しされ、訪日外国人による消費はSC、特に都心型施設にとって強力な追い風となる 5。
    • 業界再編・淘汰: 競争力の低い施設の淘汰が進むことで、生き残ったSCの商圏が拡大し、収益性が向上する可能性がある 4。
  • 阻害要因:
    • EC化率の上昇: 「モノ消費」における最大の競合であり、特にアパレルや雑貨などのカテゴリーでSCの売上を侵食し続ける。
    • 人口動態の変化: 少子高齢化と総人口の減少は、国内市場全体のパイを縮小させる最大の長期的リスクである 7。
    • 建設コストの高騰: 資材価格の上昇と人手不足により、新規開発および大規模リニューアルの採算性が悪化している 9。

業界の主要KPIベンチマーク分析

  • 坪当たり売上高: 店舗の収益性を示す最重要指標の一つ 12。電鉄系の駅ビルなどは極めて高い数値を誇る一方、郊外型SCでは伸び悩む傾向にある。今後は、物販以外のサービスや体験からいかに坪当たり収益を上げていくかが問われる。
  • 空室率（テナント稼働率）: 不動産アセットとしての健全性を示す。CBREの調査によると、都心部のプライムリテール（路面店）の空室率は極めて低く、需給が逼迫している 14。SCにおいても、集客力のある施設では高い稼働率を維持しているが、魅力の低い施設ではテナントの撤退が課題となっている。
  • 集客数と客単価: 従来は集客数が重視されてきたが、今後はECとの使い分けが進む中で、一回の来店でどれだけ長く滞在し、多く消費してもらうか、すなわち「客単価」と「滞在時間」の向上が戦略的な焦点となる。
  • 賃料水準の推移: 固定賃料モデルから、テナントの売上に応じて変動する「歩合賃料」を組み合わせたモデルへのシフトが進んでいる 17。これにより、デベロッパーとテナントがリスクとリターンを共有するパートナーシップ型の関係へと変化している。

第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）

SC業界は、多岐にわたるマクロ環境の変化に大きく影響される。PESTLEフレームワークを用いて、主要な外部環境要因を分析する。

政治（Politics）

  • 都市開発政策: 政府や自治体の都市再生政策は、SC開発の機会と制約を決定づける。特に「都市再生特別措置法」の改正は、官民連携による「居心地が良く歩きたくなる」まちづくりを推進しており、ウォーカブルな空間創出を目指す都心型SC開発に有利に働く 20。
  • 大規模小売店舗立地法（大店立地法）: 店舗面積1,000平方メートル超の施設を新設する際に、交通渋滞、騒音、廃棄物など周辺環境への配慮を求める法律 21。新規の大型郊外開発に対する事実上の参入障壁として機能し、既存施設の増床や都心部の再開発を相対的に有利にしている。
  • 地方創生・コンパクトシティ政策: 人口減少が進む地方都市において、中心市街地への機能集約を促す政策は、郊外型SCの立地戦略に影響を与える。
  • インバウンド観光誘致策: 政府は訪日外国人旅行消費額5兆円の早期達成を目標に掲げ、免税制度の見直し（リファンド方式導入）や高付加価値な体験コンテンツの造成支援を進めている 5。これらの政策は、インバウンド客を主要ターゲットとするSCにとって直接的な追い風となる。

経済（Economy）

  • 個人消費動向: 個人消費は日本のGDPの約6割を占める最重要指標である 23。消費マインドは持ち直しの動きが見られるものの、物価上昇が可処分所得を圧迫し、消費者の節約志向は根強い 24。高額品消費と生活必需品への支出が二極化しており、SCは両方のニーズに対応する必要がある。
  • 金利政策: 日本銀行の金融政策の正常化に伴う金利の上昇は、不動産開発における巨額の資金調達コストを増加させ、デベロッパーの投資判断を慎重にさせる要因となる。
  • インフレ: 建設資材やエネルギー価格の高騰は、SCの開発コストおよび運営コストを直接的に押し上げる 11。これらのコストをテナント賃料に転嫁できるかは、施設の集客力と交渉力に依存する。

社会（Society）

  • 人口動態: 少子高齢化は、国内SC市場が直面する最も深刻かつ不可逆的な課題である。総人口は14年連続で減少し、65歳以上人口の割合は過去最高の29.3%に達した 7。これにより、労働力不足が深刻化すると同時に、シニア層をターゲットとした商品・サービスの重要性が増大している。また、単身世帯の増加も、消費単位の小規模化や個食ニーズの高まりといった変化をもたらす。
  • ライフスタイルの変化: EC利用の常態化は消費行動を根本から変えた。消費者の価値観は、モノの所有（モノ消費）から、体験や経験によって得られる精神的な豊かさ（コト消費）、さらにはその場でしか味わえない一体感や貢献を楽しむ「トキ消費」へとシフトしている 25。
  • 地域コミュニティにおけるSCの役割: SCは単なる商業施設ではなく、地域の交流拠点、文化センター、さらには災害時の避難場所や行政サービスの一部を提供する「地域インフラ」としての役割を期待されるようになっている 28。

技術（Technology）

  • ECプラットフォームの進化: AIによるレコメンデーション精度の向上、ライブコマースの普及など、ECの顧客体験は進化し続けており、リアル店舗との競争はさらに激化する。
  • モバイル技術: スマートフォンアプリやモバイル決済は、オンラインとオフラインを繋ぐハブとなっている。SC公式アプリは、顧客とのダイレクトなコミュニケーション、データ収集、パーソナライズされた販促の基盤となる。
  • AR/VR: 拡張現実（AR）や仮想現実（VR）技術は、店舗での新しい商品体験や、施設内でのエンターテイメントコンテンツとして活用されるポテンシャルを持つ。
  • スマートビルディング技術: AIやIoTを活用したエネルギー管理システム（BEMS）、清掃・警備ロボット、人流分析に基づく空調制御などは、施設運営の効率化とコスト削減に大きく貢献する。

法規制（Legal）

  • 借地借家法: テナントとの賃貸借契約の根幹をなす法律であり、契約期間や更新、賃料改定などの条件を規定する。
  • 個人情報保護法: 顧客データの収集・活用において厳格な遵守が求められる。特に、アプリやWi-Fiを通じて得られる個人情報の取り扱いには、透明性の高いプライバシーポリシーと堅牢なセキュリティ体制が不可欠である 30。
  • 建築基準法・消防法: SCの設計、建設、運営における安全基準を定める。定期的な改修や設備更新において遵守が必要。

環境（Environment）

  • 脱炭素化への要請: 投資家や金融機関、そして消費者からのESG（環境・社会・ガバナンス）への要求は年々高まっている。SC施設における省エネ、再生可能エネルギーの導入、そして建物のエネルギー収支をゼロにするZEB（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）化は、企業の社会的責任だけでなく、不動産価値そのものを左右する重要な要素となっている 32。東急不動産のように、新築ビルをZEB水準とすることを掲げる企業も現れている 34。
  • 廃棄物管理とサステナビリティ: 廃棄物の削減、リサイクルの推進、サステナブルな素材を使用した内装など、環境配慮型の施設運営がブランドイメージ向上に繋がる。

第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）

SC業界の収益性を規定する5つの競争要因を分析することで、業界の構造的な課題と機会を明らかにする。

供給者の交渉力: 中〜高

  • テナント: ユニクロ、TOHOシネマズ、有力飲食チェーンといった、高い集客力を持つ「アンカーテナント」や人気ブランドは、SCにとって不可欠な存在である。これらのテナントは、有利な賃料条件や内装費用の負担軽減などを要求する強い交渉力を持つ 35。特に、他の施設との差別化に繋がるユニークなテナントの交渉力は極めて高い。
  • その他供給者:
    • 建設会社: 建設業界の人手不足と資材価格高騰を背景に、建設会社の交渉力は非常に強い。
    • エネルギー会社: 電気料金の上昇により、エネルギー供給会社の交渉力も高まっている。
    • 設備管理会社: 専門的なノウハウが必要なため、有力な管理会社の交渉力は比較的強い。

買い手の交渉力: 非常に高い

  • 来館者（消費者）: 消費者は、SC業界における事実上の「価格決定者」である。彼らは無数の選択肢を持っている。競合する他のSC、ECサイト、路面専門店、アウトレットモール、さらには全く異なる業態のエンターテイメント施設など、代替手段は豊富に存在する。施設や店舗を乗り換えるスイッチングコストはほぼゼロであり、少しでも魅力を感じなければ容易に離反する。このため、消費者の交渉力は極めて強い。

