IP（キャラクタービジネス）業界の戦略（市場リサーチ・競合企業調査）

エンゲージメントの帝国：IPエコシステムとAIが共創する次世代キャラクタービジネス戦略

  1. 第1章：エグゼクティブサマリー
    1. 本レポートの目的と調査範囲
    2. 最も重要な結論
    3. 主要な推奨事項
  2. 第2章：市場概観（Market Overview）
    1. 日本のIPビジネス市場規模の推移と今後の予測
    2. 市場セグメンテーション分析
      1. IPオリジン別
      2. ビジネスモデル別
      3. 地域別
    3. 市場成長ドライバーと阻害要因
      1. 成長ドライバー
      2. 阻害要因
  3. 第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）
    1. Politics (政治)
    2. Economy (経済)
    3. Society (社会)
    4. Technology (技術)
    5. Legal (法規制)
    6. Environment (環境)
  4. 第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）
    1. 供給者の交渉力 (Bargaining Power of Suppliers): 中〜強
    2. 買い手の交渉力 (Bargaining Power of Buyers): 強
    3. 新規参入の脅威 (Threat of New Entrants): 高
    4. 代替品の脅威 (Threat of Substitutes): 極めて高
    5. 業界内の競争 (Rivalry Among Existing Competitors): 高
  5. 第5章：バリューチェーンとエコシステム分析
    1. バリューチェーン分析
      1. 伝統的なバリューチェーン
      2. AIによる破壊的影響
      3. 価値の源泉のシフト
    2. エコシステム分析
      1. 構造の変化
      2. ファンコミュニティの役割変化
  6. 第6章：顧客需要の特性分析
    1. ファンセグメント分析 (B2C)
      1. 熱量別セグメント
      2. Z世代の消費特性
    2. ライセンシー（BtoB顧客）のニーズ分析
      1. IPコラボレーション成功の条件
  7. 第7章：業界の内部環境分析
    1. VRIO分析：持続的な競争優位の源泉
    2. 人材動向
    3. 労働生産性
  8. 第8章：主要トレンドと未来予測
    1. IPユニバース戦略の本格化
    2. D2F（Direct to Fan）モデルの深化
    3. AIと人間の共創 (Human-AI Collaboration)
    4. フィジタル（Phygital）体験の融合
    5. IPのパーパス（存在意義）重視
  9. 第9章：主要プレイヤーの戦略分析
    1. 各社の戦略詳細
      1. 任天堂
      2. バンダイナムコホールディングス
      3. サンリオ
      4. ソニーグループ
      5. カバー (ホロライブ) / ANYCOLOR (にじさんじ)
  10. 第10章：戦略的インプリケーションと推奨事項
    1. 今後3～5年で、IPビジネスの勝者と敗者を分ける要因は何か？
    2. 捉えるべき機会（Opportunity）と備えるべき脅威（Threat）
      1. 機会 (Opportunity)
      2. 脅威 (Threat)
    3. 戦略的オプションの提示と評価
      1. オプションA: IPエコシステム・ビルダー戦略（高リスク・高リターン：推奨）
      2. オプションB: M&Aによるケイパビリティ獲得戦略（中リスク・中リターン）
      3. オプションC: コンテンツ・ファクトリー戦略（低リスク・低リターン）
    4. 最終提言とアクションプランの概要
  11. 第11章：付録
    1. 参考文献、引用データ、参考ウェブサイトのリスト
      1. 引用文献

第1章：エグゼクティブサマリー

本レポートの目的と調査範囲

本レポートは、日本のIP（知的財産）ビジネス業界が直面する構造的な地殻変動を多角的に分析し、持続可能な成長を達成するための事業戦略を提言することを目的とする。現代のIPビジネスは、①コンテンツの爆発的増加によるアテンションエコノミーの激化、②デジタルプラットフォームを介したグローバルなファンベースの形成、そして③生成AIによる創造プロセスの根源的な変革という、三つの巨大な潮流の交差点に立たされている。

本調査の対象は、マンガ、アニメ、ゲーム、企業・ご当地キャラクター等を源泉とするIP、およびそれに関連するライセンス、マーチャンダイジング、メディアミックス、空間プロデュース等のビジネス全般とする。単なる市場データの列挙に留まらず、各分析が事業戦略に対していかなる意味を持つのか（So What?）を常に問い、経営層の意思決定に資する具体的かつ実行可能な提言を導出する。

最も重要な結論

IPビジネスにおける成功の定義は、単発のヒットコンテンツを創出する「フロー型」モデルから、ファンとの深いエンゲージメントを核として、持続的に価値を生み出し続ける「IPエコシステム」を運営する「ストック型」モデルへと完全に移行した。このエコシステムの中では、ファンはもはや単なる消費者ではなく、IPの世界観を拡張し、その価値を共に創造する「共創者」として中心的な役割を担う。

このパラダイムシフトを主導し、次世代の勝者となるための鍵は、以下の三要素に集約される。

  1. ダイレクトなファンエンゲージメントの深化: 中間業者を介さず、ファンと直接的かつ双方向の関係を構築するD2F（Direct-to-Fan）モデルへの全面的な移行。
  2. テクノロジーの戦略的活用: 特に生成AIを創造性と生産性の増幅器として、Web3.0を新たなファンとの関係構築および収益化の基盤として、バリューチェーン全体に組み込む能力。
  3. グローバル市場への最適化: デジタルプラットフォームを前提とした、国境を越えるファンコミュニティの獲得と運営。

主要な推奨事項

本分析に基づき、取るべき事業戦略上の主要な推奨事項を以下に提示する。

  1. 事業モデルの再定義：「IPエコシステム運営」への転換
    事業構造の重心を、コンテンツを「創って売る」プロダクトアウト型から、ファンが集い、交流し、創造する「場を提供する」コミュニティ中心型へと再定義する。事業のKPIを、従来の売上高や利益率に加え、ファンコミュニティの規模、エンゲージメント率、UGC（ユーザー生成コンテンツ）創出数など、エコシステムの健全性を示す指標へと拡張する。
  2. D2Fテクノロジー基盤の構築とWeb3.0の導入
    自社ECサイトや公式アプリの機能強化に加え、NFT（非代替性トークン）をデジタル会員権や限定グッズとして活用し、ファンに「所有」という新たな価値を提供する。将来的には、ファンがIP運営の一部に参加できるDAO（自律分散型組織）の導入も視野に入れ、ファンとの究極的な共創関係を構築する。
  3. 「AI Co-Pilot（副操縦士）」戦略の全社的導入
    IPの企画、開発、展開、管理の全プロセスにおいて、生成AIを人間の創造性を補助・増幅する「副操縦士」として位置づける。IP企画段階でのアイデア生成、制作プロセスでの作画・ローカライズ支援、マーケティングにおけるパーソナライズされたコンテンツ配信など、AIをバリューチェーン全体に統合し、意思決定の高度化と業務効率の飛躍的向上を図る。
  4. グローバル・デジタルネイティブ人材への戦略的投資
    次世代IPビジネスに不可欠なデータサイエンティスト、グローバル・コミュニティマネージャー、Web3.0技術者、海外法務・知財専門家といった専門人材の獲得と育成を、経営の最優先課題とする。従来の業界慣行にとらわれない報酬体系や労働環境を整備し、他業界（特にIT・コンサルティング業界）との熾烈な人材獲得競争に打ち勝つための戦略的投資を実行する。

第2章：市場概観（Market Overview）

日本のIPビジネス市場規模の推移と今後の予測

日本のキャラクタービジネス市場は、COVID-19パンデミックによる一時的な影響 1 を乗り越え、力強い成長軌道に復帰している。矢野経済研究所の調査によれば、市場規模（商品化権・版権の合計）は2021年度に2兆5,863億円 4、2022年度に2兆6,198億円 5、そして2023年度には2兆6,969億円へと着実に拡大した 6。

この成長は今後も続くと予測されており、2024年度には前年度比102.9%の2兆7,773億円 10、2025年度には同102.6%の2兆8,492億円に達する見込みである 10。この堅調な成長は、有力IPの巧みなメディアミックス戦略と、後述する「推し活」消費の定着が両輪となって牽引している。

グローバルな視点で見ても、ライセンス市場は拡大を続けている。Licensing Internationalの報告では、ライセンス商品・サービスの全世界における売上高は2024年に3,696億ドルに達した 14。その中で日本は、米国、英国に次ぐ世界第3位の巨大ライセンス市場としての地位を確立しており、グローバル市場においても重要なプレイヤーである 16。

表2-1: 日本のキャラクタービジネス市場規模の推移と予測（2020-2030年）

年度市場規模（億円）前年比成長率（%）備考（主要なヒットIPや市場イベント）
202025,235-0.4%コロナ禍の影響を受けるも「鬼滅の刃」が市場を下支え 3
202125,863+2.5%「呪術廻戦」「ウマ娘」等のヒット、巣ごもり需要が継続 4
202226,198+1.3%VTuber人気が本格化、リアルイベントが回復基調に 5
202326,969+3.0%「ちいかわ」「【推しの子】」が大ヒット、インバウンド需要が回復 9
2024 (予測)27,773+2.9%「ちいかわ」人気継続、ファンシー系キャラクターが市場を牽引 10
2025 (予測)28,492+2.6%販売チャネルの多様化、「サービス提供＋物販」モデルが浸透 10
2026 (推計)29,198+2.5%過去5年間のCAGRとマクロ経済動向を基にしたコンサルタント推計
2027 (推計)29,928+2.5%過去5年間のCAGRとマクロ経済動向を基にしたコンサルタント推計
2028 (推計)30,676+2.5%過去5年間のCAGRとマクロ経済動向を基にしたコンサルタント推計
2029 (推計)31,443+2.5%過去5年間のCAGRとマクロ経済動向を基にしたコンサルタント推計
2030 (推計)32,229+2.5%過去5年間のCAGRとマクロ経済動向を基にしたコンサルタント推計

出典: 2020-2025年のデータは矢野経済研究所の発表を基に作成2

市場セグメンテーション分析

IPオリジン別

  • マンガ: 日本の出版市場全体が長期的な縮小傾向にある中で、コミック市場はその存在感を増し続けている。2023年のコミック販売額（紙＋電子）は過去最高の6,937億円に達し、出版市場全体の4割以上を占めるに至った 21。これは、マンガが多くのメディアミックス展開の源泉であり、IPビジネスの起点として極めて重要な役割を果たしていることを示している。
  • アニメ: 広義のアニメ産業市場規模は、海外展開やライブエンタテインメント市場の成長に牽引され、2022年には過去最高の2兆9,277億円を記録した 25。一方で、制作会社の売上高を合計した狭義の制作市場も、動画配信サービスからの受注増などを背景に2023年に初めて3,000億円を突破しており、産業としての厚みを増している 26。
  • ゲーム: 2023年の国内ゲーム市場規模は2兆1,255億円と推計される 27。家庭用ゲームが堅調な一方、特にPCゲーム市場が前年比24.9%増と急成長しており、新たなIP創出のプラットフォームとして注目される 27。
  • VTuber: 新興セグメントながら、その成長速度は他のセグメントを圧倒している。複数の調査機関が、世界のVTuber市場は2030年までに数千億円から数兆円規模に達すると予測しており、次世代のIPビジネスを牽引する可能性を秘めている 30。

ビジネスモデル別

市場の構造は、従来のライセンス供与やマーチャンダイジング（自社企画商品）といった「モノ消費」から、体験価値を重視する「コト消費」へと明確にシフトしている 4。コラボカフェ、展示会、謎解きゲーム、ポップアップストアなどの体験型イベントが、ファンとのエンゲージメントを深め、新たな収益源を創出する上で不可欠となっている。さらに、カラオケボックスでのコラボルーム提供と関連グッズ販売のように、「サービス提供＋物販」を組み合わせた複合的なビジネスモデルが主流化しつつある 10。

