シューズ店業界の戦略（市場リサーチ・競合企業調査）

体験とデータで繋ぐ：D2C時代を勝ち抜くシューズ小売業界の次世代リテール戦略

第1章：エグゼクティブサマリー
第2章：市場概観（Market Overview）
第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）
第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）
第5章：サプライチェーンとバリューチェーン分析
1. サプライチェーン分析
2. バリューチェーン分析
第6章：顧客需要の特性分析
第7章：業界の内部環境分析
第8章：AIの影響とインパクト（重点分析）
第9章：主要トレンドと未来予測
第10章：主要プレイヤーの戦略分析
第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項
第12章：付録

第1章：エグゼクティブサマリー

本レポートは、シューズ小売業界が直面する構造的かつ不可逆的な変化を多角的に分析し、この変革期を勝ち抜き、持続的な競争優位を確立するための次世代リテール戦略を提言することを目的とする。調査範囲は、アスレチックおよび非アスレチックシューズを扱う専門店、総合スーパー（GMS）、ECプラットフォーム、そして業界構造を揺るがすブランドD2C（Direct-to-Consumer）や二次流通（リセール）市場まで、業界のエコシステム全体を網羅する。

シューズ小売業界は、従来の「販売代理店」というビジネスモデルが根本から問い直される重大な岐路に立たされている。その背景には、①NikeやAdidasに代表される大手製造ブランドによるD2C戦略の加速、②ECと実店舗の境界が消滅するオムニチャネル化の不可逆的な進展、③サステナビリティ（持続可能性）への消費者意識の高まりという、3つの強力なメガトレンドが存在する。これらのトレンドは個別に、そして複合的に作用し、従来の価値創造の源泉を陳腐化させつつある。

しかし、この構造変化は脅威であると同時に、新たな価値創出の機会でもある。本分析が導き出す最も重要な結論は、今後のシューズ小売業界の勝敗を分ける決定的な要因が、単なる「販売チャネル」から脱却し、顧客、ブランド、そして循環型経済を繋ぐ「体験プラットフォーム」へと自己変革を遂げられるか否かにある、という点である。この変革は、①専門的な知識とテクノロジーに裏打ちされた顧客体験の提供、②AIとデータを駆使したマーチャンダイジングとオペレーションの抜本的改革、③二次流通やリペアといった循環型エコシステムへの戦略的関与、という3つの要素を統合することによってのみ実現可能となる。

以上の分析に基づき、取るべき事業戦略として、以下の3つの主要な推奨事項を提言する。

店舗の再定義：「体験ハブ」への転換
全国の店舗網を単なる販売拠点ではなく、ブランドと顧客を繋ぐ「体験ハブ」として再定義する。専門スタッフによる3D足型スキャンを活用した高度なフィッティング、スニーカーのカスタマイズワークショップ、地域のランニングコミュニティとの連携イベントなどを中核サービスに据える。店舗の評価指標（KPI）を従来の坪効率や売上高から、顧客エンゲージメント（顧客滞在時間、イベント参加率、会員化率、LTV）へとシフトさせ、店舗スタッフの役割を「販売員」から「専門アドバイザー」「コミュニティマネージャー」へと進化させる。
データ基盤への集中投資とAI活用
従来の「勘と経験」に依存したマーチャンダイジングから完全に脱却するため、AIを活用した需要予測・在庫最適化システムへ集中投資を行う。POSデータ、EC行動履歴、店舗内動線データ、さらにはSNSトレンドや気象データまでを統合分析し、店舗ごと・SKUごとの発注と在庫配分を自動化・最適化する。同時に、オンラインとオフラインの顧客データを統合管理するCDP（Customer Data Platform）を構築し、顧客一人ひとりの嗜好や購買ステージに合わせたパーソナライズされたマーケティング施策をシームレスに実行する。
循環型エコシステムへの戦略的参入
急拡大する二次流通市場を脅威ではなく、新たな収益源および顧客エンゲージメントの機会と捉え、事業の柱として戦略的に参入する。具体的には、AI真贋鑑定サービスを組み込んだ委託販売プラットフォームを自社ECサイトおよび店舗で展開する。さらに、新品購入時の下取りプログラムや、専門的なリペア・クリーニングサービスを提供することで、サステナビリティを重視する顧客層を取り込み、製品ライフサイクル全体を通じて顧客との関係性を維持・強化する。