新規参入の脅威: 低い

  • SC開発事業への新規参入障壁は非常に高い。主な障壁は以下の通りである。
    • 巨額の初期投資: 用地取得から建設に至るまで、数百億円から一千億円を超える莫大な資本が必要となる。
    • 法規制: 大規模小売店舗立地法などの規制をクリアするには、専門的なノウハウと行政との調整能力が求められる 21。
    • 事業ノウハウ: 企画開発、テナントリーシング、施設運営管理など、多岐にわたる専門知識と経験が必要。
      これらの要因から、大手不動産デベロッパーや流通大手以外の企業がゼロから参入することは極めて困難である。

代替品の脅威: 非常に高い

SC業界は、多様かつ強力な代替品の脅威に常に晒されている。

  • Eコマース: Amazon、楽天市場、ZOZOTOWNなどのECプラットフォームは、「モノ消費」における最大の代替品である。価格、品揃え、利便性の面で圧倒的な競争力を持ち、SCからアパレル、書籍、家電などの売上を奪い続けている。
  • 専門店（カテゴリーキラー）: ユニクロ、ニトリ、無印良品などの専門店は、特定の商品カテゴリーにおいて深い品揃えと高い専門性、ブランド力を持ち、目的買いの需要を強力に引き付ける。
  • D2C（Direct to Consumer）ブランド: オンラインを主戦場とし、中間マージンを排除することで高い利益率と顧客との直接的な関係を構築するD2Cブランドが増加している。彼らは、ポップアップストアや小規模な直営店を通じてリアルな顧客接点を持ち、SCのテナント構成を脅かす存在となりつつある 37。
  • その他: 映画館、テーマパーク、ライブイベント、オンラインのストリーミングサービスなど、消費者の可処分時間と可処分所得を奪い合うあらゆるエンターテイメントが代替品となり得る。SCは、単に商品を売るだけでなく、これらの代替品よりも魅力的な「時間の過ごし方」を提供しなければならない。

業界内の競争: 高い

  • 大手デベロッパー間の競争: イオンモール、三井不動産、三菱地所といった大手プレイヤー間では、優良な立地の確保、魅力的なアンカーテナントの誘致を巡る競争が熾烈である。特に、都市部の再開発案件や、新たなランドマークとなり得る大型プロジェクトでは、各社の威信をかけた競争が繰り広げられる。
  • 地域における競争: 特定の商圏内では、全国チェーンの大型SCと、地域に根差した地元のSCとの間で顧客の奪い合いが生じている。地域密着型SCは、きめ細やかなサービスや地域コミュニティとの連携で差別化を図る。

この分析から導かれる戦略的示唆は明確である。SC業界にとって最も深刻な脅威は、同業他社との競争以上に、ECや他のエンターテイメントといった「代替品」からもたらされている。消費者は無限の選択肢を持ち、その交渉力は絶大である。この構造の中で生き残るためには、代替品では提供できない、その場所でしか得られない独自の価値、すなわち「体験価値」と「コミュニティとの繋がり」を創造し、提供し続ける以外に道はない。

第5章：バリューチェーンとビジネスモデル分析

SC業界の価値創造の源泉は、事業環境の変化に伴い大きくシフトしている。従来のバリューチェーンとビジネスモデルを分析し、未来に向けた変革の方向性を探る。

バリューチェーン分析

SC事業のバリューチェーンは、一般的に以下の7つのプロセスで構成される。

①用地取得 → ②企画・コンセプト開発 → ③設計・建設 → ④テナント・リーシング → ⑤施設運営・管理 → ⑥マーケティング・販促 → ⑦資産管理・リニューアル

過去、このチェーンにおける価値の源泉は、主に①用地取得（駅前などの一等地を確保する能力）と④テナント・リーシング（集客力のある人気テナントを誘致する能力）に集中していた。良い場所に、良い店を揃えれば、自然と顧客は集まり、収益が上がるというモデルであった。

しかし、ECの普及と消費者の価値観の変化により、この前提は崩壊した。現在、価値の源泉は以下のプロセスへと大きく移行している。

  • ②企画・コンセプト開発: SCの成否は、もはや立地やテナントの顔ぶれだけでは決まらない。「どのような体験を提供し、どのようなコミュニティを育むのか」という独自のコンセプトと世界観を構築する企画力が、他施設との差別化を図る上で最も重要な要素となっている。単なる商業施設ではなく、エンターテイメント施設、文化施設、公園、オフィスなど、多様な機能を融合させた企画が求められる。
  • ⑥マーケティング・販促: 従来の一律的なセール告知やイベント開催から、デジタル技術を活用した高度なマーケティングへと進化している。公式アプリやSNSを通じて顧客データを収集・分析し、個々の顧客に最適化された情報や体験を提供する「データドリブン・マーケティング」が価値創造の中核となりつつある。顧客との継続的な関係を構築し、エンゲージメントを高める能力が、収益に直結する。

ビジネスモデル分析

バリューチェーンの変化に伴い、収益構造、すなわちビジネスモデルも変革を迫られている。

賃料モデルの進化:
従来の「固定賃料」中心のモデルは、テナントの売上不振時にもデベロッパーの収益が安定する一方、テナント側のリスクが高いという課題があった。近年では、テナントの売上の一部を賃料として受け取る「歩合賃料（売上歩合方式）」や、最低保証賃料に歩合賃料を組み合わせたハイブリッド型が主流となりつつある 17。この変動型モデルは、デベロッパーとテナントが事業リスクと成長機会を共有する「パートナーシップ」への転換を促す。イオンモールの収益モデルは、イベント等の集客施策によって専門店の売上拡大を支援し、それに応じた歩合収益を得る構造を明確に示している 39。

収益源の多角化:
不動産賃貸業からの脱却は、収益源を多角化することによって実現される。これは、SCが持つ「多くの人が集まる」という資産を、不動産としてだけでなく、「メディア」や「プラットフォーム」として捉え直す試みである。

  • ECサイト運営・アプリ内課金: 三井不動産の「&mall」のように、自社でECプラットフォームを運営し、リアル店舗との送客や在庫連携を図ることで、オンラインでの売上を直接収益化する 40。また、公式アプリ内での有料サービスやコンテンツ販売も新たな収益源となり得る。
  • イベント収入: 施設内のイベントスペースを、テナントだけでなく外部企業の商品プロモーションやブランド体験イベントの場として有料で提供する。また、コンサートや展示会など、SCが主催する有料イベントからのチケット収入も考えられる 41。
  • 広告収入: 施設内に設置されたデジタルサイネージや、公式アプリのプッシュ通知、メールマガジンなどを広告媒体としてテナントや外部企業に販売する 42。三井不動産は「リアル施設のメディア化」を戦略の柱の一つに掲げ、館内広告媒体の販売拡大を推進している 40。

このビジネスモデルの転換は、SC運営者に新たな能力を要求する。不動産開発の専門家であると同時に、メディアのセールスパーソンであり、イベントプロデューサーであり、データアナリストでなければならない。この変革に対応できるかどうかが、今後のSCデベロッパーの競争力を左右する。

第6章：顧客需要の特性分析

持続可能な成長戦略を策定するためには、顧客を深く理解し、その変化するニーズに応えることが不可欠である。主要な来館者セグメント別に、SCに求める価値（KBF: Key Buying Factor）を分析する。

来館者セグメント分析とKBFの変化

SCの主要な顧客セグメントは、それぞれ異なる価値観とニーズを持っている。

セグメント主なKBF（求める価値）
Z世代体験と共感: 商品そのものよりも、そこから得られるユニークな体験やブランドのストーリーを重視 45。SNSで共有したくなるような「映える」空間やイベントを好む。
ファミリー層利便性と効率性: 授乳室やキッズスペース、広い通路など、子供連れでの快適性が最優先 46。ワンストップで買い物が済み、食事や遊びも楽しめる効率性を求める 48。
シニア層快適性と交流: バリアフリー設計、豊富なベンチ、分かりやすい案内など、身体的な快適性を重視 47。カルチャーセンターやカフェなど、地域の人々と交流できる「居場所」としての機能を求める 29。
インバウンド観光客ショッピングと日本らしさ: 免税対応はもちろん、日本でしか手に入らない商品や質の高いサービスを求める。買物代は旅行消費の約3割を占める重要な要素である 49。

かつてSCのKBFは「品揃え」「価格」「アクセスの良さ」といった機能的価値が中心であった。しかし現在、これらの要素はECによって代替可能となり、相対的な重要性が低下している。代わりに、以下の新たなKBFが台頭している。