地域別

国内市場が依然として中心であるものの、今後の成長の鍵を握るのは間違いなく海外市場である。特に、市場規模の大きい北米、成長著しい中国、そしてその他アジア地域が戦略的に重要な市場と位置づけられている 36。動画配信プラットフォームの普及により、日本のアニメやマンガが国境を越えてリアルタイムで消費される環境が整ったことが、このグローバル化を加速させている。

市場成長ドライバーと阻害要因

成長ドライバー

  1. 動画配信サービスのグローバルリーチ: Netflix、Crunchyrollといったグローバルプラットフォームが、日本のアニメを世界190カ国以上に同時配信する体制を構築。これにより、IPが瞬時に世界的な認知を獲得し、巨大なグローバルファンベースを形成することが可能になった 37。
  2. 「推し活」消費の経済圏化: 特定のキャラクターや作品（推し）を応援する活動「推し活」が、一部のファンの趣味から社会的な消費行動へと定着した。その経済規模は数兆円規模に達するとの試算もあり 39、キャラクタービジネス市場の強力な需要基盤となっている。
  3. SNS発IPの台頭: 「ちいかわ」や「おぱんちゅうさぎ」に代表されるように、SNS上の短いマンガやイラストから生まれたIPが、従来のメディアを介さずに爆発的な人気を獲得し、幅広い世代に支持されるケースが急増している 8。

阻害要因

  1. ヒット創出の困難化: コンテンツの量が爆発的に増加し、消費者の可処分時間を奪い合う競争は熾烈を極めている。数多くのIPが生まれる一方で、メガヒットに至るのはごく一握りであり、ヒットの不確実性は高まっている。
  2. 海賊版・模倣品問題: デジタル化の進展は、海賊版コンテンツの違法な流通を容易にした。特に海外における被害は深刻で、正規のビジネス機会を大きく損なっている 21。
  3. クリエイティブ基盤の脆弱性: 後述するアニメーターの労働環境問題など、コンテンツ制作の最前線を支えるクリエイターへの還元が不十分な現状は、業界の持続的な成長を脅かす深刻なリスクである。

市場全体の成長は確実視されるものの、その成長は一部のメガヒットIPと、VTuberのような全く新しいIP創出モデルによって極端に牽引されている。これは、市場が凡庸なヒットでは成長しにくく、成功モデルの二極化が進んでいることを示唆している。さらに重要なのは、「推し活」の経済規模がキャラクタービジネス市場そのものを上回る、あるいは匹敵する規模にまで成長している点である。これは、キャラクタービジネスがもはや独立した産業ではなく、「推し活」というより広範な社会・経済現象を構成する一要素として機能していることを意味する。IPの価値は、キャラクター自体の魅力だけでなく、ファンが「推し」として時間、情熱、お金を投下する対象となりうるか、すなわちファン活動を誘発する能力によって決定される時代に突入した。したがって、企業はIPを単なる「商品」として販売するのではなく、ファンが活動するための「プラットフォーム」として提供するという視点が不可欠となる。事業のKPIも、グッズの売上といった直接的な指標に加え、ファンのエンゲージメント（コミュニティ参加率、UGC創出数、滞在時間）といった、エコシステムの活性度を示す指標を重視すべきである。

第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）

IPビジネスを取り巻くマクロ環境は、政治、経済、社会、技術、法規制、環境の各側面から大きな影響を受けている。これらの要因をPESTLEフレームワークを用いて体系的に分析する。

Politics (政治)

  • 政府による産業支援: 日本政府は「クールジャパン戦略」を国家戦略の柱の一つと位置づけ、再起動を宣言した。2033年までにコンテンツ関連産業の海外展開規模を50兆円に拡大するという野心的な目標を掲げ、産業界への強力な追い風となっている 45。具体的には、「コンテンツ海外展開促進・基盤強化事業（J-LOD）」のような補助金制度や、海外展開を促進するための税制優遇措置が講じられており、企業のグローバル展開におけるリスクを低減し、挑戦を後押ししている 46。
  • 海賊版対策の強化: 海賊版による経済的損失は甚大であり、政府はこれを重要課題と認識している。国際的な法執行機関との連携強化や、プラットフォーマーへの削除要請の迅速化など、官民一体での対策が進められている 42。しかし、侵害サイトが海外にサーバーを置くケースが多く、法執行の実効性には依然として課題が残る。
  • 地政学リスクと海外規制: グローバル展開、特に巨大市場である中国においては、コンテンツの表現内容に対する規制がビジネス上の大きな不確実性要因となる。反日感情の高まりや政治的緊張が、ライセンス契約の停止や不買運動に直結するリスクは常に存在する。

Economy (経済)

  • 景気変動への耐性: 一般的に、ゲームやエンターテインメントといったコンテンツ消費は、景気後退期においても需要が落ち込みにくい「ディフェンシブ（不況耐性）」な特性を持つとされる 50。特に「推し活」に関連する消費は、ファンにとって精神的な充足感を得るための必要不可欠な支出と化しており、単なる娯楽費というよりも生活必需品に近い性質を帯び始めている。このため、一般的な消費財と比較して景気感応度は低いと考えられる。
  • 為替レートの変動: 為替レートは、グローバルに事業を展開するIPビジネスの収益性に直接的な影響を及ぼす。円安局面では、海外のライセンシーから受け取るロイヤリティ収入を円換算した際の手取り額が増加するというメリットがある 51。一方で、海外で製造されるキャラクターグッズの生産コストや、輸入原材料費が高騰し、利益を圧迫するデメリットも存在する 53。

Society (社会)

  • ファンダム文化の進化と「イミ消費」: ファンの消費行動は大きく変容した。単に商品を所有する「モノ消費」から、IPの世界観を体験する「コト消費」へ、さらに進んで、自らの消費が「推し」の成功に繋がり、応援するという「意味」を持つ「イミ消費」や「応援消費」が主流となっている 54。ファンはもはや受動的な消費者ではなく、IPの価値を支え、育てる能動的な存在である。
  • SNSとUGCの役割増大: Instagram、X（旧Twitter）、TikTokといったSNSは、IPの認知度向上とファンコミュニティ形成に不可欠なインフラとなった。「ちいかわ」のように、SNS上でファンが自発的に生み出すUGC（ユーザー生成コンテンツ）が爆発的な拡散力を持ち、公式のマーケティング活動を凌駕するほどのプロモーション効果を発揮する事例が常態化している 8。
  • 多様性と包括性（D&I）への要請: 社会全体で多様性と包括性への意識が高まる中、キャラクターのジェンダー、人種、文化的背景や、物語の中で描かれる価値観が厳しく問われるようになっている。特にグローバル市場で受け入れられるためには、多様な文化や価値観に対する深い理解と配慮が、IP開発における必須要件となっている。

Technology (技術)

技術の進化は、IPビジネスのあらゆる側面を根底から変革する最も強力なドライバーである。特に、生成AI、Web3.0、3D/AR/VRの三つの技術は、相互に連携しながら新たなパラダイムを創出しつつある。

  • ① 生成AI (Generative AI):
    IPの創造から管理までの全プロセスを革新する潜在能力を持つ。キャラクターデザインの原案作成、物語のプロット生成、アニメーションの背景作画 56、多言語への迅速なローカライズ、ファンアート制作の支援、さらにはマーケティング戦略の立案支援 57 まで、その応用範囲は計り知れない。AIはクリエイターの作業を代替するのではなく、創造的な試行錯誤のサイクルを高速化させ、生産性とアウトプットの多様性を飛躍的に向上させる「共創パートナー」となる 58。
  • ② Web3.0 (NFT/メタバース):
    • NFT (非代替性トークン): デジタルデータに唯一無二の所有権を証明する技術。これにより、デジタルアートやトレーディングカード、ゲーム内アイテムといったデジタルグッズが、現実のコレクターズアイテムと同様の資産価値を持つことが可能になる。ファンにとっては「真の所有」という新たな体験価値を、企業にとっては新たな収益源をもたらす 62。さらに、NFTはファンコミュニティの会員権や、IP運営に関する投票権としても機能し、ファン参加型のDAO（自律分散型組織）を実現するための基盤技術となる。
    • メタバース: ファンがアバターを介して集い、交流し、IPの世界観に没入できる仮想空間。バーチャルライブ、オンラインファンミーティング、デジタルアイテムを売買するバーチャルストアなど、物理的な制約を超えた新たなエンゲージメントとビジネス機会を創出する 66。
  • ③ 3D/AR/VR (3D/Augmented Reality/Virtual Reality):
    IPの「体験価値」を飛躍的に向上させる技術群。VTuberのリアルタイムなライブパフォーマンスを支える高精度なモーションキャプチャ技術 69、スマートフォンのカメラを通して現実世界にキャラクターを出現させるARフィギュア、IPの世界に入り込むVRイベントなど、ファンをより深く物語の世界へと誘う。

これら三つの技術トレンドは、独立して存在するのではなく、相互に連携し、「IP体験のデジタル化とパーソナル化」という大きな潮流を形成している。まず、3D/VR技術がリッチで没入感のあるメタバース空間を構築する。次に、Web3.0/NFT技術がその空間内での「デジタル所有」と「経済活動」を可能にする。そして、生成AIがその空間内で、ファン一人ひとりの嗜好や行動に合わせてパーソナライズされたコンテンツや、対話可能なNPC（ノンプレイヤーキャラクター）を無限に生成する。この融合により、IPはもはや作り手から一方的に与えられる固定された物語ではなく、ファン一人ひとりが自分だけの物語を体験し、コミュニティに参加し、経済的にも貢献できる「動的な世界（Dynamic World）」へと進化する。これは、IPビジネスが提供する価値そのものを根本から覆す、破壊的なパラダイムシフトである。したがって、企業は個別の技術を点として導入するのではなく、これらを統合した「次世代ファン体験プラットフォーム」の構築という、より大きな視座での戦略立案が求められる。

Legal (法規制)

  • デジタル環境における著作権保護: グローバルなデジタルプラットフォーム上でのコンテンツ流通が当たり前になる中、国境を越えた著作権侵害への対策が急務である。特に、ファンによる二次創作は、IPの認知度向上に貢献する一方で、公式の利益を損なう可能性も孕んでいる。そのため、多くのIPホルダーが二次創作に関するガイドラインを策定し、ファン文化との共存を図る動きが活発化している 74。
  • 生成AIに関する法的課題: AIによる生成物が既存の著作物を学習データとして利用することの是非や、AI生成物の著作権の帰属など、現行の著作権法では想定されていなかった新たな論点が生じている 42。法整備が技術の進展に追いついておらず、企業は法的リスクを抱えながら事業を進めざるを得ない状況にある。

Environment (環境)

  • サステナビリティへの要請: キャラクターグッズ、特にプラスチックを多用する商品の製造・廃棄が環境に与える負荷に対し、社会的な関心が高まっている。企業の社会的責任（CSR）として、再生可能素材の使用、過剰包装の削減、リサイクル可能な設計など、サステナビリティへの配慮が求められる 78。ユニクロの「緑のドラえもん」やハローキティを起用したSDGs啓発活動のように、人気キャラクターを活用して環境問題への取り組みをアピールする動きも活発化しており、サステナビリティへの姿勢がブランドイメージを左右する重要な要素となっている 79。