第2章：市場概観（Market Overview）

世界および日本のシューズ小売市場規模

世界の履物市場は堅調な成長を続けている。2024年の市場規模は4,638億7,000万ドルと評価されており、2032年までには7,895億2,000万ドルに達すると予測されている。これは予測期間中に年平均成長率（CAGR）6.88%での成長を意味する 1。この成長を牽引するのは、健康志向の高まりを背景としたスポーツシューズ市場と、利便性を求める消費者の行動変容を捉えたEコマースチャネルである。スポーツシューズ市場は2024年の1,109億1,000万ドルから2032年には1,689億2,000万ドルへ（CAGR 5.49%） 2、Eコマースチャネルは2024年の1,201億2,000万ドルから2033年には2,245億8,000万ドルへ（CAGR 7.2%）と、市場全体を上回るペースでの拡大が見込まれている 3。

一方、日本の国内靴・履物小売市場は、コロナ禍での大幅な落ち込みから回復基調にあるものの、世界市場ほどの高い成長は見られない成熟市場としての様相を呈している。矢野経済研究所の調査によると、市場規模（小売金額ベース）は2021年度に1兆967億円 4、2022年度に1兆1,204億円 6、そして2023年度には1兆2,265億円と推計されている 7。2024年度の予測は1兆2,354億円と、微増傾向が続くと見られている 8。

So What?（戦略的インプリケーション）:
世界市場、特にEコマースチャネルは日本市場を大幅に上回る成長ポテンシャルを有しており、国内市場の成熟化が進む中で、将来的な成長機会を求めるならば、越境ECを含めた海外展開は重要な戦略的選択肢となる。他方で、国内市場は緩やかな回復・微増トレンドに留まるため、市場シェアの獲得競争が一層激化することは避けられない。既存のパイを奪い合うためには、価格競争に陥るのではなく、明確な差別化戦略によって顧客から選ばれる理由を構築することが不可欠である。

市場セグメンテーション分析

製品カテゴリ別

日本市場の最大の特徴は、スポーツシューズへの需要シフトである。ビジネスシーンを含めたファッション全体のカジュアル化を背景に、スポーツシューズ（スニーカーを含む）が市場構成比の57.7%を占めるに至っている 8。従来の紳士靴や婦人靴の需要は構造的に減少し続けているが、その中でも防水性やクッション性を備えたスニーカーライクな機能性商品は好調な売れ行きを示している 6。このトレンドを反映し、日本の運動靴市場だけでも2024年に44億ドル規模に達し、2033年までには年率4.3%で成長し66億ドルに達すると予測されている 9。

販売チャネル別

伝統的な販売チャネルである百貨店やGMSのシェアは約21%と推定される 11。一方で、スマートフォンの普及とコロナ禍を経て、ECチャネルの重要性は決定的に高まった。経済産業省の調査によれば、衣料品・服飾雑貨等カテゴリのEC化率は21.15%に達しており、今後もこの比率は上昇傾向が続くと見られる 5。ECチャネルの強化および、実店舗とオンラインを融合させたOMO（Online Merges with Offline）施策は、もはや選択肢ではなく、企業の生存に必須の要素となっている 5。

顧客層別

世界的に見ると、メンズセグメントが最大の市場シェアを占めている 12。日本国内では、若年層を中心に、ファッション性と機能性を両立させたアスレジャーシューズ（日常着としてのアスレチックウェア）の人気が市場を牽引している 13。

市場成長ドライバーと阻害要因

市場成長ドライバー

健康・ウェルネス志向の高まり: 定期的な運動の重要性が認識される中で、ランニングやウォーキングなどに適した機能性シューズへの投資意欲が高まっている 6。
ファッションのカジュアル化: オフィスドレスコードの緩和が「革靴離れ」「パンプス離れ」を加速させ、スニーカー需要を構造的に押し上げている 6。
インバウンド需要の回復: コロナ禍で消失した訪日外国人観光客による消費が回復しており、特に都市部の店舗売上を下支えする重要な要因となっている 6。

市場阻害要因

大手ブランドによるD2C戦略の加速: NikeやAdidasなどの巨大ブランドが直販チャネルを強化し、小売店への製品供給を絞る動きは、小売店の品揃えの魅力を低下させ、利益率を直接的に圧迫する最大の構造的脅威である 16。
人口動態の変化: 少子高齢化が進む日本国内市場は、長期的には需要の縮小圧力に晒される。
コスト上昇圧力: 原材料価格や物流費の高騰は製品価格に転嫁され、消費者の価格感度を高める要因となる 6。
偽造品・模倣品の流通: 特に人気の高い限定スニーカー市場において、精巧な偽造品の流通は市場の信頼性を損ない、健全な成長を阻害するリスクとなっている 18。