  • 時間消費の楽しさ（体験）: 買い物だけでなく、エンターテイメント、学び、癒しなど、そこで過ごす時間そのものの価値。
  • 快適性（空間デザイン）: 清潔で、デザイン性が高く、心地よく過ごせる空間。混雑を回避できる工夫も重要。
  • コミュニティとの繋がり: 同じ趣味や関心を持つ人々が集える場、地域社会との接点としての役割。
  • 利便性（ワンストップ）: 買い物、食事、サービス、公共手続きなどが一箇所で完結する利便性は、特に時間的制約の大きいファミリー層や就労者にとって依然として重要である。

ECとリアルの使い分け

消費者はECとリアル店舗を巧みに使い分けており、その行動は単純な二項対立ではない。

  • ウェブルーミング (Webrooming): オンラインで商品を検索・比較検討し、最終的にリアル店舗で購入する行動。GUの調査では、アパレル購入者の54.2%がこの行動を取っており、特に試着や素材感の確認が重要な商品カテゴリーで顕著である 51。Z世代は「失敗したくない」という意識が強く、入念にオンラインで情報収集した後、実店舗で最終確認を行う傾向がある 52。
  • ショールーミング (Showrooming): リアル店舗で商品を実際に確認し、より安価なECサイトで購入する行動。
  • OMO (Online Merges with Offline): オンラインとオフラインの境界を意識せず、シームレスに行き来する購買行動。例えば、店舗で試着した商品のQRコードをアプリで読み取り、後でECで購入する、あるいはECで購入した商品を店舗で受け取る（BOPIS）といった行動がこれにあたる。

この使い分けの実態は、リアル店舗が提供すべき価値が変化したことを示している。消費者がリアル店舗に求めるのは、ECでは得られない以下の価値である。

  • 五感による体験: 商品に「触れる」、香りを「嗅ぐ」、洋服を「試着する」といった、物理的な体験価値。
  • 即時性: 購入して「すぐに手に入る」という満足感。
  • 専門性: 専門知識を持つスタッフからの「助言」やコンサルテーション。
  • 偶発的な発見（セレンディピティ）: 目的なく歩いているうちに出会う、予期せぬ商品や体験との出会い。

これらの分析から、SCが目指すべき方向性は明らかである。それは、ターゲットとする顧客セグメントを明確に定め、彼らがECでは得られないと感じる「体験」「快適性」「コミュニティ」といった価値を、施設の隅々にまで実装することである。画一的なSCはもはや顧客に選ばれず、特定の顧客層に深く刺さる、先鋭化されたコンセプトを持つ施設のみが生き残る時代に突入している。

第7章：業界の内部環境分析

外部環境の変化に対応し、持続的な競争優位を築くためには、自社の経営資源や組織能力（ケイパビリティ）を客観的に評価する必要がある。

VRIO分析：競争優位の源泉

VRIOフレームワーク（Value: 価値、Rarity: 希少性、Inimitability: 模倣困難性、Organization: 組織）を用いて、SCデベロッパーの競争優位の源泉を分析する。

  • 価値 (Value) / 希少性 (Rarity):
    • 優良な不動産ポートフォリオ: 都心の一等地や駅直結の立地は、依然として価値が高く希少な経営資源である。
    • 強力なブランド力と信用力: 三井不動産や三菱地所といった大手デベロッパーのブランドは、テナントや金融機関、消費者からの信頼を獲得し、事業を有利に進める上で価値を持つ。
    • 有力テナントとの強固なリレーションシップ: 長年にわたる取引を通じて構築された有力テナントとの関係は、リーシング活動において他社の参入を困難にする希少な資源である。
  • 模倣困難性 (Inimitability) / 組織 (Organization):
    これらの伝統的な経営資源は、将来も価値を持ち続ける一方で、それだけでは持続的な競争優位を保証しなくなっている。その理由は、真に模倣困難な競争力の源泉が、物理的な資産から無形の組織能力へとシフトしているからである。
    • 長年の施設運営ノウハウ: 価値はあるが、人材の流動化により模倣は不可能ではない。
    • 豊富な資金力: 価値はあるが、他の大手企業も同様に保有しており、差別化要因とはなりにくい。

将来の持続的な競争優位の源泉となるのは、以下の無形のケイパビリティであり、これらは組織（Organization）全体で活用されて初めて価値を生む。

  1. データ活用能力: 顧客データを収集・統合・分析し、パーソナライズされた体験の提供や運営の最適化に繋げる能力。これは高度なITインフラと専門人材、そしてデータドリブンな文化が一体となって初めて機能するため、模倣が極めて困難である。
  2. 体験価値の企画・実行能力: 顧客を魅了する独自のイベントやサービスを継続的に企画し、高い品質で実行する能力。クリエイティブな人材と、それを支える運営体制が必要となる。
  3. アセット変革のスピード: 市場の変化を迅速に捉え、既存施設のコンセプトやテナントミックスを大胆に刷新（リニューアル）する組織的な機動力。

人材動向：求められる人材像のシフト

競争優位の源泉の変化は、求められる人材像の劇的なシフトを促している。

  • 従来型人材: 不動産開発、リーシング（テナント誘致）、プロパティマネジメント（施設管理）といった、不動産のハード面に関する専門家が中心であった。
  • 次世代型人材: 上記に加え、以下の専門人材の需要が急増している。
    • デジタルマーケター: 顧客エンゲージメントを高めるためのデジタル戦略を立案・実行する。
    • データサイエンティスト／アナリスト: 膨大な顧客データを分析し、事業戦略に資する洞察を導き出す。
    • UX（ユーザーエクスペリエンス）デザイナー: 顧客にとって使いやすく、魅力的なアプリやウェブサイトを設計する。
    • 体験イベントプロデューサー: 「コト消費」の中核を担う、ユニークで集客力のあるイベントを企画・運営する。

この人材シフトは、SC業界にとって深刻な課題を突きつけている。特にIT・デジタル人材は、IT業界やコンサルティング業界など、あらゆる産業で争奪戦となっており、不動産業界は給与水準や企業文化の面で不利な立場に置かれがちである。求人情報を見ると、デベロッパー各社はDX推進人材の採用を強化しており、年収500万円から1,200万円超といった幅広いレンジで募集が行われている 53。このことは、業界が直面する人材獲得の難しさと、その重要性の高さを物語っている。

労働生産性

  • 従来の指標: 従業員一人当たりの売上高や営業利益、管理面積などが生産性の指標として用いられてきた。
  • 新たな視点: 今後は、テクノロジー活用による効率化が生産性向上の鍵となる。
    • AI・ロボティクスによる施設管理: AIカメラによる人流分析や異常検知、清掃・警備ロボットの導入は、施設管理の省人化と高度化を両立させるポテンシャルを持つ。これにより、人間のスタッフは単純作業から解放され、より付加価値の高い顧客サービスに集中できるようになる。
    • バックオフィスの自動化: AI-OCRによる書類のデジタル化やRPAによる定型業務の自動化は、管理部門の生産性を飛躍的に向上させる。

結論として、SC業界の内部環境は、保有する不動産という「静的な資産」の価値から、変化に対応し新たな価値を創造する「動的な組織能力」の価値へと、競争力の基盤が移行している。この変革期において、最も重要な経営課題は、次世代の事業モデルを担うことができる多様な専門人材を獲得し、彼らが活躍できる組織文化と制度を構築することに他ならない。

第8章：主要トレンドと未来予測

SC業界の未来を形作る、不可逆的かつ相互に関連し合う5つのメガトレンドを分析する。これらのトレンドは、業界のビジネスモデル、施設のあり方、そして顧客との関係性を根本から変容させる力を持つ。

オムニチャネル/フィジタル化の本格化

フィジタル（Phygital）とは、フィジカル（Physical）とデジタル（Digital）を融合させた概念であり、オンラインとオフラインの垣根なく、一貫した顧客体験を提供することを指す。

  • データの一元管理: SC公式アプリ、ECサイト、リアル店舗の顧客データと在庫データを一元的に管理するプラットフォームの構築が急務となる。これにより、どのチャネルで接しても「一人の顧客」として認識し、パーソナライズされた対応が可能になる。三井不動産は「MSPアプリ」とECサイト「&mall」を連携させ、この分野で先行している 40。
  • リアル店舗の役割変化: リアル店舗は、単に商品を販売する場所から、多様な機能を持つ拠点へと進化する。
    • ショールーム化: 在庫を置かず、商品を試着・体験することに特化した店舗。
    • ECの受け取り拠点（BOPIS）: “Buy Online, Pick-up In-Store”の略。オンラインで購入した商品を店舗で受け取るサービスは、顧客の利便性を高めると同時に、店舗への「ついで買い」を誘発する効果がある。
    • コミュニティハブ: ブランドのファンが集い、イベントやワークショップを通じて交流する場。