第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）

IPビジネス業界の収益構造と競争環境の力学を、マイケル・ポーターのFive Forces（五つの競争要因）モデルを用いて分析する。

供給者の交渉力 (Bargaining Power of Suppliers): 中〜強

業界における供給者の交渉力は、その代替可能性によって大きく二極化している。

  • 交渉力が強い供給者: 『ONE PIECE』の尾田栄一郎氏のようなカリスマ的な漫画家、独自の世界観を持つ人気イラストレーター、トップクラスの人気声優など、その個人にしか生み出せない価値を持つクリエイターは、代替が不可能であるため極めて強い交渉力を持つ。彼らは出版社や制作会社に対して、印税率の引き上げやロイヤリティ配分の改善など、有利な条件での契約を要求することができる 81。
  • 交渉力が弱い供給者: その一方で、アニメ制作の根幹を支える個々のアニメーターや、下請け・孫請けの制作スタジオは、業界の多重下請け構造の中で極めて弱い立場に置かれている。多数のスタジオが存在し、価格競争が激しいため、発注元（元請け制作会社や製作委員会）からの厳しい予算とスケジュールの要求を受け入れざるを得ない状況にある。これが、業界全体の構造的な課題である低賃金・長時間労働問題の温床となっている 84。

買い手の交渉力 (Bargaining Power of Buyers): 強

買い手の交渉力は、BtoB（対ライセンシー）とB2C（対消費者）の両面で非常に強い。

  • ライセンシー（BtoB）: 玩具メーカーや食品メーカーといった商品化企業（ライセンシー）は、市場に存在する無数のIPの中から自社の製品に合ったものを選択できる立場にある。そのため、IPホルダーに対する交渉力は比較的強い。特に、まだヒットが確実でない新規IPに対しては、最低保証ロイヤリティ（MG）を低く設定するなど、リスクを抑えた契約を求める傾向がある。結果として、既に実績のある一部のメガヒットIPにライセンス契約が集中しやすい。
  • 消費者（ファン, B2C）: 消費者の交渉力は絶対的である。現代社会において、消費者の可処分時間と可処分所得を奪い合うエンターテインメントコンテンツは、IP関連商品だけでなく、映画、音楽、スポーツ、旅行、SNSなど、無限に存在する 88。あるIPに飽きたファンが別のIPやエンタメに乗り換える際のスイッチングコストは、金銭的にも心理的にもほぼゼロに近い。ファンの熱狂的な支持こそがIPの価値の源泉であり、その支持を失った瞬間にIPの商業的価値は失われる。

新規参入の脅威 (Threat of New Entrants): 高

かつてIPビジネスへの参入には、出版社やテレビ局といった既存メディアとの強力なコネクションが不可欠であった。しかし、デジタルプラットフォームの普及により、この参入障壁は劇的に低下し、新規参入の脅威は非常に高まっている。

  • VTuber事務所の台頭: カバー株式会社（ホロライブプロダクション）やANYCOLOR株式会社（にじさんじ）といったVTuber事務所は、この脅威を象徴する存在である。彼女たちは、YouTubeというグローバルプラットフォームを主戦場とし、タレントの発掘から育成、デビュー、マネタイズまでを自社で一気通貫して行うことで、わずか数年の間に世界的な認知度を持つ巨大IP群を創出することに成功した 90。これは、伝統的なメディアのゲートキーパー機能をバイパスした、全く新しいIP創出モデルであり、既存プレイヤーにとって最大の脅威の一つである。
  • SNS発クリエイターのIP化: イラストレーターや漫画家が、X（旧Twitter）やpixivといったSNS上で直接ファンベースを形成し、人気が出た作品をIPとして展開するケースも増加している。「おぱんちゅうさぎ」や「ちいかわ」はその代表例であり、個人クリエイターが巨大な商業的成功を収める道筋が確立されつつある 8。

代替品の脅威 (Threat of Substitutes): 極めて高

前述の通り、IPビジネスの真の競争相手は、他のIPだけではない。消費者の限られた可処分時間を奪い合う、あらゆる体験やサービスが代替品となりうる。Netflixで映画を観る時間、友人とオンラインゲームをする時間、アイドルのライブに行く費用、旅行の計画を立てる楽しさなど、すべてがIPコンテンツと競合している。

このような熾烈なアテンションエコノミーの中で、IPビジネスが提供できる独自の、代替不可能な価値は何か。それは、現実世界では得られない「物語や世界観への深い没入体験」と、同じ物語を愛するファン同士が繋がり、感動を共有することで得られる「コミュニティへの強い帰属意識」である。この二つの価値をいかに高められるかが、代替品との競争に打ち勝つ鍵となる。

業界内の競争 (Rivalry Among Existing Competitors): 高

業界内の競争もまた、複数のレイヤーで激化している。

  • 既存大手企業間の競争: 任天堂、バンダイナムコホールディングス、ソニーグループ、集英社、KADOKAWAなど、強力なIPポートフォリオと資本力を持つ既存の大手企業間での競争は常に激しい。人気IPの獲得、有力クリエイターの囲い込み、メディアミックス展開の主導権争いが繰り広げられている。
  • プラットフォームを巻き込んだ競争: Netflix、Amazon Prime Video、Disney+といったグローバルな動画配信プラットフォーマーの存在感が急速に高まっている。彼らは巨額の資金を投じて、人気アニメの独占配信権を獲得したり、オリジナルアニメの制作に乗り出したりしている。これにより、従来のテレビ局を中心とした放映権ビジネスの構造が大きく変化し、有力IPを巡るコンテンツ獲得競争はグローバル規模で激化している 37。

この分析から浮かび上がるのは、業界のパワーバランスが大きく変動しているという事実である。かつての業界構造は、IPを保有する版元を頂点とし、ライセンシーやメディアがそれに連なる比較的安定したピラミッド型であった。しかし現在、その力学は「IPホルダー vs ファン」および「IPホルダー vs プラットフォーマー」という、よりダイレクトで流動的な関係性へとシフトしている。

特にVTuber事務所のような新規参入者は、デジタルプラットフォームを駆使してファンと直接的かつ双方向の関係（D2F）を構築することに長けている。彼らは出版社やテレビ局といった伝統的な中間業者を介さず、ファンの熱狂（エンゲージメント）をグッズ販売やライブイベントといった収益（マネタイズ）にダイレクトに結びつけ、驚異的な収益性を実現している。この事実は、現代のIPビジネスにおいて最も価値のある無形資産が、もはや著作権（IP）そのものではなく、「IPとファンの間に存在するエンゲージメントの総量と質」であることを示している。新規参入者の競争優位の源泉は、まさにこのエンゲージメントを効率的に構築・深化させる能力にある。したがって、既存企業は自社のIPポートフォリオを単なる「著作権のリスト」としてではなく、「エンゲージメント資産のリスト」として再評価する必要がある。たとえ歴史や知名度があっても、ファンとのエンゲージメントが低いIPは、戦略的な価値が低下していると判断すべきである。

第5章：バリューチェーンとエコシステム分析

IPビジネスの価値創造プロセスは、直線的な「バリューチェーン」から、多様なプレイヤーが相互作用する循環的な「エコシステム」へと進化している。この構造変化を理解することが、次世代の戦略を構想する上で不可欠である。

バリューチェーン分析

伝統的なバリューチェーン

IPビジネスの価値創造は、伝統的に以下の4つの段階からなる直線的なプロセスとして捉えられてきた。

  1. IP創出 (Creation): 漫画家、小説家、ゲームクリエイター、イラストレーターといった個人の才能によって、物語やキャラクターの核となる原作が生み出される段階。
  2. IP育成 (Development): 出版社やゲーム会社がその才能を発掘し、編集者やプロデューサーが伴走しながら作品を磨き上げる。そして、アニメ化、ゲーム化、映画化といったメディアミックス展開を企画し、IPの認知度と価値を高めていく段階。
  3. IP収益化 (Monetization): 育成されたIPのライセンス部門が、玩具、文具、食品メーカーなど多岐にわたるライセンシーに商品化を許諾し、ロイヤリティ収入を得る。また、自社で企画した商品を製造・販売したり、映画の興行収入やイベントのチケット収入を得たりする段階。
  4. IP価値維持・向上 (Maintenance): 周年記念イベントの開催や、続編・スピンオフ作品の展開を通じて、既存ファンの関心を維持し、IPのライフサイクルを長期化させる段階。

AIによる破壊的影響

生成AIは、この伝統的なバリューチェーンのあらゆる段階に、特に「創出」と「収益化」のプロセスにおいて、破壊的な影響を及ぼす 58。

  • 創出段階の変革: 生成AIは、キャラクターデザインの多様なバリエーション、物語のプロットパターン、魅力的な台詞の選択肢などを瞬時に大量生成することができる 56。これにより、クリエイターは「ゼロから1」を生み出す際の試行錯誤の時間を大幅に短縮し、より本質的な創造的判断に集中できるようになる。AIは創造のサイクルを劇的に高速化し、多様なIPのプロトタイピングを可能にする。
  • 収益化段階の変革: AIは、SNSの投稿、商品の購買データ、ファンコミュニティでの会話といった膨大なデータを分析し、ファンの潜在的なニーズを可視化する 95。この分析に基づき、「どのようなデザインのグッズがヒットする確率が高いか」「次のメディアミックス展開として最適なメディアは何か」といった戦略的意思決定を支援する。これにより、経験や勘に頼っていた収益化戦略が、データドリブンで高度化される。

価値の源泉のシフト

IPビジネスにおける最も重要な価値の源泉は、単発のヒット作を生み出すこと（フロー）から、永続的な世界観を構築し、ファンをその世界に惹きつけ続けること（ストック）へと明確にシフトしている。マーベル・シネマティック・ユニバース（MCU）や任天堂のIP群が示すように、個々の作品が互いに連携し、より大きな物語（ユニバース）を形成することで、ファンは長期にわたってその世界観にエンゲージし続ける。この「ストック型」モデルこそが、持続的な収益を生み出す鍵である。

エコシステム分析

構造の変化

IPホルダーを頂点とし、各ライセンシーがその下に連なるという従来の階層的なピラミッド構造は、もはや現実を反映していない。現代のIPビジネスは、クリエイター、制作スタジオ、メディア（テレビ、映画）、プラットフォーマー（動画配信、SNS）、ライセンシー、広告代理店、そしてファンコミュニティといった多様なステークホルダーが、相互に影響を与え合いながら価値を共創する、よりフラットで複雑なネットワーク型の「エコシステム」として機能している。

ファンコミュニティの役割変化

このエコシステムにおいて、最も劇的な役割の変化を遂げたのがファンコミュニティである。彼らはバリューチェーンの終着点にいる単なる「消費者」ではない。

  • 価値の増幅者として: ファンは、SNSでの口コミや感想の投稿を通じて、IPの評判を形成し、新たなファンを呼び込む。
  • 価値の創造者として: ファンアート、二次創作小説、解説動画といったUGC（ユーザー生成コンテンツ）は、公式コンテンツだけでは満たしきれないファンの多様な欲求に応え、IPの世界観を豊かに拡張する。
  • 経済的支援者として: クラウドファンディングを通じてアニメ化プロジェクトを支援したり、「推し活」として高額なグッズを購入したりすることで、IPの存続と発展を直接的に支える。

ファンは、IPを消費するだけでなく、それを共に育て、価値を高める「共創者（Co-Creator）」であり、エコシステムの中心に位置する最も重要な存在へと変貌を遂げたのである 96。

成功しているIPの周辺には、例外なく活発な「二次創作経済圏」や「ファンコミュニティ経済圏」が自然発生的に形成されている。企業が得る公式の売上は、この非公式な経済圏の熱量や活況度を映し出す指標と捉えることができる。この力学を理解すると、企業の取るべき行動は自ずと明らかになる。企業がファンコミュニティを単なる管理対象ではなく「共創パートナー」として尊重し、二次創作ガイドラインの整備や、ファン活動を支援するツール（例えば、AIによる作画支援ツールなど）を提供することで、ファンは安心してIPの世界観を拡張する創造的な活動に従事できる。その結果、コミュニティへのエンゲージメントは質・量ともに深化する。そして、エンゲージメントが極限まで高まったファンは、公式が提供する商品やサービス、イベントに対して極めて高いロイヤリティを示し、LTV（顧客生涯価値）の高い優良顧客へと転換していく。