業界の主要KPIベンチマーク分析

国内の主要なシューズ小売チェーン3社の経営指標を比較すると、各社の戦略と収益構造の違いが明確に浮かび上がる。

指標	ABCマート (2025年2月期)	チヨダ (2026年2月期中間)	ジーフット (2026年2月期中間)
売上高	3,722億円 19	418億円 20	294億円 22
営業利益/損失	625億円 19	13.7億円 20	▲5.2億円 22
営業利益率	16.8% 24	3.3% (算出値)	-1.8% (算出値)
EC化率（デジタル比率）	10.7% (Q4) 25	情報なし	情報なし
店舗数（グループ計）	1,499店舗 25	874店舗 (2025年8月時点) 26	情報なし (店舗数減少傾向) 23

So What?（戦略的インプリケーション）:
ABCマートが売上規模、そして特に営業利益率において他社を圧倒している。16.8%という高い利益率は、VANSやHAWKINSといった強力なプライベートブランド（PB）および独占販売ブランドによる高い粗利益率と、都市部の一等地への集中出店（ドミナント戦略）による効率的な店舗運営の賜物である 24。一方で、チヨダやジーフットは利益率で大きく劣後しており、特にGMS内店舗が中心のジーフットは営業赤字に陥っている 23。これは、両社がPBのブランド力で劣り、ナショナルブランドのD2C化や価格競争の影響をより深刻に受けている構造を示唆している。ABCマート以外のプレイヤーである場合、PB強化や店舗立地といった同じ土俵で模倣戦略をとることは困難であり、体験価値やサービスといった異なる価値軸での非対称な競争戦略を構築することが必須となる。

第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）

政治（Politics）

シューズ業界のコスト構造とサプライチェーンは、国際的な政治動向と密接に関連している。特に貿易政策は重要な影響要因である。日本の関税制度では、国内の皮革産業保護を目的として、革靴には「30%または4,300円のいずれか高い方」という高率の関税が課せられている 27。これに対し、スポーツシューズ（スニーカー等）の関税は8%に留まる 27。この非対称な関税構造は、結果として国内市場におけるスニーカー中心の製品構成を助長する一因となっている。また、多くのシューズがベトナムや中国などアジア諸国で生産されているため、米中貿易摩擦の激化や特定国からの輸入品に対する追加関税といった地政学的リスクは、サプライチェーンの寸断や調達コストの急騰を引き起こす潜在的な脅威である 28。国内では、最低賃金の継続的な引き上げが、労働集約的な店舗運営のコストを直接的に押し上げ、利益を圧迫する要因となっている 30。

経済（Economy）

マクロ経済の動向は、消費者の購買力と価格感度に直接影響を与える。可処分所得の伸び悩みやインフレーションによる実質的な購買力の低下は、消費者をより価格に敏感にさせ、低価格帯商品やセール品への需要を喚起する。一方で、スニーカーヘッズ文化に象徴されるように、一部の熱心なファン層や富裕層においては、希少価値の高い限定品や高価格帯ブランドへの支出意欲は依然として旺盛である。この結果、市場は「日常使いの低価格品」と「趣味・嗜好性の高い高価格品」へと二極化する傾向が強まっている。また、為替レートの変動は、製品の大部分を輸入に頼るこの業界の仕入れコストを大きく左右し、企業の収益性に直接的な影響を及ぼす。

社会（Society）

消費者の価値観やライフスタイルの変化は、シューズ市場の需要構造を根底から変えている。

健康・ウェルネス志向: 健康維持や自己実現のためのスポーツやフィットネス活動が生活に浸透し、高機能なランニングシューズやトレーニングシューズの需要が拡大している。
ファッションのカジュアル化とスニーカーヘッズ文化: ワークスタイルの多様化に伴うオフィスカジュアルの浸透は、革靴からスニーカーへの大きな需要シフトを引き起こした。同時に、特定のスニーカーを収集・取引する「スニーカーヘッズ」と呼ばれる熱狂的なコミュニティが形成され、彼らの消費行動はアイドルのグッズを購入する「推し活」にも似た様相を呈している。
サステナビリティ・エシカル消費への意識: 環境への配慮や、生産過程における労働環境の透明性を重視する消費者が増加している。消費者庁や環境省の調査でも、サステナブルファッションへの関心は高まっていることが示されている 31。特にZ世代においては、安価なファストファッションを購入することへの罪悪感（「ごめんね消費」）も指摘されており、リサイクル素材やヴィーガンレザーを使用した製品、あるいは製品を長く使うためのリペアやリユースといった選択肢への関心が高まっている 6。