「コト消費」の深化と多様化

消費者の関心が「モノの所有」から「体験の価値」へと移行する「コト消費」の流れは、さらに深化・多様化する。SCは、物販以外のテナント比率を高め、多様な「過ごし方」を提供する必要がある。

  • エンターテイメント: シネマコンプレックス、ライブハウス、VR/ARアトラクション施設など、没入感の高いエンタメ機能の導入。
  • ウェルネス: フィットネスクラブ、ヨガスタジオ、スパ、クリニック、調剤薬局など、心身の健康をサポートするサービスの集積。
  • 教育・カルチャー: 料理教室、カルチャースクール、子供向けのプログラミング教室、アートギャラリー、図書館機能など、学びと創造の場を提供。
  • ワークプレイス: シェアオフィスやコワーキングスペースを導入し、地域のビジネスパーソンやリモートワーカーの需要を取り込む。

SCのメディア化

SCが持つ最大の資産の一つは、日々訪れる膨大な数の「来館者」である。この来館者を「オーディエンス（視聴者）」と捉え、SC全体を一つの「メディア」として収益化する動きが加速する。

  • 広告媒体としての活用: 施設内のあらゆるスペースが広告媒体となり得る。高精細なデジタルサイネージ、エレベーター内のディスプレイ、テーブルステッカー、さらには施設全体の命名権（ネーミングライツ）などが販売対象となる 40。
  • 販促プラットフォームとしての活用: SCの公式アプリやウェブサイトは、テナントや外部企業がターゲット顧客に直接アプローチできる販促プラットフォームとなる。位置情報に基づいたクーポン配信や、顧客の購買履歴に応じた商品レコメンドなどが可能になる。
    このビジネスモデルは、従来の不動産賃貸収入を補完する、新たな収益の柱となる大きなポテンシャルを秘めている。

サステナビリティと地域共生

企業の社会的責任（CSR）やESG投資への関心の高まりを受け、SCは環境への配慮と地域社会との共生を経営の中心に据えることが不可欠となる。

  • 環境配慮型施設: エネルギー効率の高い設備や再生可能エネルギーを導入し、ZEB（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）認証の取得を目指す動きが広がる 32。これは環境負荷の低減だけでなく、光熱費の削減や施設価値の向上にも繋がる。
  • 地域コミュニティのハブ: 地元で生産された野菜や特産品を販売するマルシェの開催、地域の祭りやイベントとの連携、行政サービス窓口の設置など、地域住民の生活を支え、豊かにする拠点としての役割を強化する。岩手県紫波町の「オガールプロジェクト」は、公民連携によって図書館や役場などの公共機能と商業施設を一体的に整備し、地域全体の価値向上に成功した先進事例である 59。
  • 防災拠点としての機能: 大規模な駐車場やオープンスペース、備蓄倉庫などを活用し、災害発生時には地域住民の避難場所や支援物資の拠点としての役割を担う。

リテールテイメント（Retailtainment）

リテールテイメントとは、小売（Retail）とエンターテイメント（Entertainment）を掛け合わせた造語で、買い物体験そのものをエンターテイメント化するアプローチを指す。

  • 没入型店舗デザイン: テーマパークのような世界観を持つ店舗デザインや、五感を刺激するインタラクティブな仕掛け。
  • イベントとの連動: ライブパフォーマンス、著名人を招いたトークショー、参加型のワークショップなど、買い物の目的がなくても訪れたくなるようなイベントを常時開催する。
  • テクノロジーの活用: ARを活用したバーチャル試着や、ゲーミフィケーション要素を取り入れた館内ラリーなど、デジタル技術で楽しさを演出する。

これらのトレンドは、SCがもはや単なる「店舗の集合体」ではなく、「多様な体験とサービスを提供する多機能複合都市」へと進化していく未来を示している。

第9章：AIの影響とインパクト

人工知能（AI）は、SC業界のあらゆる側面を根底から変革する潜在能力を持つ、最も重要な技術トレンドである。AIの導入は、単なる業務効率化に留まらず、顧客体験の質、収益性、そして競争優位性そのものを左右する。

顧客体験（CX）の革新

AIは、画一的なサービスを、個々の顧客に最適化された「個客」体験へと進化させる。

  • パーソナライズド・レコメンデーション: SCの公式アプリと連携し、AIが顧客の購買履歴、アプリ内での行動、館内での位置情報、さらには時間帯や天候といった外部データをリアルタイムで分析。これにより、「Aさんには、今いる場所の近くにあるカフェの割引クーポンを」「Bさんには、以前閲覧したブランドの新着情報を」といった形で、一人ひとりに最適な店舗、商品、クーポン、イベント情報をプッシュ通知で提案する。三井不動産は「ららぽーと海老名」において、AIカメラが来店客の属性を推定し、サイネージで最適な商品を提案する実証実験を行っている 62。
  • インテリジェントな顧客サポート: AI搭載のチャットボットや、デジタルサイネージ上のアバターが、24時間365日、施設案内や店舗検索、イベント情報といった問い合わせに多言語で対応する。これにより、顧客の利便性が向上すると同時に、インフォメーションカウンターの人的リソースを、より複雑な対応が必要な業務に集中させることができる。

施設運営（オペレーション）の最適化

AIは、勘と経験に頼りがちだった施設運営を、データに基づいた科学的なオペレーションへと高度化する。

  • AIカメラによる人流分析: 館内に設置されたカメラ映像をAIが解析し、顧客の動線、滞在時間の長いエリア、混雑状況などを可視化する「ヒートマップ」を作成 63。これにより、テナント配置の最適化、効果的な広告スペースの特定、イベント開催時の警備員配置の最適化などが可能になる。イオンリテールでは、この技術を売場改善に活用している 63。
  • スマートビルディング化: 人流データと連携し、人のいないエリアの照明を落としたり、空調を調整したりすることで、エネルギー消費を自動で最適化し、大幅なコスト削減と環境負荷低減を実現する 65。
  • 運営業務の自動化: AIを活用して警備カメラの映像から不審な行動を自動検知したり、清掃ロボットに最も効率的な巡回ルートを指示したりすることが可能になる。また、過去のデータから来客数を予測し、駐車場の入出庫管理やスタッフのシフト計画を最適化することもできる。

リーシング（テナント管理）とマーケティングの高度化

AIは、SCの収益の根幹であるテナントミックスの決定を、アートからサイエンスへと変える。

  • 最適なテナントミックスのシミュレーション: AIが、SCの過去の売上データ、各テナントの客層、周辺エリアの人口動態、市場トレンド、さらには各テナント間の相乗効果（例：カフェの近くに書店を配置すると滞在時間が延びる、など）を統合的に分析。これにより、「この区画にA店を誘致した場合のSC全体の売上への影響」や「B店をC店に入れ替えた場合の収益変化」などをシミュレーションし、SC全体の収益を最大化する最適なテナントミックスを提案する 66。これは、人間の経験則だけでは到達不可能なレベルの最適化を実現する、極めて強力な応用例である。
  • マーケティングROIの最大化: AIが販促キャンペーンの効果をリアルタイムで分析し、どの広告がどの顧客層に響いているかを特定。広告予算の配分を自動で最適化し、投資対効果（ROI）を最大化する。

バックオフィス業務の効率化

  • 定型業務の自動化: AI-OCR（光学的文字認識）が請求書や契約書を自動で読み取りデータ化し、賃料の計算、請求、入金管理といった経理業務を自動化する。これにより、管理部門の業務負荷を大幅に軽減し、人的エラーを削減する。

AI導入の障壁と課題

AIがもたらす恩恵は大きい一方で、その導入には多くの障壁が存在する。

  • 初期投資コスト: 高性能なAIシステムやカメラ、センサーの導入には多額の初期投資が必要となる。
  • データ基盤の整備: AIの精度は学習データの質と量に依存する。オンライン、オフラインに散在するデータを収集・統合し、分析可能な形に整備するデータ基盤の構築が不可欠であり、これが最大の難関となり得る。
  • プライバシー保護: AIカメラなどで顧客の行動データを収集することは、個人情報保護法との関連で慎重な対応が求められる 30。データの匿名化処理や、利用目的の明確な告知など、顧客の信頼を損なわないための徹底したプライバシー保護設計が必須である。
  • AI人材の不足: AIを導入・運用できるデータサイエンティストやAIエンジニアは社会全体で不足しており、不動産業界がこうした専門人材を確保することは容易ではない。