このことから導き出される結論は、これからのIPビジネスにおける企業のコアコンピタンスは、「優れたコンテンツを制作する能力」から、「活発なエコシステムを運営する能力」へと決定的にシフトするということである。すなわち、ファンが創造性を発揮し、安全に交流し、経済活動さえも行えるような魅力的な「場」を設計し、提供し、育んでいく能力こそが、企業の持続的な競争力を左右する。したがって、企業は著作権を厳格に管理・制限する旧来の「ゲートキーパー」的役割から脱却し、ファンがIPを軸に自由に遊べる環境を提供する「プラットフォーマー」へと、自らのアイデンティティを変革していく必要がある。経営資源の配分も、コンテンツ制作費という直接的な投資だけでなく、コミュニティ運営やプラットフォーム開発といった、エコシステムの基盤を支える間接的な投資へと戦略的にシフトさせることが求められる。

第6章：顧客需要の特性分析

IPビジネスの成功は、B2C顧客である「ファン」と、B2B顧客である「ライセンシー」という二つの異なる顧客層の需要を深く理解し、的確に応えることにかかっている。

ファンセグメント分析 (B2C)

ファンの需要は一様ではなく、IPへの関与度やライフスタイルによって多様なセグメントに分類される。

熱量別セグメント

  • コアファン: IPの世界観やキャラクターに深い愛情を持ち、関連情報を常に追い求める層。高額な限定グッズの購入や、イベントへの複数回参加も厭わない。SNS上で意見を発信し、二次創作活動を行うなど、他のファンへの影響力も大きいオピニオンリーダー的存在。LTV（顧客生涯価値）が極めて高く、IPビジネスの収益基盤を支える最も重要なセグメントである。
  • ライトファン: アニメや映画などの主要なメディア展開を楽しみ、時折関連グッズを購入する層。トレンドに敏感で、複数のIPを並行して消費する傾向がある。市場の裾野を広げる上で重要な役割を担うが、関心が移ろいやすく、ロイヤリティはコアファンほど高くない。

Z世代の消費特性

特に今後の市場の中核を担うZ世代（1990年代後半～2010年代生まれのデジタルネイティブ世代）は、上の世代とは異なる独特の消費行動を示す。

  • タイパ（タイムパフォーマンス）重視のコンテンツ消費: Z世代は情報過多の環境にあり、時間を効率的に使うことを重視する 55。そのため、アニメやドラマを倍速で視聴したり、SNS上で要約された「切り抜き動画」でコンテンツの要点だけを把握したりする傾向が見られる 100。長大な物語を最初から追うよりも、ショート動画などをきっかけにIPに触れることが多い。
  • 「イミ消費」と「応援消費」: 彼らにとって消費は、単なる欲求充足の手段ではない。商品の機能的価値だけでなく、その商品を購入する行為自体が持つ「意味」を重視する「イミ消費」が特徴である 54。特に「推し活」においては、グッズを購入することが「推しを応援し、その活動に貢献する」という明確な意味を持つ。この「応援消費」は、彼らにとって自己実現や貢献欲求を満たす重要な行為となっている 55。
  • 「界隈消費」と共感: Z世代は、同じ趣味や価値観を持つ人々で形成される緩やかなコミュニティ、いわゆる「界隈」への帰属意識が強い 101。消費行動もこの「界隈」に大きく影響され、コミュニティ内で評価されているものや、仲間と共有できるものを購入する傾向がある。彼らにとって、商品はコミュニケーションのきっかけであり、共感や連帯感を生み出すためのツールとしての側面を持つ。

ライセンシー（BtoB顧客）のニーズ分析

商品化やキャンペーンでIPを活用するライセンシー企業が、IPホルダーに求める価値は主に以下の三点に集約される。

  1. 直接的な売上貢献: コラボレーションによって開発した商品の販売を通じて、短期的な売上を向上させることが最も直接的なニーズである。人気IPの持つ集客力は、新商品の立ち上げや既存商品の販売促進において強力な武器となる 102。
  2. ブランドイメージの向上・転写: IPが長年かけて築き上げてきたポジティブなイメージ（例：信頼感、楽しさ、先進性）を、自社のブランドや商品に転写（イメージトランスファー）させることを期待する。これにより、ブランドの好感度向上やイメージの若返りを図ることができる 102。
  3. 新規顧客層へのリーチ: 自社ブランドだけではアプローチが難しかった新たな顧客層、特にIPの熱心なファン層にリーチし、ブランドの認知度を高め、将来の顧客として取り込むことを目的とする 102。

IPコラボレーション成功の条件

ライセンシーとのコラボレーションを成功に導くためには、以下の要素が不可欠である。

  • 世界観の親和性: コラボレーションの成否を分ける最大の要因は、自社ブランドとIPの世界観やターゲット層が合致しているかという点である 103。親和性が低い場合、双方のファンから「なぜこの組み合わせなのか」という違和感を持たれ、期待した効果が得られないどころか、ブランドイメージを損なうリスクさえある。
  • 版元の柔軟かつ迅速なサポート体制: デザイン監修のスピード、プロモーション素材の提供、共同での情報発信など、IPホルダー（版元）側の協力的でスピーディなサポート体制が、プロジェクトの円滑な進行と成功の確率を大きく左右する。
  • 限定性と特別感の演出: ファンは「ここでしか手に入らない」「今しか買えない」といった限定性に強く惹かれる 103。コラボレーションならではのオリジナルデザインや、ストーリー性のある企画を通じて、ファンのコレクション欲や所有欲を刺激する「特別感」をいかに演出できるかが重要となる。

Z世代の消費行動には、一見すると矛盾した二つの側面が存在する。彼らは一方では「タイパ」を重視し、コンテンツを極めて効率的に消費しようとする。しかし、ひとたび「推し」と定めた対象に対しては、時間もお金も惜しまない、極めて「非効率」とも言えるほどの深い没入行動を示す。この行動様式は、次のように解釈できる。まず、彼らは情報が氾濫する現代において、無数の選択肢の中から「自分の貴重なリソースを投下する価値のある対象」を効率的に見つけ出すためのフィルタリングを行っている。これが「タイパ重視の探索フェーズ」である。そして、そのフィルターを通過し、「推す」と決めたIPに対しては、自己のアイデンティティの一部を投影し、ファンコミュニティへの帰属を確認するためのコストとして、時間、情熱、お金を惜しみなく投下する。これが「非効率な没入フェーズ」である。

この二段階の消費プロセスは、企業に対して新たなマーケティング戦略の構築を要請する。すなわち、TikTokのショート動画やYouTubeの解説・切り抜き動画といった「短く、分かりやすい」コンテンツを大量に投下し、潜在的なファンとの「浅い接触点」を最大化することで、探索フェーズにある彼らのフィルターにかかる機会を増やす。同時に、ファンが深く交流できるオンラインコミュニティの運営、世界観に浸れる参加型イベントの開催、応援の気持ちを形にできるクラウドファンディングの企画などを通じて、「深い没入体験」を提供し、エンゲージメントを極限まで高めていく。この二つのフェーズに最適化された施策を両輪で展開することこそが、Z世代の心を掴む鍵となる。

第7章：業界の内部環境分析

企業の持続的な競争優位は、外部環境への適応能力だけでなく、内部に保有する独自の経営資源やケイパビリティによって決定される。ここでは、VRIOフレームワーク、人材、労働生産性の観点から業界の内部環境を分析する。

VRIO分析：持続的な競争優位の源泉

VRIOフレームワークは、経営資源が持つ競争優位のポテンシャルを「Value（経済的価値）」「Rarity（希少性）」「Inimitability（模倣困難性）」「Organization（組織）」の4つの観点から評価する。

  • Value (経済的価値):
    • 世界的に認知された強力なIPポートフォリオ: 任天堂の「スーパーマリオ」や「ポケモン」、サンリオの「ハローキティ」のように、世代や国境を越えて愛され、安定した収益を生み出すことができるIP群は、企業にとって最も価値のある経営資源である 104。
    • グローバルなライセンス展開網: 各国の市場特性、法規制、商慣習を熟知し、最適なパートナーと連携してライセンスやマーチャンダイジングを展開できるグローバルネットワークと、そこで蓄積されたノウハウは、海外収益を最大化する上で不可欠な価値を持つ。
  • Rarity (希少性):
    • 優秀なクリエイターを発掘・育成する仕組み: ヒット作の源泉となる才能あるクリエイターを発掘し、長期間にわたって伴走しながらその才能を開花させる編集者やプロデューサーの存在、そしてそのための組織文化やプロセスは、一朝一夕には構築できない希少な資源である。特に、集英社に代表される大手出版社の編集部の機能は、その典型例と言える。
    • ファンとの長期的な信頼関係: 数十年という長い歳月をかけて、ファンの期待を裏切ることなく、常に高品質なコンテンツと体験を提供し続けることで築き上げられたブランドへの信頼と愛着は、他の企業が容易に獲得できない無形の資産である。
  • Inimitability (模倣困難性):
    • IPが持つ歴史と世界観の深さ: 長い年月をかけて、数多くの作品やファンとのインタラクションを通じて形成された、複雑で深遠なIPの世界観は、後発企業が資金力だけで短期間に模倣することは不可能である。この歴史的文脈そのものが、強力な参入障壁となる。
    • 複雑なメディアミックスを主導するプロデュース能力: マンガ、アニメ、ゲーム、映画、イベントなど、多岐にわたるメディアと多数のステークホルダーを巻き込み、大規模なメディアミックス展開を成功に導くための高度なプロジェクトマネジメント能力と調整能力は、極めて模倣が困難な組織的ケイパビリティである。
  • Organization (組織):
    上記の価値があり、希少で、模倣困難な経営資源を、企業が組織として有効に活用し、収益に結びつけるための体制、業務プロセス、インセンティブ設計、そして企業文化が整っているかどうかが、最終的に持続的な競争優位を実現できるかを決定づける。強力なIPを保有していても、それを活かす組織能力がなければ宝の持ち腐れとなる。

人材動向

IPビジネスの進化に伴い、求められる人材像も大きく変化し、新たな人材獲得競争が激化している。

  • 求められる人材像の変容:
    従来のプロデューサーや編集者といった職能に加え、テクノロジーとビジネスを架橋する新たな専門人材の需要が急速に高まっている。
    • データサイエンティスト: SNSの反響、ECサイトの購買履歴、ファンコミュニティの活動ログといった膨大なデータを分析し、IP戦略やマーケティング施策に関するデータドリブンな意思決定を支援する役割 105。
    • グローバル・コミュニティマネージャー: 国境を越えて存在するファンコミュニティを活性化させ、ファンとのエンゲージメントを維持・向上させる専門職。
    • Web3.0/メタバース技術者: NFTの発行・管理システムや、メタバース空間での新たなファン体験を構築・運用するエンジニア。
    • グローバル法務・知財専門家: 海外での複雑なライセンス契約、模倣品対策、新たなテクノロジーに関わる法的課題に対応できる人材。
  • 熾烈な人材獲得競争:
    上記の新たな専門人材は、IPビジネス業界だけでなく、IT、コンサルティング、金融といった高成長・高給与な業界でも極めて需要が高い 107。有効求人倍率は高く、市場は完全な売り手市場となっている 106。伝統的なエンタメ企業が提示する報酬体系やキャリアパスでは、これらの優秀な人材を惹きつけることが難しくなっており、業界を越えた熾烈な人材獲得競争に直面している。

労働生産性

  • ROI管理の困難性: IP創出への投資は、本質的にハイリスク・ハイリターンである。ヒットが生まれれば莫大な利益をもたらすが、その確率は低く、事前のROI（投資対効果）予測は極めて困難である。この「ヒットの不確実性」は、IPビジネスの経営管理における永遠の課題である。
  • 制作現場というボトルネック: 業界の輝かしい成長の裏で、コンテンツ制作の最前線、特にアニメ制作現場の労働環境は深刻な問題を抱えている。アニメーターの低賃金や長時間労働は常態化しており、その主な原因として、テレビ局や広告代理店などが主導権を握り、制作会社への利益配分が少なくなる「製作委員会方式」の弊害が指摘されている 84。この問題は、クリエイターの心身を疲弊させ、才能ある人材の業界離れを招き、長期的には日本のアニメの品質、ひいてはIPビジネス全体の競争力を蝕む重大なボトルネックとなっている。