技術（Technology）

テクノロジーの進化は、シューズ小売業のあらゆる側面を革新する可能性を秘めている。

ECプラットフォームと決済システム: シームレスなオンライン決済、多様な支払い方法の提供は、ECサイトにおける顧客体験の基本要件となっている。
AR/AIによる顧客体験の向上: スマートフォンのカメラを用いたAR（拡張現実）によるバーチャル試着技術は、ECサイトでのサイズ違いの不安を軽減する 35。また、店舗に設置された3Dスキャナーで精密な足型データを取得し、顧客に最適な一足を提案するサービスも実用化されている 36。
RFIDによるオペレーション革命: RFID（Radio Frequency IDentification）タグの導入は、店舗運営に革命をもたらす。従来、多大な時間を要していた棚卸作業を劇的に短縮し（例：40時間→3時間）、在庫精度を飛躍的に向上させる 37。また、箱を開けずに一括で検品できるため入出荷業務も効率化される 39。さらに、セルフレジでの会計を高速化するだけでなく、試着室に持ち込まれたが購入されなかった商品をデータとして収集するなど、マーケティングへの活用も可能である 37。

法規制（Legal）

事業運営は、様々な法規制の遵守を前提とする。消費者保護法は、返品・交換ポリシーの明確化を求めている。二次流通市場の拡大に伴い、偽造品・模倣品の流通防止が重要な課題となっており、これらを「販売目的で所持」する行為は商標法によって禁じられている 41。また、大手ブランドが小売店に対して不当な価格拘束を行うことは、独占禁止法に抵触する可能性がある。

環境（Environment）

環境問題への対応は、企業の社会的責任（CSR）の範疇を超え、事業戦略そのものに組み込むべき必須要件となっている。製品のライフサイクル（製造〜輸送〜販売〜廃棄）全体における環境負荷の低減が求められている。具体的には、リサイクル素材や環境負荷の少ない素材（例：ヴィーガンレザー）の使用 42、生産工程でのCO2排出削減、そして販売後の製品を廃棄させないためのリペア（修理）やリユース（再利用）を促進するビジネスモデルの構築（循環型サービス）が、企業の持続可能性を左右する重要なテーマとなっている 6。

これらのマクロ環境要因は、それぞれが独立して存在するのではなく、相互に作用し合い、業界の未来を形作っている。特に注目すべきは、「社会（サステナビリティ意識の高まり）」、「技術（AIによる真贋鑑定）」、そして「環境（循環型経済への移行要請）」という3つの要因の連動である。消費者の環境意識の高まりは、新品を大量に消費し続けるビジネスモデルへの疑問を投げかけ、中古品、すなわち二次流通品への関心を高める。しかし、スニーカーのような収集価値の高い商品カテゴリでは、偽造品のリスクが二次流通市場への参加を躊躇させる最大の障壁となる。ここに、AIを活用した高精度な真贋鑑定技術が登場することで、消費者は安心して二次流通品を取引できるようになる。この技術的ブレークスルーが、二次流通市場の信頼性と流動性を担保し、市場の急拡大を支えている。この動きは、従来の小売業者にとって、新品販売市場を侵食する「脅威」であると同時に、自らが鑑定や委託販売の担い手となることで、成長市場に参入できる大きな「機会」をもたらしている。

第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）

売り手（ブランド）の交渉力：【強い】

シューズ小売業界におけるパワーバランスは、歴史的に売り手である大手ブランド側に大きく傾いている。特にNikeやAdidasのようなグローバルメガブランドは、その圧倒的なブランド力を背景に、小売業者に対して極めて強い交渉力を行使する。

その力の源泉は、D2C（Direct-to-Consumer）戦略の加速にある。Nikeはかつて全世界で30,000以上存在した卸売りの取引先を、自社のブランド価値を正しく伝えられると判断した約40社の戦略的パートナーにまで絞り込むという抜本的なチャネル改革を断行した 16。これは、ブランド側が小売業者を「選別」する立場にあることを明確に示している。ブランドは自社のECサイトや直営店を通じて顧客と直接繋がることで、中間マージンを排除し利益率を高めると同時に、貴重な顧客データを独占することが可能になる。