第10章：主要プレイヤーの戦略分析

日本のSC市場を牽引する主要プレイヤーは、それぞれ出自の異なる強みを活かし、独自の戦略を展開している。ここでは、代表的な4つのタイプに分類し、その戦略を比較分析する。

流通系: イオンモール

  • 戦略: イオングループの中核企業として、GMS（総合スーパー）「イオン」をアンカーテナントに据え、グループの総合力を最大限に活用する。郊外の広大な敷地に展開する大型モールを主軸とし、「Life Design Developer」をコンセプトに、ファミリー層の生活全般を支えるプラットフォームとなることを目指す 68。
  • 強み・特徴:
    • 圧倒的な集客力: 食品スーパーとしてのイオンの集客力は、他のデベロッパーにはない最大の強み。
    • グループシナジー: 金融（イオン銀行）、エンタメ（イオンシネマ）、ヘルスケアなど、グループ内の多様な事業との連携が可能。
    • 海外展開: 中国やアセアン地域への積極的な出店により、国内市場の縮小を補う成長エンジンを確保している 68。
  • デジタル/AI戦略: イオンリテールにおいて「AIカメラ」による顧客分析や「AIカカク」による価格最適化を導入するなど、グループ全体でAI活用に積極的 63。これらのノウハウがイオンモールの運営にも応用されることが予想される。DX人材の採用も積極的に行っている 70。
  • 弱み: 郊外型RSCがポートフォリオの中心であるため、国内の人口減少やEC化のインパクトを直接的に受けやすい。

大手デベロッパー系: 三井不動産、三菱地所

  • 三井不動産（ららぽーと、三井アウトレットパーク）
    • 戦略: 「商業施設デベロッパー」から、テナントやパートナー企業の課題解決まで手掛ける「コマーシャル・サービス・プラットフォーマー」への進化を標榜 40。リアル施設とECサイト「&mall」、公式アプリ「MSPアプリ」を連携させた独自のオムニチャネル基盤の構築を強力に推進している 40。
    • 強み・特徴: 多様な施設ブランド（広域型のららぽーと、アウトレット、都心型のコレドなど）を持ち、幅広い顧客層と立地に対応可能。リアル施設の「メディア化」による広告・イベント収入の多角化にも注力 40。
  • 三菱地所（プレミアム・アウトレット、丸ビル等）
    • 戦略: 「丸の内」という日本を代表するビジネス街の開発で培ったまちづくりのノウハウが最大の強み。都心部ではオフィス併設型の複合商業施設、郊外では非日常的な体験を提供する「プレミアム・アウトレット」という、質の高さを追求したポートフォリオを構築 72。
    • 強み・特徴: 圧倒的なブランド力を持つ都心一等地の資産を保有。各地域の特性を活かした「オンリーワン」の施設づくりを志向し、画一的な展開を避ける 72。プロパティマネジメント機能も強力で、施設の価値を長期的に維持・向上させる能力に長けている 73。

電鉄系: ルミネ（JR東日本グループ）、東急不動産

  • ルミネ
    • 戦略: JR東日本の主要ターミナル駅に直結するという、他の追随を許さない立地優位性を最大限に活用。ファッションやトレンドに敏感な若年層〜働く女性をメインターゲットに、常に鮮度の高いテナントミックスと情報発信を行う。
    • 強み・特徴: 圧倒的な坪効率（売場面積当たりの売上高）を誇る 75。近年は単なるSC運営に留まらず、Suica（決済）やJRE POINT（ロイヤリティプログラム）と連携し、JR東日本グループの非鉄道事業の中核として、顧客データを活用したプラットフォーム戦略を推進している 75。
  • 東急不動産
    • 戦略: 重点エリアである「広域渋谷圏」におけるまちづくりと連動した商業施設開発を推進 76。渋谷サクラステージなどでは、単なる物販ではなく「体験価値」の提供を重視し、まちづくりに共感するテナントとの共創をコンセプトに掲げる 77。
    • 強み・特徴: 鉄道事業を起点とした沿線での総合的なまちづくり（住宅、オフィス、商業、ホテル等）のノウハウ。環境先進企業として、保有施設の再エネ電力への切り替えやZEB化にも積極的に取り組んでいる 34。

その他: パルコ（J.フロント リテイリンググループ）

  • 戦略: 従来からの強みであるファッション、アート、カルチャーといった分野での先鋭的な情報発信力を維持しつつ、親会社であるJ.フロント リテイリンググループの「リアル×デジタル戦略」の中核を担う 78。
  • 強み・特徴: 若者文化のインキュベーターとしての独自のブランドイメージ。デジタル戦略統括部長がパルコ出身であるなど、グループ全体のDXを牽引する役割を担っており、メタバースやWeb3といった先進技術の活用にも意欲的である 78。
プレイヤーコアビジネスモデルデジタル/フィジタル戦略ターゲット顧客/重点エリア強み課題
イオンモールGMS核の郊外型ファミリーSCグループ連携でのAI活用、海外展開ファミリー層、郊外、アセアン地域小売事業とのシナジー、海外成長国内人口減少の影響、ECとの競合
三井不動産多業態ポートフォリオ、プラットフォーム化「&mall」「MSPアプリ」によるオムニチャネル基盤幅広い層、首都圏、広域総合開発力、デジタル投資の先行巨額投資の回収、プラットフォーマーへの組織変革
三菱地所都心複合施設とアウトレット丸の内エリアでのDX、質の高い施設運営オフィスワーカー、富裕層、観光客都心一等地資産、高いブランド力ポートフォリオの都心依存度、郊外展開の限定性
ルミネ駅直結のファッション特化型SCJRE POINT/Suica連携によるデータ活用若年層、働く女性、首都圏ターミナル駅圧倒的な立地優位性、高坪効率JR東日本エリアへの依存、ターゲット層の限定
パルコファッション・カルチャー発信拠点JFRグループのDX牽引、メタバース等先進技術トレンドに敏感な若者層独自のブランドイメージ、先進性百貨店グループ内でのシナジー創出

第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項

これまでの包括的な分析を基に、SC業界の未来を展望し、取るべき具体的な事業戦略を提言する。

今後5～10年で勝者と敗者を分ける決定的要因

SC業界の未来は、すべてのプレイヤーにとって安泰ではない。勝者と敗者を分けるのは、保有する不動産の規模や質といった従来の指標ではなく、以下の3つの無形の組織能力である。

  1. データ活用能力: オンラインとオフラインに散在する顧客データを統合し、AIを用いて分析し、それをパーソナライズされた顧客体験の提供、テナントミックスの最適化、施設運営の効率化といった具体的なアクションに転換できる能力。データは次世代の石油であり、それを精製し活用する能力が競争の根幹をなす。
  2. 体験価値の企画力: 顧客がわざわざ時間と費用をかけて訪れたいと感じるような、ユニークで魅力的な「コト」や「トキ」を継続的に企画・実行する能力。これは、エンターテイメント、ウェルネス、教育、地域文化などを融合させるクリエイティビティと、それを実現する実行力が問われる。
  3. アセットの変革スピード: 市場や顧客ニーズの変化を敏感に察知し、既存の物理的な資産（SC）のコンセプトや機能を大胆かつ迅速に変化させていく組織的なアジリティ（機敏性）。硬直化した組織では、変化のスピードに対応できず、陳腐化した資産を抱えることになる。

捉えるべき機会と備えるべき脅威

  • 機会 (Opportunity):
    • 収益源の多角化: 不動産賃貸業から脱却し、「SCのメディア化」やイベント事業を通じて、広告収入やサービスフィーといった新たな収益の柱を確立する大きな機会がある。
    • 地域ハブとしての価値向上: 人口減少が進む地域において、商業機能だけでなく、行政、医療、福祉、交流といった機能を担う「地域に不可欠なインフラ」となることで、代替不可能な存在価値を築くことができる。
    • インバウンド需要の本格回復: 円安を背景に、訪日外国人旅行者数は今後も増加が見込まれる。彼らの旺盛な消費意欲を取り込むことは、特に都市型施設にとって大きな成長機会となる。
  • 脅威 (Threat):
    • ECとD2Cのさらなる進化: AIやAR技術の進化により、オンラインでの買い物体験はさらに向上し、リアル店舗の存在意義を一層脅かす。
    • デジタル人材の獲得競争: IT業界など他産業との間で、事業変革に不可欠なデジタル・データ人材の獲得競争が激化し、確保が困難になるリスク。
    • コスト構造の悪化: 建設費、人件費、エネルギーコストの上昇が継続し、収益性を圧迫する。