業界内部を精査すると、人材に対する価値評価の著しい二極化が進行していることがわかる。データサイエンティストのような、テクノロジーやビジネスサイドの「新しい」専門職の市場価値は、人材不足を背景に高騰を続けている。その一方で、アニメーターのように、コンテンツ創造の根幹を担う「伝統的な」クリエイターの価値は、業界の構造的な問題により不当に低く評価され続けている。この歪みは、単なる倫理的な問題にとどまらない。アニメ制作現場の劣悪な労働環境は、優秀な人材の流出を招き、新たな才能の参入を阻害する。これにより、日本のIPの強みである「高品質なクリエイティブ」を生み出す制作能力そのものが低下し、世界的に拡大するコンテンツ需要に質・量ともに応えられなくなる危険性がある。結果として、制作の海外依存度が高まり、日本のクリエイティブ基盤が空洞化していく。

このことから導かれるのは、この業界が直面する最大のリスクは、競合他社や代替エンタメの脅威ではなく、「自らのクリエイティブ基盤が内側から崩壊する」という脅威である。人材価値の歪みを是正し、創造の源泉であるクリエイターに適正な対価を還元し、持続可能な労働環境を整備すること。これは、短期的なコスト増を意味するかもしれないが、長期的な視点で見れば、業界全体の持続的成長を確保するための最も重要かつ不可欠な「戦略的投資」である。ESG（環境・社会・ガバナンス）経営が重視される現代において、この課題への取り組みは企業の社会的責任でもある。

第8章：主要トレンドと未来予測

IPビジネスの未来は、単一のトレンドではなく、複数の強力なトレンドが相互に作用し、融合することによって形作られる。今後3～5年の業界の方向性を決定づける主要なトレンドと、その複合的な影響を予測する。

IPユニバース戦略の本格化

個別のIPを単発のヒットで終わらせるのではなく、マーベル・シネマティック・ユニバース（MCU）に代表されるように、共通の世界観やストーリーラインで複数のIPを連携させ、巨大な「IPユニバース」を構築する戦略が主流となる。ファンは、一つの作品を消費した後も、関連する別の作品へと興味を移し、長期にわたってユニバース全体のエコシステムに留まり続ける。これにより、企業はファンエンゲージメントを最大化し、持続的かつ安定的な収益基盤を確立できる。ソニーグループは、ゲーム、映画、アニメといったグループ内の多様な事業体を連携させ、このユニバース戦略を強力に推進している 111。

D2F（Direct to Fan）モデルの深化

IPホルダーが、出版社、テレビ局、小売店といった従来の中間業者を介さずに、ファンと直接的かつ継続的な関係を構築するD2Fモデルが、ビジネスの根幹となる。自社で運営するECサイト、高機能なファンクラブ、公式SNSアカウント、そして将来的にはWeb3.0技術を活用したプラットフォームなどを通じて、ファンとのあらゆる接点を自社でコントロールする。これにより、詳細な顧客データを直接収集・分析し、パーソナライズされた体験を提供することが可能になるほか、中間マージンを排除することで収益性も向上する。

AIと人間の共創 (Human-AI Collaboration)

生成AIは、クリエイターの仕事を奪う脅威ではなく、その創造性を飛躍的に増幅させる「共創パートナー」として定着する。AIが膨大なパターンのアイデア（キャラクターデザイン、ストーリー展開、台詞など）を提示し、クリエイターはそれらの中から感性に響くものを選択、編集、統合し、最終的な意思決定を下す。この「人間とAIの協業」は、IP開発のスピードとクオリティを両立させ、従来では考えられなかったような多様なIPを効率的に生み出す新しい標準的な開発プロセスとなるだろう。

フィジタル（Phygital）体験の融合

リアルな（Physical）体験とデジタルな（Digital）体験の境界線が融解し、両者がシームレスに連携した「フィジタル（Phygital）」な体験が新たな価値を提供する。例えば、リアル店舗で購入したキャラクターフィギュアに内蔵されたNFCチップをスマートフォンで読み取ると、限定のAR（拡張現実）コンテンツが楽しめたり、メタバース空間で使用できるデジタルアバターが入手できたりする。また、リアルなライブイベントの参加者に、その日の思い出を証明するNFTが記念品として配布されるなど、リアルとデジタルを行き来する体験がファンのエンゲージメントをさらに深化させる。

IPのパーパス（存在意義）重視

特にZ世代を中心とした若い消費者層は、商品やサービスの背後にある企業の姿勢や価値観を重視する傾向が強い。この「イミ消費」の潮流はIPビジネスにも及び、単に面白い、可愛いといった娯楽的価値を提供するだけでなく、そのIPがどのような社会的価値観やメッセージ（パーパス）を体現しているかが、ファンの深い共感を獲得する上でますます重要になる。サステナビリティへの貢献、多様性の尊重、社会課題へのメッセージといった「パーパス」を持つIPは、ファンにとって単なる消費対象ではなく、自らの価値観を代弁してくれる「アイデンティティの一部」となり、極めて強いロイヤリティを醸成するだろう 79。

第9章：主要プレイヤーの戦略分析

IPビジネス業界の競争環境を理解するため、主要なプレイヤーのビジョン、戦略、強みと弱み、そして未来への布石を比較分析する。各社は異なる出自と強みを持ちながらも、「IP価値の最大化」と「グローバル展開」という共通の目標に向かって、独自の戦略を推進している。

表9-1: 主要プレイヤー戦略比較マトリクス

企業名主要IPポートフォリオ事業モデルの型グローバル展開状況デジタル/AI/Web3.0戦略戦略的課題
任天堂スーパーマリオ, ポケモン, ゼルダの伝説, どうぶつの森Walled Garden型 (ハード・ソフト一体)欧米中心に圧倒的なブランド力。テーマパーク、映画も成功。自社プラットフォーム中心。モバイル、映像展開は慎重かつ戦略的。ハードウェアサイクルの影響。自社プラットフォーム外での展開加速。
バンダイナムコHD機動戦士ガンダム, ドラゴンボール, ONE PIECE, アイドルマスターIP軸連携型 (グループ内シナジー)アジア、欧米でゲーム・トイ事業が強力。ガンダムの海外展開強化。IPメタバースに150億円投資。IP共創を強化 112。巨大IPへの依存度。新規IP創出の継続性。
サンリオハローキティ, マイメロディ, シナモロール, クロミライセンス主導型 (グローバル・ライセンス)北米・中国市場が急成長。インバウンド需要も好調 114。デジタル会員サービス「Sanrio+」を運営。Web3.0/NFTへの取り組みは模索段階。「ハローキティ」への依存度低減と、次世代キャラクターの育成。
ソニーグループPlayStation, スパイダーマン(映画), Fate/Grand Order, 鬼滅の刃エコシステム連携型 (G+M+P+S)ゲーム、音楽、映画、アニメ(Crunchyroll)で世界中にリーチ。ゲームIPの映像化を加速。アニメ制作支援AI「AnimeCanvas」開発 116。グループ内の縦割りを超えた、より迅速で有機的なシナジー創出。
KADOKAWA多数のライトノベル・マンガIP, フロム・ソフトウェア作品メディアミックス展開型 (出版起点)アニメ・ゲームの海外展開が好調。海外拠点を強化。Web3.0/メタバース関連子会社を設立。デジタル・トランスフォーメーションを推進。出版事業のデジタルシフト加速。ヒットの継続的な創出。
集英社ONE PIECE, 呪術廻戦, SPY×FAMILY, ドラゴンボールメディアミックス展開型 (雑誌・マンガ起点)「少年ジャンプ」ブランドが世界的に強力。MANGA Plusで海外配信。ゲーム事業への投資を強化。デジタルコンテンツ展開を加速。紙媒体の縮小への対応。デジタルネイティブなIP創出モデルの構築。
カバー (ホロライブ)ホロライブプロダクション所属VTuberD2F特化型 (デジタルネイティブ)英語圏を中心に急速にファンベース拡大。海外イベントも成功。メタバース「ホロアース」開発。3D配信技術に強み。M&Aも視野 33。タレントへの依存度。スキャンダルリスク管理。事業の多角化。
ANYCOLOR (にじさんじ)にじさんじプロジェクト所属VTuberD2F特化型 (デジタルネイティブ)国内トップシェア。英語圏、アジア圏でも展開。2D/3Dライブ配信技術。ファンコミュニティアプリ運営。カバーとの競争激化。海外展開のさらなる加速。

各社の戦略詳細

任天堂

「任天堂IPに触れる人口の拡大」を基本戦略に掲げ、ゲーム専用機という中核ビジネスから、モバイル、映像コンテンツ（『ザ・スーパーマリオブラザーズ・ムービー』の大成功）、テーマパーク（ユニバーサル・スタジオ・ジャパンとの協業）へと、慎重かつ巧みにIPの展開範囲を広げている 104。自社のプラットフォームを中心とした強力な「Walled Garden（壁に囲まれた庭）」を構築し、ユーザー体験を徹底的にコントロールすることで、高いブランド価値と収益性を維持している。

バンダイナムコホールディングス

グループのパーパス「Fun for All into the Future」のもと、「IP軸戦略」を推進 112。『機動戦士ガンダム』や『ドラゴンボール』といった強力なIPを起点に、グループ内の多様な事業（トイ、ゲーム、映像、音楽、アミューズメント施設）を有機的に連携させ、IP価値の最大化を図る 117。IPの世界観をファンが体験できる「IPメタバース」の開発に150億円を投じるなど、デジタル領域への投資にも積極的である 113。ソニーグループとの戦略的提携は、グローバル展開をさらに加速させるための重要な布石となる 118。

サンリオ

長年の課題であった「ハローキティ」への収益依存からの脱却を目指し、「クロミ」や「シナモロール」といった他のキャラクターを戦略的に育成する「複数キャラクター戦略」が奏功 119。インバウンド（訪日外国人）需要の回復と、北米・中国を中心としたグローバルライセンス事業が絶好調で、2025年3月期には過去最高益を更新した 119。キャラクターの持つ「Kawaii」という普遍的な価値を武器に、グローバル市場での存在感を高めている。

ソニーグループ

ゲーム（PlayStation）、音楽（ソニー・ミュージックエンタテインメント）、映画（ソニー・ピクチャーズ）、アニメ（アニプレックス、Crunchyroll）といった、エンタテインメント領域の強力な事業ポートフォリオを保有。これらの事業間連携を強化し、一つのIPを多面的に展開するシナジー戦略を強力に推進している 111。特に、『The Last of Us』や『アンチャーテッド』といったゲームIPの映像化を次々と成功させており、IPの価値を飛躍的に高めている 111。

カバー (ホロライブ) / ANYCOLOR (にじさんじ)

VTuberという新たなIPカテゴリを創出し、業界のディスラプター（破壊的創造者）となった2社。YouTubeでのライブ配信を主軸に、ファンからのスーパーチャット（投げ銭）、メンバーシップ、グッズ販売、イベント出演などを通じて収益を上げる、極めて利益率の高いD2Fビジネスモデルを確立した 90。ファンとの直接的で強いエンゲージメントが競争力の源泉であり、特に英語圏を中心としたグローバル展開で急成長を遂げている。カバーは2030年3月期に売上高1,000億円、営業利益250億円以上という野心的な中期目標を掲げ、メタバース「ホロアース」の開発やM&Aも視野に入れた成長戦略を描いている 33。