戦略的オプションの評価

取り得る主要な戦略的オプションは、以下の3つに大別される。それぞれのメリット・デメリットを評価する。

戦略オプション概要メリットデメリット・リスク成功確率
1. 超大型化・体験特化旗艦となる大型RSCに集中的に投資し、エンタメ、アート、食などを融合させた圧倒的な非日常体験を提供するデスティネーション施設を目指す。・成功すれば高い収益性と強力なブランドイメージを確立できる。 ・広域からの集客が可能。・莫大な初期投資と長期の回収期間。 ・トレンドの変化に弱く、陳腐化リスクが高い。 ・高度な専門性を持つ運営能力が必要。中
2. 地域密着・生活利便性郊外・地方のCSC/NSCを、地域の生活インフラとして再定義。医療、福祉、行政サービス、地域産品販売などを導入し、地域コミュニティに不可欠なハブ機能を目指す。・景気変動に強く、安定した収益基盤となる。 ・地域社会との強い絆を構築できる。 ・比較的小規模な投資で展開可能。・施設あたりの収益性は低い。 ・各地域の特性に合わせた運営が必要で、標準化が難しい。 ・商圏が限定的で大きな成長は見込みにくい。高
3. 異業種アライアンスIT企業、エンタメ企業、ヘルスケア企業など、異業種のパートナーと積極的に提携・M&Aを行い、自社にない専門性や顧客基盤を迅速に獲得する。・事業変革のスピードを加速できる。 ・新たなビジネスモデルを創出する可能性がある。 ・自前主義のリスクを回避できる。・パートナー選定の難しさ。 ・企業文化の違いによる統合の失敗リスク。 ・提携の主導権を握られる可能性。中〜高

最終提言：ポートフォリオ戦略と統一デジタル基盤の構築

単一の戦略を選択するのではなく、これらを組み合わせた「ポートフォリオ戦略」こそが、最も現実的かつ効果的な道である。すなわち、保有するSCの立地や特性に応じて、その役割を「体験特化型」「地域密着型」などに明確に定義し、それぞれに適した投資と運営を行う。そして、これら多様なポートフォリオを横断的に支え、顧客との関係性を深化させる「統一デジタルプラットフォーム」を最優先で構築する。

実行に向けたアクションプラン概要

フェーズ1：基盤構築（初年度〜2年目）

  • アクション:
    1. ポートフォリオ監査と再分類: 全保有資産を客観的データに基づき評価し、「体験特化型フラッグシップ」「地域密着型ハブ」「最適化（売却・再開発）候補」に分類する。
    2. デジタル基盤への集中投資: 全社横断の顧客データ基盤（CDP）と、顧客とのあらゆる接点を担う「スーパーアプリ」の開発に着手する。
    3. 専門人材の獲得: CDO（最高デジタル責任者）を外部から招聘し、その下にデータサイエンス、UXデザイン、デジタルマーケティングの専門チームを組成する。
  • 主要KPI: ポートフォリオ分類完了率、CDPベンダー選定・導入、主要デジタル人材の採用数。
  • 必要リソース: 経営トップの強いコミットメント、大規模なIT投資予算、人事制度改革。

フェーズ2：変革の実行と収益化（3年目〜5年目）

  • アクション:
    1. フラッグシップ施設の再開発: 「体験特化型」に分類された1〜2施設で、エンターテイメント企業等との共同事業による大規模リニューアルに着手する。
    2. 地域密着モデルの展開: 「地域密着型」に分類された施設群に、クリニックモールや行政サービス窓口などを導入する標準モデルを展開する。
    3. 「SCのメディア化」事業の開始: 構築したデジタルプラットフォームを活用し、テナントや外部企業への広告・販促ソリューションの提供を開始し、新たな収益源を確立する。
  • 主要KPI: 非賃貸事業（メディア・イベント等）の売上比率、スーパーアプリのMAU（月間アクティブユーザー数）・エンゲージメント率、再開発施設の投資回収率（ROI）。
  • 必要リソース: 異業種パートナーシップ、メディアセールス部門、継続的なデジタル関連投資。

この戦略を実行することにより、不確実性の高い未来においても、変化に柔軟に対応できる強靭な事業構造を築き、次世代のショッピングセンター業界のリーダーとしての地位を確立することができるだろう。