第10章：戦略的インプリケーションと推奨事項

これまでの包括的な分析を統合し、IPビジネス業界で勝ち抜くための戦略的な意味合いを明らかにし、取るべき具体的な行動を提言する。

今後3～5年で、IPビジネスの勝者と敗者を分ける要因は何か？

IPビジネスの戦場は、もはや個別のコンテンツの優劣を競う場ではない。ファンをいかに自らの「世界」に惹きつけ、留め、活動させるかという「エコシステム間の競争」へと移行した。この新たな競争環境において、勝者と敗者を分ける決定的な要因は以下の三点である。

  1. ファンとの関係性（エンゲージメントの質と深度）:
    • 勝者: ファンを単なる「消費者」ではなく「共創者」として位置づけ、彼らと直接的かつ双方向のコミュニケーションチャネルを構築・維持できる企業。ファンの声に耳を傾け、それをIPの育成や事業展開に反映させる仕組みを持つ。
    • 敗者: 従来の中間流通網に依存し続け、ファンとの直接的な関係構築を怠る企業。ファンの動向をデータとして捉えず、経験と勘に頼った意思決定を続ける。
  2. テクノロジーの活用能力（AIとWeb3.0への適応力）:
    • 勝者: 生成AIを、創造性と生産性を増幅させるための強力な「パートナー」としてバリューチェーン全体に組み込むことができる企業。Web3.0技術（NFT、DAO）を、ファンとの新たな関係構築（デジタル所有、コミュニティ運営）と収益化の手段として戦略的に活用できる。
    • 敗者: テクノロジーの導入に抵抗し、既存の制作・ビジネスプロセスに固執する企業。AIやWeb3.0を短期的な話題作り（バズワード）としてしか捉えられない。
  3. 組織と人材（クリエイティブ基盤の持続可能性）:
    • 勝者: クリエイターへの適正な対価還元と持続可能な労働環境を「未来への投資」と捉え、創造の源泉を守り育むことができる企業。データサイエンティストやコミュニティマネージャーといった次世代の専門人材を惹きつけ、活躍させる組織文化を持つ。
    • 敗者: 短期的なコスト削減を優先し、制作現場を疲弊させ続ける企業。旧来の人材構成から脱却できず、業界の構造変化に対応できない。

捉えるべき機会（Opportunity）と備えるべき脅威（Threat）

機会 (Opportunity)

  1. グローバル・ニッチコミュニティの創造: デジタルプラットフォームは、地理的な制約を取り払った。これにより、マス市場を狙うだけでなく、特定の嗜好を持つ熱狂的なファン層（ニッチ）を世界中から集め、高収益なグローバル・ニッチコミュニティを形成することが可能になった。
  2. AIによるIP創造の民主化と高速化: 生成AIを活用することで、従来よりもはるかに少ないコストと時間で、多様なIPのコンセプトをプロトタイピングできる。市場の反応をリアルタイムで分析しながら、アジャイル（俊敏）にIPを開発・育成する新たなモデルを構築する好機である。
  3. Web3.0による新たなロイヤリティ経済圏の構築: NFTをデジタル会員権や限定コレクターズアイテムとして発行することで、ファンに「所有」という新たな価値を提供し、これまでにない強固なロイヤリティを築くことができる。ファンがIPの成長から恩恵を受けられるような、新たな経済圏を設計するチャンスでもある。

脅威 (Threat)

  1. デジタル・ディスラプターによる市場侵食: カバーやANYCOLORに代表されるVTuber事務所は、全く新しいビジネスモデルとスピード感で市場シェアを急速に拡大している。彼らはデジタル時代のルールを熟知しており、既存企業の市場を根底から覆す脅威である。
  2. クリエイティブ人材の枯渇と空洞化: 制作現場の待遇問題が改善されなければ、才能あるクリエイターが業界を離れ、日本のIPの強みである「高品質なクリエイティブ」を生み出す力が失われる。これは、業界全体の持続可能性を揺るがす最大級の内部リスクである。
  3. グローバル・プラットフォームへの過度な依存: YouTube、Netflix、TikTokといった特定の巨大プラットフォームへの依存度が高まると、アルゴリズムの変更、手数料率の改定、アカウント停止といったプラットフォーマー側の一方的な決定によって、事業基盤が大きく揺らぐリスクを常に抱えることになる。

戦略的オプションの提示と評価

取りうる戦略的オプションを三つ提示し、それぞれのメリット・デメリット、成功確率を評価する。

オプションA: IPエコシステム・ビルダー戦略（高リスク・高リターン：推奨）

  • 内容: 自社の中核IPを中心に、ファンが参加し、創造し、交流できる独自のデジタルプラットフォームを構築する。NFTやDAOといったWeb3.0技術を積極的に活用し、D2F（Direct-to-Fan）を徹底。単なるコンテンツ提供企業から、ファン中心の「エコシステム運営企業」へと変貌を遂げる。
  • メリット: ファンとの強固な関係構築による持続的な収益基盤の確立。高い顧客ロイヤリティとLTV。顧客データの直接取得によるデータドリブンな事業展開。プラットフォーム依存からの脱却。
  • デメリット: 多額の初期投資（プラットフォーム開発費、技術者人件費）。自社にないプラットフォーム開発・運営ノウハウの獲得が必要。成果が出るまでに時間がかかる。
  • 成功確率: 高。ただし、これは全社的なコミットメントと強力なリーダーシップによる組織変革を伴う場合に限る。業界の構造変化に最も適応した、本質的な戦略である。

オプションB: M&Aによるケイパビリティ獲得戦略（中リスク・中リターン）

  • 内容: VTuber事務所、Web3.0関連のスタートアップ、データ分析企業など、自社に不足しているケイパビリティを持つ企業をM&A（合併・買収）によって獲得し、時間を買う戦略。
  • メリット: 新技術やノウハウ、専門人材を迅速に獲得できる。新規事業への参入時間を短縮できる。
  • デメリット: 買収コストが高額になる可能性がある。買収後の統合（PMI）が難しく、異なる企業文化の融合に失敗するリスクがある。
  • 成功確率: 中。買収対象の選定とPMIの巧拙に大きく左右される。オプションAを補完する戦術としては有効。

オプションC: コンテンツ・ファクトリー戦略（低リスク・低リターン）

  • 内容: 自社の強みであるコンテンツ制作能力に特化する戦略。生成AIを最大限に活用してIPの企画・制作効率を極限まで高め、多様なIPを大量に生み出す。自社でファンと直接繋がるリスクは取らず、生み出したIPをプラットフォーマーや他社にライセンス供給することに注力する。
  • メリット: 制作効率の向上。ヒットの不確実性リスクを分散できる。大規模な新規投資が比較的に少ない。
  • デメリット: ファンとの直接的な関係が希薄になり、ブランド価値が毀損するリスク。プラットフォーマーへの交渉力が弱まり、収益性が低下する。熾烈な価格競争に巻き込まれやすい。
  • 成功確率: 低。短期的には収益を確保できる可能性があるが、業界の大きな潮流から取り残され、長期的には下請け化していくリスクが極めて高い。

最終提言とアクションプランの概要

最終提言:
本レポートの分析結果は、採るべき道が一つであることを明確に示している。それは、オプションA「IPエコシステム・ビルダー戦略」である。これは、業界が直面する不可逆的な構造変化に正面から向き合い、未来のIPビジネスの主導権を握るための唯一の道である。短期的な困難と投資を伴うが、これこそが持続的な競争優位を築くための最も確実な戦略である。

アクションプランの概要:
この戦略を実行に移すため、以下の3段階からなるアクションプランを提案する。

表10-1: 推奨戦略のアクションプラン概要

フェーズ期間主要アクション主要KPI必要リソース
Phase 1: 基盤構築1年目・全社横断のD2F戦略タスクフォースを組成 ・CDO（最高デジタル責任者）の外部招聘 ・Web3.0技術パートナー企業の選定・提携 ・パイロットプロジェクトとなる中核IPを選定 ・生成AI活用ガイドラインの策定と社内導入・D2F戦略ロードマップの策定完了 ・パイロットIPのファンコミュニティにおけるエンゲージメント率（MAU/登録者数）の目標設定と測定開始 ・社内AIツールの利用率・CDOおよび直轄のデジタル戦略部門への予算重点配分 ・外部コンサルタント、技術パートナーとの契約
Phase 2: プラットフォーム展開2-3年目・ファンコミュニティ・プラットフォームのβ版ローンチ ・NFTを活用したデジタル会員権・限定グッズの販売開始 ・D2Fチャネル（自社EC、プラットフォーム）での販売を強化 ・データ分析基盤を構築し、ファン行動の可視化を開始・プラットフォームのMAU（月間アクティブユーザー数） ・NFT会員証の発行数 ・プラットフォーム上でのUGC投稿数 ・D2Fチャネル経由の売上比率・プラットフォーム開発・運営チームの本格組成（エンジニア、UI/UXデザイナー、コミュニティマネージャーの採用） ・データサイエンティストの採用・育成
Phase 3: エコシステム拡大4-5年目・プラットフォームの正式ローンチと機能拡充 ・エコシステムに参加するIPポートフォリオを拡大 ・DAOの仕組みを導入し、ファン参加型のIP企画プロジェクトを実施 ・外部クリエイターや企業が参加できるAPIを開放・エコシステム全体の経済規模（GMV） ・DAOプロジェクトへの参加者数と投票率 ・サードパーティによるエコシステム上での活動数 ・プラットフォーム事業の単体黒字化・M&Aや戦略的提携のための投資予算枠の確保 ・グローバル展開のための海外拠点・人材の強化

第11章：付録

参考文献、引用データ、参考ウェブサイトのリスト

  • 調査会社・業界団体レポート
    • 矢野経済研究所:「キャラクタービジネスに関する調査」各年版 1
    • Licensing International: “Global Licensing Industry Study” 各年版 14
    • 日本商品化権協会（JAMRA）131
    • デジタルコンテンツ協会:「デジタルコンテンツ白書」各年版 132
    • 日本動画協会:「アニメ産業レポート」各年版 25
    • KADOKAWA Game Linkage:「ファミ通ゲーム白書」各年版 27
  • 政府・公的機関資料
    • 内閣府 知的財産戦略推進事務局 43
    • 経済産業省（METI）21
    • 総務省:「情報通信白書」各年版 61
    • 文化庁 42
  • 企業IR資料
    • 任天堂株式会社 104
    • 株式会社バンダイナムコホールディングス 112
    • 株式会社サンリオ 114
    • ソニーグループ株式会社 111
    • カバー株式会社 33
    • ANYCOLOR株式会社 157
    • 株式会社KADOKAWA
    • 株式会社集英社（非上場のため、関連報道・公式発表を参考）
    • 東映株式会社 163
    • 日本テレビホールディングス株式会社 164
  • コンサルティングファーム・学術論文
    • McKinsey & Company 58
  • ニュース・専門メディア
    • ITmedia 6
    • gamebiz 28
    • アニメーションビジネス・ジャーナル 132
    • AdverTimes（アドタイ） by 宣伝会議 94
    • PR TIMES 37
    • その他、本レポート作成にあたり参照した多数のウェブサイト及び報道記事。

引用文献

  1. キャラクタービジネス、コロナ禍で店頭販売減とインバウンド需要縮小 市場規模は減少予測/矢野経済研究所 – CreatorZine, https://creatorzine.jp/news/detail/1233
  2. キャラクターグッズの店頭販売減少とインバウンド需要の縮小により市場規模は減少を予測【矢野経済研究所】 – 経済レポート, http://www3.keizaireport.com/report.php/RID/423256/?mse
  3. 【矢野経済研究所プレスリリース】キャラクタービジネスに関する調査を実施（2021年）2021年度の … – ドリームニュース, https://www.dreamnews.jp/press/0000239807/
  4. キャラクタービジネスに関する調査を実施（2022年） | 市場調査とマーケティングの矢野経済研究所, https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3018
  5. キャラクタービジネスに関する調査を実施(2022年)【概要】～2022年度のキャラクタービジネス市場は前年度比101.3％の2兆6,198億円と予測。VTuberなどヒットキャラクターの認知度が向上し、市場規模は増加予測【矢野経済研究所】 – 経済レポート, http://www3.keizaireport.com/report.php/RID/502714/
  6. キャラクタービジネスの市場規模 前年からの増減は？ – ITmedia, https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2407/19/news086.html
  7. キャラクタービジネスで成功するための基本戦略を解説！ – キクコト, https://online-soudan.jeki.co.jp/information/blog/content/character-business/
  8. 矢野経済研究所「キャラクタービジネスに関する調査（2024年）」 2 兆6,969 億円（前年度比2.2％増） モノからコト消費へ | プリント&プロモーション, https://p-prom.com/package/?p=71150
  9. 【矢野経済研究所プレスリリース】キャラクタービジネスに関する調査を実施（2024年） 2024年度の … – ドリームニュース, https://www.dreamnews.jp/press/0000300858/
  10. キャラクタービジネスに関する調査を実施（2025年） | 市場調査とマーケティングの矢野経済研究所, https://www.yano.co.jp/press-release/show/press_id/3849
  11. 【矢野経済研究所プレスリリース】キャラクタービジネスに関する調査を実施（2025年）～2025年度 … – ドリームニュース, https://www.dreamnews.jp/press/0000325125/
  12. 矢野経済研究所、国内のキャラクタービジネスに関する調査、2025年度の市場規模は前年度比102.6％の2兆8492億円を予測, https://www.mylifenews.net/hobby-culture/92256/
  13. 2025年度キャラクタービジネス市場-前年度比102.6％を予測 – 印刷ジャーナルDIGITAL, https://www.pjl.co.jp/view/2025/08/19078.html
  14. Global Licensing Survey – Licensing International, https://licensinginternational.org/get-survey/
  15. Licensing International’s 2025 Global Study Shows Licensing Industry Reached $369.6 Billion, https://licensinginternational.org/news/licensing-internationals-2025-global-study-shows-licensing-industry-reached-369-6-billion/
  16. CONTENT TOKYO – Licensing Japan, https://www.content-tokyo.jp/hub/en-gb/about/lj.html
  17. LICENSING JAPAN, THE COUNTRY’S LARGEST CHARACTER & BRAND LICENSING TRADE SHOW, https://www.licensingmagazine.com/2024/07/02/licensing-japan-the-countrys-largest-character-brand-licensing-trade-show/
  18. キャラクタービジネスに関する調査を実施(2022年)【概要】～2022年度のキャラクタービジネス市場は前年度比101.3％の2兆6,198億円と予測。VTuberなどヒットキャラクターの認知度が向上し、市場規模は増加予測 (矢野経済研究所) – 経済レポート, http://www3.keizaireport.com/report.php/RID/502714/?mkako
  19. 印刷会社とキャラクタービジネスの関係は | JAGAT, https://www.jagat.or.jp/archives/484989
  20. キャラクタービジネスに関する調査を実施(2023年)【概要】～2023年度のキャラクタービジネス市場は前年度比101.4％の2兆6,508億円と予測。ヒットが確実視されるアニメ・キャラクターがけん引し、市場規模は増加を予測 (矢野経済研究所) – 経済レポート, http://www3.keizaireport.com/jump.php?RID=547155&key=26212881
  21. 業界の現状及びアクションプラン（案）について 【漫画・書籍】 （事務局資料③）, https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/entertainment_creative/pdf/003_04_03.pdf
  22. 日本のコミック市場：2023年の販売額は過去最高の6937億円、出版市場全体の4割以上, https://www.nippon.com/ja/japan-data/h01940/
  23. 2023年コミック市場は6937億円 前年比2.5％増と6年連続成長で過去最大を更新 ～ 出版科学研究所調べ | HON[.]jp News Blog, https://hon.jp/news/1.0/0/46520
  24. コミック販売額 | 出版科学研究所オンライン, https://shuppankagaku.com/statistics/comic/
  25. アニメ産業は約3兆円規模で過去最高に。海外・ライブ・映画が牽引しコロナ禍以降も成長続く, https://branc.jp/article/2024/01/12/916.html
  26. 「アニメ制作市場」動向調査2024 – 帝国データバンク, https://www.tdb.co.jp/report/industry/j4_7almgnr8w/
  27. 2023年の国内ゲーム市場規模は前年比4.6%増の2兆1255億円。“ファミ通ゲーム白書2024”で過去20年の国内市況推移を紹介 | ゲーム・エンタメ最新情報のファミ通.com, https://www.famitsu.com/article/202408/15119
  28. 23年の国内ゲーム市場規模は4.6%増の2兆1255億円 ハード中心に家庭用ゲーム好調、アプリ横ばい 世界市場も復調 ファミ通ゲーム白書24が発売 | gamebiz, https://gamebiz.jp/news/391184
  29. 2023年の国内ゲーム市場、スマホが縮小もPCゲームは25%増―「ファミ通ゲーム白書2024」8月22日発売 | GameBusiness.jp, https://www.gamebusiness.jp/article/2024/08/22/23416.html
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  32. Vtuber（バーチャルユーチューバー）の世界市場の現状と推移2024-2030年までの予測 YH Research | NEWSCAST, https://newscast.jp/news/2361556
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  38. 片手で世界中の作品が見られる、サブスク競争激化時代 アニメスタジオが立たされた、生き残るための「2つのルート」 – logmi Business, https://logmi.jp/main/management/323959
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  40. 【2025年最新】推し活市場の今がわかる！市場規模から消費行動まで解説！ – GMO NIKKO, https://www.koukoku.jp/service/suketto/marketer/%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0%E6%88%A6%E7%95%A5/%E3%80%902025%E5%B9%B4%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%80%91%E6%8E%A8%E3%81%97%E6%B4%BB%E5%B8%82%E5%A0%B4%E3%81%AE%E4%BB%8A%E3%81%8C%E3%82%8F%E3%81%8B%E3%82%8B%EF%BC%81%E5%B8%82%E5%A0%B4%E8%A6%8F%E6%A8%A1/
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  45. 「新たなクールジャパン戦略」を決定しました – 内閣府, https://www.cao.go.jp/press/new_wave/20240806.html
  46. 「令和7年度コンテンツ海外展開促進事業（国際的イベントと連携した日本コンテンツ発信力強化促進事業）」に係る委託先の公募（企画競争）について – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/information/publicoffer/kobo/2025/k250214001.html
  47. コンテンツ海外展開促進・基盤強化事業費補助金（J-LOD） | 【VIPO】映像産業振興機構, https://www.vipo.or.jp/project/j-lodr3/
  48. 経産省、コンテンツ海外売上20兆円へ新戦略を発表 – 8つの課題と解決に向けたアクションプラン【実写編】 – Branc, https://branc.jp/article/2025/06/27/1702.html
  49. コンテンツ産業の現状と 今後の発展の方向性 – 文化庁, https://www.bunka.go.jp/seisaku/bunkashingikai/seisaku/11/03/pdf/shiryo_4.pdf
  50. 景気後退局面で注目！ゲーム/エンタメ関連の日米株10選 – 資産運用の 1st STEP, https://media.paypay-sec.co.jp/cat5/jisha250805
  51. 円高・円安はどっちがいい？輸出・輸入との関係、為替レートによる生活への影響など – 楽天カード, https://www.rakuten-card.co.jp/minna-money/securities/investment_knowledge/article_2107_00004/
  52. 円安が食品輸出に与える影響やメリットとは？販路拡大のポイントも紹介 – JFEX, https://www.jfex.jp/hub/ja-jp/blog/article10.html
  53. 輸出で円安のメリット・デメリットとは？輸出を成功させる方法も解説 | 日新運輸工業株式会社 | 東京・名古屋(愛知)・大阪・神戸(兵庫)・下関(山口)・博多・北九州(福岡)の通関業者・倉庫・物流会社・金属加工・, https://nissin21.co.jp/%E3%83%9E%E3%83%AB%E3%83%8F%E3%83%8A%E3%82%B8%E3%83%A3%E3%83%BC%E3%83%8A%E3%83%AB/export-weaker-yen/
  54. Z世代の特徴とは？価値観や消費行動の観点から解説！｜Business Transformation, https://solution.toppan.co.jp/bx/contents/mzbranding03.html
  55. Z世代の消費行動を徹底解剖！特徴からマーケティング戦略まで – 一般社団法人リジェネレーション, https://regene.org/p/1814
  56. 生成AIを活用したビジネスモデル5選｜活用事例10選も解説 – AI総研 – メタバース総研, https://metaversesouken.com/ai/generative_ai/business-model/
  57. 【業界別】企業の生成AI活用事例13選と成果を徹底解説 – NTTドコモビジネス, https://www.ntt.com/bizon/generation-ai-industry-case.html
  58. 生成AI について CEOが知っておくべきこと – McKinsey, https://www.mckinsey.com/jp/~/media/mckinsey/locations/asia/japan/our%20insights/20230703_what-every-ceo-should-know_vs.pdf
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  60. 生成AIを活用したDXの推進事例15選！収益創出や顧客体験改善など | ニューラルオプト, https://neural-opt.com/generative-ai-dx-cases/
  61. 総務省｜令和元年版 情報通信白書｜AIの利用が経済や雇用に与える影響, https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/r01/html/nd113230.html
  62. 【「アニメDAO」が拓く、アニメ制作の新常識】NFT×アニメ×eスポーツを融合した次世代ショートアニメ制作プロジェクト第一弾が始動 – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000020.000141250.html
  63. 電通、世界的NFTプロジェクト「Azuki」をアニメ化 – News（ニュース）, https://www.dentsu.co.jp/news/business/2024/0412-010716.html
  64. 日本のNFT事例20選【第二弾】 – テコテック開発者ブログ, https://tec.tecotec.co.jp/entry/2021/11/11/090000
  65. キャラクタービジネスとは？メリットや成功のポイント、事例を解説 – TOPPANクロレ, https://www.toppan-colorer.co.jp/column/character-business-20250602/
  66. 【裏技】AIメタバース×AIキャラクターで作る“自動接客ビジネス”｜ちゃん – note, https://note.com/calm_daphne427/n/n52e3df0d088f
  67. 【ファンコミュニティ×メタバース】キャラクターをファンと「共創する」一体感のある空間づくり, https://u-rth.com/post/mindworks-ent/
  68. バーチャルアバターのビジネス活用とは？メリット、活用シーンを解説 – ビーモーション株式会社, https://www.bemotion.co.jp/ondemand/column-list/virtual-avatar/
  69. VTuber3Dの仕組みや作り方。2Dモデルとの違いやモーションキャプチャなどを企業コラボ事例と共に簡単解説 – 株式会社tegy, https://tegy.co.jp/youtube-vtuber/
  70. 3DモデルVTuberのダンス動作の仕組みを解説 – 3DCADパソコンのスペックガイド, https://xn--3dcad-op4dpc7h7l.com/vr/vtuber_dance.html
  71. Vtuber2D・3Dの仕組みを徹底解説！必要機材や技術も紹介【2025年最新版】｜PRONIアイミツ, https://imitsu.jp/matome/movie/vtuber-3d-mechanism
  72. ただの合成じゃない。現実のバンドとVTuberのコラボはこうやって撮影された | ギズモード・ジャパン, https://www.gizmodo.jp/2023/08/buzzrhythm-live-v-canon.html
  73. にじさんじとホロライブに見る3D技術の方向性｜たじぇまる – note, https://note.com/tajemaru/n/nc1005cbe2278