第12章：付録

引用文献

  1. DeepResearch追加指示.txt
  2. 『SC白書2025』から② 総数、総面積ともに減少 売り上げは実質 …, https://senken.co.jp/posts/sc-hakusho-250703
  3. 資 料 – 一般社団法人 日本ショッピングセンター協会, https://www.jcsc.or.jp/wpjcsc/wp-content/uploads/2024/12/SCPR2024_16_1.pdf
  4. 不動産市場・ショートレポート（商業施設市場）売上は増加して …, https://www.smtri.jp/report_column/report/2025_02_05_6469.html
  5. 最新の「観光白書」公開！インバウンドに関わる政策の「変更点 …, https://honichi.com/news/2025/05/27/kankouhakusho2025/
  6. 観光立国推進基本計画 | 観光政策・制度 | 観光庁 – 国土交通省, https://www.mlit.go.jp/kankocho/seisaku_seido/kihonkeikaku.html
  7. 統計局ホームページ/人口推計/人口推計（2024年（令和6年）10月1 …, https://www.stat.go.jp/data/jinsui/2024np/index.html
  8. 日本の人口統計 – Wikipedia, https://ja.wikipedia.org/wiki/%E6%97%A5%E6%9C%AC%E3%81%AE%E4%BA%BA%E5%8F%A3%E7%B5%B1%E8%A8%88
  9. 建築費指数とは｜建設用語集 – アーキブック, https://archi-book.com/news/detail/191
  10. 【2025年最新】建設物価指数とは？推移・建築費指数との違いと国交省データの見方を徹底解説, https://news.build-app.jp/article/37202/
  11. 建築コスト指数とは｜建設用語集 – アーキブック, https://archi-book.com/news/detail/193
  12. 坪売上と坪効率とは？坪効率をアップさせる方法を解説, https://service.ajis.jp/list/useful/tsubo-sales-up
  13. 【小売・店舗経営者必見】数字で読み解く成功戦略——重要KPI徹底解説 – Zaimo.ai, https://lp.zaimo.ai/knowledge/business-strategy-1
  14. リテールマーケットビュー 2024年第3四半期 – CBRE, https://www.cbre-propertysearch.jp/article/retail_marketview-q3-2024-index/
  15. ジャパンリテールマーケットビュー 2025年第2四半期 | CBRE Japan, https://www.cbre.co.jp/insights/figures/%E3%82%B8%E3%83%A3%E3%83%91%E3%83%B3%E3%83%AA%E3%83%86%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%83%E3%83%88%E3%83%93%E3%83%A5%E3%83%BC-2025%E5%B9%B4%E7%AC%AC2%E5%9B%9B%E5%8D%8A%E6%9C%9F
  16. ジャパンリテールマーケットビュー 2025年第1四半期 | CBRE Japan, https://www.cbre.co.jp/insights/figures/%E3%82%B8%E3%83%A3%E3%83%91%E3%83%B3%E3%83%AA%E3%83%86%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%83%E3%83%88%E3%83%93%E3%83%A5%E3%83%BC-2025%E5%B9%B4%E7%AC%AC1%E5%9B%9B%E5%8D%8A%E6%9C%9F
  17. 歩合賃料とは？店舗独特の賃料方式を解説します！ | 知識・ノウハウ – インフォニスタ, https://infonista.jp/c/column/1621/
  18. 利用者は知らないショッピングモールお家賃の仕組み – note, https://note.com/good_borage304/n/nbca506b8be33
  19. これさえ知れば怖くない！商業施設に出店するメリットとデメリット・賃料や出店方法 – Bamoove, https://bamoove.jp/article/detail/281/
  20. 都市計画：安全で魅力的なまちづくりを進めるための都市再生特別 …, https://www.mlit.go.jp/toshi/city_plan/toshi_city_plan_tk_000070.html
  21. 大規模小売店舗立地法の概要 – 岐阜県公式ホームページ（商業・金融 …, https://www.pref.gifu.lg.jp/page/10111.html
  22. 大規模小売店舗立地法について – 岡山市, https://www.city.okayama.jp/jigyosha/0000009653.html
  23. 消費活動指数 : 日本銀行 Bank of Japan, https://www.boj.or.jp/research/research_data/cai/index.htm
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  25. 「トキ消費」| 広告朝日｜朝日新聞社メディア事業本部, https://adv.asahi.com/marketing/keyword/11302166
  26. 「コト消費」では説明できない。博報堂生活総研が新たに提案する …, https://www.hakuhodo.co.jp/magazine/42742/
  27. トキ消費が消費者の満足度を向上させる｜ビジネスの成功事例を紹介 – セミナーズ, https://seminars.jp/media/1059
  28. 法施行 10 年を迎える都市再生特別措置法 – 参議院, https://www.sangiin.go.jp/japanese/annai/chousa/rippou_chousa/backnumber/2012pdf/20120308033.pdf
  29. 【2024年版】複合商業施設(ショッピングセンター)の課題と解決法, https://www.ajis-research.jp/research/column/1345/
  30. AIカメラは敵じゃない！プライバシー配慮で信頼を築く設計思想 – POLICENET, https://policenet.jp/blog/0139
  31. 商業施設におけるAI活用 －効率的運営のポイントを探る | エイジェックAI, https://agekke-ai.co.jp/column/136/
  32. HTTコラム | HTT実践推進ナビゲーター事業｜東京都, https://www.httnavi.metro.tokyo.lg.jp/category/column/
  33. ZEB（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）について – 愛知県, https://www.pref.aichi.jp/soshiki/ondanka/zeb.html
  34. 保有するオフィスビル・商業施設の全電力を2022年に再生可能エネルギーに切り替え 入居者の使用電力も全て再生可能エネルギー由来に ~ 今後の新築ビルをZEB水準の環境性能とし、全保有ビル・商業施設で環境認証を取得することで、脱炭素社会に向けた取組みを加速 ~｜ニュースリリース – 東急不動産, https://www.tokyu-land.co.jp/news/2022/000722.html
  35. TOHO VISION 2032 東宝グループ 経営戦略, https://www.toho.co.jp/assets/pdf/company/TOHOVISION2032.pdf
  36. ユニクロ中途採用 / 出店開発 | ファーストリテイリンググループ採用情報 – Fast Retailing, https://www.fastretailing.com/employment/ja/uniqlo/jp/career/store_develop/joblist/detail/?id=2093
  37. D2Cブランドが実店舗を出すべき3つの理由とは？成功事例7選と失敗しない戦略をプロが解説, https://stock-sun.com/column/d2c-store-strategy/
  38. なぜD2Cにリアル店舗が必要なのか 鈴木敏仁USリポート – WWDJAPAN, https://www.wwdjapan.com/articles/1301827
  39. イオンモールのビジネスモデル(地域との共創による収益獲得), https://www.aeonmall.com/pdf/ir/ir2023/06.pdf
  40. 4事業別戦略 – 三井不動産, https://www.mitsuifudosan.co.jp/corporate/ir/library/integratedreport/pdf/IR2025_ja_04.pdf
  41. 商業施設の年間販促をご提案！目的別の施策内容・運営方法を詳しくご紹介 | Hitowatt LLC, https://www.hitowatt.jp/event-annualpromotion-commercialfacility.html
  42. 【イオンモール常滑】モール内広告 デジタルサイネージ – ショップカウンター, https://shopcounter.jp/spaces/dsZalX
  43. 「デジタルサイネージ特集」のスペース一覧 | AEONMALL イベントスペース・広告メディアポータル, https://space-media.aeonmall.com/selections/event/1
  44. 市場環境 競争優位性 事業戦略 – 三井不動産, https://www.mitsuifudosan.co.jp/corporate/ir/library/integratedreport/pdf/IR2025_ja_04_02.pdf
  45. 次の小売業を動かす「Z世代」が店舗体験に望む5つのこと – Showcase Gig, https://www.showcase-gig.com/dig-in/z-gen/
  46. 調査結果ニュースリリース 子連れショッピングに関する調査, https://jccu.coop/info/up_files/release_161012_01_01.pdf
  47. ショッピングモールが行える工夫とは？顧客満足度を上げて集客につなげよう – きゃらくるカート, https://www.joypalette.co.jp/characle/column/shoppingmall-kufuu/
  48. 大型商業施設利用に関する意識調査、利用目的は「買い物（95%）」「飲食（64%）」、期待するのは「何でも揃って便利なこと」 | PIAZZA株式会社のプレスリリース – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000091.000016981.html
  49. 訪日外国人は「どのお店で」買い物をしている？新機能「『インバウンド』 エリア密集マップ」で東京の街を分析｜株式会社unbot – note, https://note.com/unbot_pr/n/nc8700da72d8c
  50. 訪日外国人の消費動向 – 国土交通省, https://www.mlit.go.jp/kankocho/content/001884192.pdf
  51. ウェブルーミングとは？ショールーミングとの違い・対応策 – ECzine, https://eczine.jp/article/detail/10924
  52. これからの消費のカギを握る 実践「Z世代マーケティング」 – 東芝テック, https://www.toshibatec.co.jp/column/oyakudachi/202307_rm_tokushu.html
  53. 伊藤忠都市開発株式会社の求人｜DX推進・新規プロジェクト担当 先進的DX・IOTの推進を担う, https://realestateworks.jp/jobs/4339
  54. 【ディベロッパー】店舗開発・施設管理の転職・求人・中途採用情報 doda（デューダ）, https://doda.jp/DodaFront/View/JobSearchList/j_ind__0808S/-oc__0922M/-preBtn__2/
  55. 不動産仲介、データアナリスト・データサイエンティスト・リサーチャー の転職・求人検索結果 – doda, https://doda.jp/DodaFront/View/JobSearchList/j_ind__0809S/-oc__0206M/-preBtn__2/
  56. 建設・不動産のデータサイエンティストの転職・求人一覧, https://mid-tenshoku.com/itengineer/datascientist/building/
  57. 三井不動産／【データソリューション】※エキスパート職掌（IT系）2025年度採用※（570921） 【フレックスあり – OpenWork, https://www.openwork.jp/a0910000000Frqy/recruit_agent?j=66a34be24230137c16
  58. 【ディベロッパー】データアナリスト・データサイエンティスト・リサーチャーの転職・求人・中途採用情報 doda（デューダ）, https://doda.jp/DodaFront/View/JobSearchList/j_ind__0808S/-oc__0206M/-preBtn__2/
  59. 第３章 PPP/PFI 事例集 〈事例編〉 – 内閣府, https://www8.cao.go.jp/pfi/yuusenkentou/unyotebiki/pdf/unyotebiki_02.pdf