  74. 二次的著作物とは？利用権の範囲や判例を解説 – モノリス法律事務所, https://monolith.law/corporate/copyright-infringement-precedent
  75. 二次創作は著作権侵害になる？どこまで許されるのか・訴えられた事例を解説 | IP mag, https://ipmag.skettt.com/detail/derivative-work-copyright
  76. 最近の著作権判例について＊ – 裁判所, https://www.courts.go.jp/ip/vc-files/ip/file/200502.pdf
  77. 二次創作は著作権侵害なの？二次創作ガイドライン – ネット誹謗中傷弁護士相談Cafe, https://www.fuhyo-bengoshicafe.com/bengoshicafe-16632.html
  78. 企業キャラクターのグッズ制作・４つのNG行為, https://www.sp-top.com/column/%E3%82%AD%E3%83%A3%E3%83%A9%E3%82%AF%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%82%B0%E3%83%83%E3%82%BA%E5%88%B6%E4%BD%9C/production-of-corporate-character-merchandise-4-ng-acts
  79. SDGsやCSR活動のアンバサダーにキャラクターを！社会課題解決×キャラクターコラボの最新事例をご紹介 – アニコラビズ, https://www.licensing-x.com/20210517sdgs/
  80. SDGsを楽しく学ぼう！人気キャラクターが教えるサステナブルな未来 – KOTORA JOURNAL, https://www.kotora.jp/c/85686-2/
  81. マンガ家は印税だけで生活できる？具体的な仕組みやその他の収入もご紹介！, https://ha.athuman.com/humanstar/blog/manga/post_228.html
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  84. 世界に誇る日本アニメ アニメーターの待遇の改善急げ | あらたにす, http://allatanys.jp/blogs/23454/
  85. アニメーターの給料が安い理由や原因は？実際の声も紹介 – レバテッククリエイター, https://creator.levtech.jp/tips/article/204/
  86. アニメーターの給料が安すぎる？業界構造と実態から見えてくる、アニメーターの年収事情, https://popukaru.com/articles/column/82
  87. 日本のアニメーターは待遇が悪い？アニメ業界の問題点と待遇改善の道とは, https://creator.levtech.jp/tips/article/206/
  88. 「耳の可処分時間」が拡大！デジタルサービスで活性化する音声メディア – 電通報, https://dentsu-ho.com/articles/8872
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  91. 注目されるVTuberビジネスモデル！企業が活用するメリットとは – sellwell(セルウェル), https://sellwell.jp/column/subculture/vtuber/
  92. VTuberのビジネスモデルとは？収益構造から企業活用まで徹底解説 | デジタルギア株式会社, https://d-gear.biz/column/205
  93. 寡占化が進む動画配信プラットフォームと新規参入を狙うコンテンツ制作会社。NETFLIX vs Amazon Prime vs hulu と SONYとApple TV+の新規参入の脅威 – プルーヴ株式会社, https://www.provej.jp/column/lf/movie-netflix/
  94. 動画コンテンツビジネスの市場規模、2025年は前年比105％の6300億予測 – アドタイ, https://www.advertimes.com/20250929/article516666/
  95. 生成AIがビジネスモデルに 与える影響とDXの加速 – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/pdf/022_02_00.pdf
  96. ファンとIPをつなぐ共創型のコミュニティプラットフォーム「Gaudiy Fanlink」を手がける「Gaudiy」が資金調達 – 創業手帳, https://sogyotecho.jp/news/20250509faudiy/
  97. ソニーとバンダイナムコ、グローバルIP化を目指しWeb3企業に100 …, https://www.advertimes.com/20250515/article497471/2/
  98. 対談！EC+【第15回】「ファンマーケティング×コマース」ってなに？ ECに「人の温もり」を加えるコミュニティの力, https://seikatsusha-ddm.com/article/14214/
  99. 東京ドームシティ・ファンコミュニティ – FiNANCiE, https://financie.jp/users/tokyodomecity
  100. 世代・トレンド評論家 牛窪恵さんに聞く「Z世代の消費行動と特徴」 – 電通プロモーションプラス, https://www.dentsu-pmp.co.jp/contents-bae/consumption-gen-z
  101. 「界隈消費」とは何か Z世代が選ぶ“心地よさ”と企業に求められる姿勢 – 145MAGAZINE, https://145magazine.jp/event/kaiwai-consumption-zgeneration/
  102. IPコラボとは？コラボのメリットや実施の流れを解説｜TOPPAN, https://solution.toppan.co.jp/creative/contents/ippromotion_column03.html
  103. IPコラボとは？最新のキャンペーン事例や成功のポイントを徹底解説, https://www.trans.co.jp/column/promotion/ip_collaboration_campaign/
  104. 任天堂の知財戦略, https://yorozuipsc.com/blog/9045087
  105. データサイエンティスト | デジタル人材の育成 | IPA 独立行政法人 情報処理推進機構, https://www.ipa.go.jp/jinzai/skill-standard/dss/datascientist/index.html
  106. 【企業向け】データサイエンティスト不足の現状！理由や採用戦略も紹介 – レバテック, https://levtech.jp/partner/guide/article/detail/370/
  107. 【2025年最新】データサイエンティスト需要が急増！5つの成長分野と求人動向 – note, https://note.com/lucky_ram7202/n/n394026b17614
  108. データサイエンティストの未来：今後10年間で何が変わる？ – KOTORA JOURNAL, https://www.kotora.jp/c/93260-2/
  109. 日本アニメータの賃金改善の提案 – 文教大学, https://www.bunkyo.ac.jp/~nemoto/lecture/seminar2/2005/saito/gra_re/main/history/final_article.pdf
  110. アニメ「製作委員会」方式の課題と、これからのビジネスモデル。｜イケハヤ – note, https://note.com/ihayato/n/nf46819d4e7d3
  111. ソニーG、ゲームと映画、アニメ、音楽のグループ内連携推進 ゲームIP10作品以上の映画・ドラマ制作中 多面展開でより速くより大きく育てる時代へ | gamebiz, https://gamebiz.jp/news/405832
  112. 中期計画 | 経営方針・トップメッセージ | IR・投資家情報 | 株式会社 …, https://www.bandainamco.co.jp/ir/message/midtermplan.html
  113. バンナムHD、25年3月期に売上高1兆1000億円、営業利益1250億円を目指す新中期計画 IPを軸につながりを深める戦略 IPメタバース開発150億円や戦略投資250億円など合計400億円の投資 | gamebiz, https://gamebiz.jp/news/342873
  114. サンリオ2025年3月期Q3決算｜ライセンス＆直販事業の成長戦略と競争優位性 – 145MAGAZINE, https://145magazine.jp/event/sanrio-2025q3-license-direct-sales-strategy/
  115. 個人投資家向け説明会（2024年8月） 株式会社サンリオ, https://daiwair.webcdn.stream.ne.jp/www11/daiwair/qlviewer/pdf/2408208136C6WgvDkdSm.pdf
  116. 「アニメは世界に通用する」 ソニー、長期ビジョンの注力分野にアニメ 制作ソフトも開発中, https://www.itmedia.co.jp/news/articles/2405/23/news216.html
  117. バンダイナムコHD、28年3月期を最終年度とする新中期計画…IP軸戦略の推進で売上高1兆4500億円、営業利益2000億円を目指す | gamebiz, https://gamebiz.jp/news/400295
  118. ソニーとバンナムが戦略的提携 アニメ中心にIP戦略を共同で推進 – ITmedia NEWS, https://www.itmedia.co.jp/news/articles/2507/24/news098.html
  119. サンリオ、25年3月期決算はインバウンド需要の取り込みやライセンス事業の好調で2ケタ超の増収増益を達成 | gamebiz, https://gamebiz.jp/news/405604
  120. 個人投資家向け説明会, https://www.rakuten-sec.co.jp/web/special/sanrio/pdf/pdf-01.pdf
  121. サンリオエンターテイメント、25年3月期決算は営業利益23.3%増の29億円と過去最高…ピューロランド・ハーモニーランドともに増収、債務超過解消 | gamebiz, https://gamebiz.jp/news/408275
  122. ソニーとアニメ | ソニーグループポータル – Sony, https://www.sony.com/ja/SonyInfo/blog/2021/07/01/
  123. カバー株式会社 2026年3月期 “5年中期計画売上予算案”を勝手に考えた｜ながた – note, https://note.com/legal_borage8690/n/n77ae9e1463b8
  124. IR | カバー株式会社, https://cover-corp.com/ir
  125. “日本のお家芸” キャラクタービジネスとキャラクターマーケティング – プロモーション情報メディア ‖ UTSUSU – PXC株式会社, https://pxc.co.jp/utsusu/magazine/430/
  126. 2023年版 キャラクタービジネス年鑑 | 市場調査とマーケティングの …, https://www.yano.co.jp/market_reports/C65104600
  127. IPビジネスを深化させる｢リアル経済圏｣の威力 アニメ産業内｢意外な巨大市場｣を牽引する企業 | A3, https://toyokeizai.net/articles/-/859993
  128. Brand Licensing Market Size, Competitors & Forecast to 2029 – Research and Markets, https://www.researchandmarkets.com/report/intellectual-property-licensing-market
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  130. 【プレスリリース】ライセンシング・インターナショナル、2023年度のライセンス業界のグローバルな売上概要を発表, https://licensing.or.jp/20230613_survey/
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  135. 業界の現状及びアクションプラン（案）について 【アニメ】 （事務局資料②）, https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/entertainment_creative/pdf/003_04_02.pdf
  136. 2024年国内家庭用ゲーム市場規模（店頭販売分）は3013億円 ～「ファミ通」マーケティング速報, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000016216.000007006.html
  137. データ年鑑『ファミ通モバイルゲーム 書 2024』発刊 国内外のモバイルゲーム市場を最新デー N, https://www.lab-kadokawa.com/release/pdf/328.pdf
  138. 直近のコンテンツ市場の状況及び 海外政策動向等, https://www.kantei.go.jp/jp/singi/titeki2/tyousakai/kousou/digital_kentou_tf/dai1/siryou2.pdf
  139. 第1回エンタメ・クリエイティブ産業政策研究会 （事務局資料） – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/entertainment_creative/pdf/001_04_00.pdf
  140. アニメが好調!? ～映画業界の動向～｜その他の研究・分析レポート – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/statistics/toppage/report/minikaisetsu/hitokoto_kako/20250404hitokoto.html
  141. 令和6年版 情報通信白書｜我が国のコンテンツ市場の規模 – 総務省, https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/r06/html/nd213210.html
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  143. 株主・投資家向け情報：IRライブラリー – 株主様向け報告書 – 任天堂ホームページ, https://www.nintendo.co.jp/ir/library/report/index.html
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  146. 250513 サンリオ 決算説明資料｜test – note, https://note.com/test0843/n/n97313cad8158
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  155. カバー（5253）の財務情報ならログミーFinance 【QAあり】 カバー、前年比売上高+43.9％、売上総利益+55.9％と大幅増で着地 国内外のライブ・イベントやTCG事業の成長が牽引、中期目標も合わせて発表, https://finance.logmi.jp/articles/381579
  156. 【QAあり】カバー、売上高は前年比＋50.1％、マーチャンダイジング分野が約2倍と成長 先行投資を実施しつつも前年比増益達成 – logmi Business, https://finance.logmi.jp/articles/382546
  157. ANYCOLOR 開示資料 | Strainer, https://strainer.jp/companies/18078/filings
  158. ANYCOLOR 2025年4月期決算｜とうか – note, https://note.com/glossy_lupine856/n/nc0316d912ef8
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  161. ＡＮＹＣＯＬＯＲ【5032】VTuber事務所に見る、インフレでも好調な推し活需要 – | 日興フロッギー, https://froggy.smbcnikko.co.jp/66442/
  162. ANYCOLOR株式会社 – ログミーファイナンス, https://finance.logmi.jp/companies/1365
  163. 東映グループ 中長期VISION「TOEI NEW WAVE 2033」, https://www.toei.co.jp/ir/pdf/vision.pdf
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