  60. 地方創生に資する 不動産流動化・証券化事例集, https://www.chisou.go.jp/tiiki/seisaku_package/siryou_pdf/20180323_siryou.pdf
  61. スポーツを活用した 地域振興, https://www.toshi.or.jp/app-def/wp/wp-content/uploads/2025/03/report206_all.pdf
  62. AI活用の商品提案や遠隔接客の効果を検証！NTTデータ、三井不動産とデジタルストアの実証実験を開始 – MarkeZine（マーケジン）, https://markezine.jp/article/detail/30646
  63. 「ＡＩカメラ」が、おもてなしや、より良い売場 … – イオンリテール, https://www.aeonretail.jp/pdf/210513R_1.pdf
  64. イオン、「AIカメラ」などを順次導入 店内カメラの映像を分析し接客やより良い売場レイアウトの実現に – ECzine, https://eczine.jp/news/detail/9162
  65. 人流データの活用事例16選 他社およびソフトバンクの事例｜ビジネスブログ, https://www.softbank.jp/business/content/blog/202303/people-flow-data-case-study
  66. 全国商業施設データと生成AIでリーシング業務を支援。商業施設リーシングAI「PROCOCO」路面店（飲食店）データ搭載！, https://www.rhizome-e.com/news/001460.php
  67. マーケティングの知識ゼロでも大丈夫！画像認識AIが売場改善をサポート | 株式会社アラヤ, https://www.araya.org/projects/in-store-marketing/
  68. 中期経営計画（2023~2025年）/ 成長方針 – イオンモール, https://www.aeonmall.com/pdf/ir/mid_term0411.pdf
  69. イオンモールの中期3カ年経営計画 国内で開発多様化や新事業、共同配送サービスを開始, https://senken.co.jp/posts/aeonmall-230413
  70. DX of AEON｜イオングループのDX部門紹介メディア, https://recruit.aeon.info/digital/information/tag/%E6%B1%82%E4%BA%BA/
  71. DX of AEON｜イオングループのDX部門紹介メディア, https://recruit.aeon.info/digital/information/category/recruiting/
  72. 商業施設事業 – 三菱地所, https://www.mec.co.jp/service/shopping/
  73. 商業施設の運営｜三菱地所プロパティマネジメント株式会社, https://www.mjpm.co.jp/business/facilities.html
  74. 事業概要｜三菱地所プロパティマネジメント株式会社, https://www.mjpm.co.jp/business/outline.html
  75. 「駅ビルの覇者」のルミネと「都市インフラの覇者」のJR東日本が描く「非鉄道時代」の成長モデル【いづも巳之助の一株コラム】 | セブツーは、世界各地のファッション&ビューティ情報を多言語で毎日配信するインターナショナル・メディアです。, https://www.seventietwo.com/ja/news/lumina_jr_minosuke_20250902
  76. 事業セグメント別戦略, https://tokyu-fudosan-hd-csr.disclosure.site/pdf/reports/2023/ja/integrated_report_2023_14.pdf
  77. 東急不動産／「体験」「コミュニティ」を創出する商業施設のあり方 | 流通ニュース, https://www.ryutsuu.biz/column/trend-and-marketing/p122540.html
  78. デジタル化社会における小売業の情報活用と 今後の拡張の必要性について ～J.フロントリテイリンググループの事例のご紹介, https://www.gs1jp.org/ryutsu-bms/about/pdf/R6/kinenkoen.pdf
  79. リアル×デジタル戦略の最前線― メタバース・web3の可能性を探る | SPECIAL EDITION, https://www.plus.j-front-retailing.com/special/detail/cd/000024
  80. 大丸松坂屋＆パルコ＆ZOZOが見せる「次世代店舗の最適解」 – WWDJAPAN, https://www.wwdjapan.com/articles/1969088
  81. 「SC白書2025」を発行 デジタル版は無料公開（日本SC協会 …, https://www.hanbaishi.com/news/19569
  82. 商業動態統計調査の概要, https://www.soumu.go.jp/main_sosiki/singi/toukei/kigyou/kigyou_43/siryou_1c.pdf
  83. 商業動態統計（METI/経済産業省）, https://www.meti.go.jp/statistics/tyo/syoudou/index.html
  84. 「商業動態統計」について① – 秋田経済研究所, https://www.akitakeizai.or.jp/journal_index/data/2018472_mini.pdf
  85. 2020 全国主要ショッピングセンター、SCデベロッパー・運営事業者の徹底調査, https://www.yano.co.jp/market_reports/C62118800
  86. 大規模小売店舗立地法 – e-Gov 法令検索, https://laws.e-gov.go.jp/law/410AC0000000091
  87. インバウンド観光の最新の動向と課題 – 経済社会総合研究所 – 内閣府, https://www.esri.cao.go.jp/jp/esri/seisaku_interview/interview2020_28.html
  88. 乖離する消費統計とその原因を考える ～あえて供給側統計を疑う３つの理由～ | 星野 卓也, https://www.dlri.co.jp/report/macro/282585.html
  89. 人口推計（2025年（令和7年）5月確定値 – 総務省統計局, https://www.stat.go.jp/data/jinsui/new.html
  90. 中期経営計画、サステナブル経営の取り組み | 経営方針 | 株主・投資家の皆さま | イオン株式会社, https://www.aeon.info/en/ir/policy/strategy/
  91. 三井不動産の商業施設事業、新たな成長戦略加速 体験価値を追求 | 繊研新聞, https://senken.co.jp/posts/mitsuifudosan-250804
  92. IRライブラリ｜IR情報｜三井不動産, https://www.mitsuifudosan.co.jp/corporate/ir/library/fs/
  93. 統合報告書 2025 – 三菱地所, https://www.mec.co.jp/assets/img/annual/integratedreport2025j_v.pdf
  94. 原価率・坪効率について – 総合施設管理, https://www.sougou-gfm.co.jp/encyclopedia/?p=609
  95. ジャパンオフィスマーケットビュー 2025年第2四半期 | CBRE Japan, https://www.cbre.co.jp/insights/figures/%E3%82%B8%E3%83%A3%E3%83%91%E3%83%B3%E3%82%AA%E3%83%95%E3%82%A3%E3%82%B9%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%83%E3%83%88%E3%83%93%E3%83%A5%E3%83%BC-2025%E5%B9%B4%E7%AC%AC2%E5%9B%9B%E5%8D%8A%E6%9C%9F
  96. 2024年度JCSI調査 顧客満足度1位企業・ブランド, https://www.jpc-net.jp/research/jcsi/2024jcsi.html
  97. 顧客満足度指数のJCSIとは？レポート活用方法と指標の見方をご紹介 – CS STUDIO, https://cs-studio.adish.co.jp/contents/jsci
  98. 2025年度JCSI第2回調査：8業種の顧客満足度ランキング発表、百貨店は髙島屋がトップに, https://www.commercepick.com/archives/70523
  99. Z世代がショッピングモールに足を運ぶ理由は？求められるのはリアルな体験 | 海外トレンドに見るビジネスの種（2025年2月） | ［マナミナ］まなべるみんなのデータマーケティング・マガジン, https://manamina.valuesccg.com/articles/4017
  100. 苦戦事例に学ぶ シニア向け店舗を成功させる「５つのコツ」 | 村田アソシエイツ, https://muratainc.com/archives/22034
  101. 消費者向けｅコマースの取引実態に関する調査報告書, https://www.jftc.go.jp/houdou/pressrelease/2019/jan/190129_4houkokusyo.pdf
  102. 話題D2Cブランドの成功事例と共に これからの“リアル店舗戦略”を語る – cosme for BUSINESS, https://business.cosme.net/webinar/costoreseminar2
  103. イオンdx の求人 – インディード, https://jp.indeed.com/q-%E3%82%A4%E3%82%AA%E3%83%B3dx-%E6%B1%82%E4%BA%BA.html
  104. 【2024年6月最新】人流データの活用事例10選！導入するメリットや注意点も徹底解説！, https://www.datawise.co.jp/blog/1186/
  105. AIを活用した需要予測による在庫最適化とは？成功事例も紹介 – AI CROSS, https://aicross.co.jp/deep-predictor/blog/blog-155/
  106. 小売業の棚割作成の課題と最新アプローチ――AIと現場知見を融合した最適化に向けた実務的視点 | DOORS DX – ブレインパッド, https://www.brainpad.co.jp/doors/contents/02_retail_shelf_optimization/
  107. 事業紹介 | LUMINE ASSOCIATES ルミネアソシエーツ, https://lumiasso.jp/business/
  108. ルミネが大切にしている理念や、 お客さまの期待を超える事業とは。 – 株式会社ルミネ 採用情報, https://lumine-recruit.jp/about/index.html
  109. 有価証券報告書 – J.フロントリテイリング, https://www.j-front-retailing.com/_data_json/news/_upload/jfr18_r04_shihanki.pdf
  110. イオンシネマの劇場出店 | お問い合わせ | イオンエンターテイメント, https://www.aeonentertainment.jp/contact/shop/
  111. ショッピングセンター・商業施設の集客術（イベント集客～デジタル集客） – キャククル, https://www.shopowner-support.net/attracting_customers/retail/shoppingcenter/
  112. 【イオンモール川口】モール内広告 館内デジタルサイネージ | AEONMALL イベントスペース・広告メディアポータル, https://space-media.aeonmall.com/spaces/117/event
  113. 訪日客の「91％」が百貨店を利用 ほか：インバウンドに関する注目の数字, https://honichi.com/news/2025/07/02/inbound_number_20250702/
  114. トランスコスモス、「世界 8都市オンラインショッピング利用動向調査 2025」結果を発表, https://www.trans-cosmos.co.jp/company/news/250407.html
  115. 日本の購買行動調査―購買行動から読み解く生活者の類型 | PwC …, https://www.pwc.com/jp/ja/knowledge/thoughtleadership/consumer-insights-survey2025.html
  116. AIカメラシステムによるデータ解析で 新時代の購買体験を創造, https://www.fujitsu.com/downloads/JP/vision/2021/download-center/aeon-retail-JP.pdf
  117. ワークマンとユニクロの出店戦略｜新納/にいろ | AI活用 – note, https://note.com/africa_yoshi/n/na9f532b08bc3
  118. 施設DXとは？商業施設の課題や対策、活用シーンまで徹底解説 – アジラ, https://jp.asilla.com/post/column-facilitydx-202308
  119. AIで商業施設の運営・マーケティング課題を改善！｜業種別活用法 – NTT東日本, https://business.ntt-east.co.jp/content/onsight_dx/scene/shoppingmall/
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