さらに、ブランド側が持つ「限定品」の配分権は、小売店の生殺与奪を握る強力な武器となる。希少価値の高い限定スニーカーをどれだけ確保できるかは、店舗の集客力、ひいては売上を直接左右する。ABCマートが展開する「GRAND STAGE」のように、限定品を取り扱える業態は顧客にとって特別な目的地となりうるが 44、その配分は完全にブランド側の裁量に委ねられている。

So What?（戦略的インプリケーション）:
小売店は、ブランドの意向次第で商品の供給を止められるリスクや、マージンを圧縮される圧力に常に晒されている。もはや単なる商品を並べる「販売代理店」としての存在価値は著しく低下している。この強い交渉力に対抗するためには、小売店はブランドにとって「代替不可能なパートナー」としての価値を新たに提示する必要がある。それは、質の高い顧客体験の提供、地域コミュニティとの強固な繋がり、あるいは有益な顧客データのフィードバックといった、ブランド単独のD2Cでは実現が難しい価値の提供を意味する。

買い手（消費者）の交渉力：【非常に強い】

現代の消費者は、情報武装した強力な交渉者である。スマートフォン一つで、いつでもどこでも商品の価格比較、レビューの閲覧、スペックの確認が可能であり、小売店と消費者の間の情報の非対称性はほぼ消滅した。特定の店舗で定価で購入する理由は薄れ、消費者は最も条件の良いチャネルを自由に選択できる。

しかし、消費者の力が絶対的かというと、そうではない側面も存在する。特に、高機能なパフォーマンスシューズの選択や、足の形に悩みを持つ顧客にとっては、専門的な知識を持つ販売員によるフィッティングやアドバイスが極めて重要な価値を持つ 45。オンラインでは得られない、個々の顧客に最適化された提案や、対面での丁寧な接客は、顧客ロイヤルティを醸成する強力な要因となり得る 46。

So What?（戦略的インプリケーション）:
価格のみを軸とした競争は、利益を削り合う消耗戦に過ぎず、持続的な戦略とはなり得ない。消費者の強い交渉力に対抗し、価格以外の理由で選ばれるためには、オンラインでは決して提供できない「専門性」と「体験」という付加価値を徹底的に磨き上げることが唯一の道である。店舗は、単なる商品の陳列場所から、顧客の課題を解決し、新たな発見を提供する「ソリューションセンター」へと進化する必要がある。

新規参入の脅威：【中〜高】

シューズ小売業界の境界線は曖昧になりつつあり、多様なプレイヤーが新たに参入している。

リセールプラットフォーム: StockX、GOAT、そして日本国内ではSNKRDUNKといったテクノロジー主導のリセールプラットフォームが急成長している。彼らはC2C（個人間取引）のマーケットプレイスを提供し、特に希少価値の高いスニーカー市場において、既存の小売業とは異なるエコシステムを形成している。鑑定サービスによる信頼性の担保を強みとしており、比較的低い資本で参入が可能である 48。
D2C専業ブランド: Allbirdsのように、サステナビリティや特定の機能性といった明確なコンセプトを掲げるD2Cネイティブのブランドが、従来のチャネルを経由せずに直接顧客にリーチし、熱心なファン層を獲得している。
異業種からの参入: Amazonは、その巨大な顧客基盤と高度な物流網を武器に、「Franklin & Freeman」などの多数のプライベートブランド（PB）を通じてシューズ市場に深く浸透している 49。彼らが本格的にファッション領域でのシェア拡大に乗り出せば、既存の小売業者にとって最大の脅威となりうる。

So What?（戦略的インプリケーション）:
競争相手は、もはや隣の靴屋チェーンだけではない。テクノロジー企業、D2Cブランド、巨大ECプラットフォーマーといった、これまでとは全く異なるビジネスモデルを持つプレイヤーが競争のルールそのものを変えようとしている。従来の成功体験や業界の常識は通用せず、常に外部からの脅威を監視し、迅速に対応できるアジリティが求められる。

代替品の脅威：【低い】

人々の生活において、足を保護し、歩行を助ける「履物」そのものに対する直接的な代替品は、現時点では考えにくい。ファッションアイテムとしての衣料品のサブスクリプションサービスは存在するが、靴はサイズやフィット感が極めて重要であるため、同様のモデルが広く普及するには至っていない。したがって、この脅威は限定的である。

業界内の競争：【激しい】

国内市場では、ABCマート、チヨダ（シュープラザ等）、ジーフット（ASBEE等）といった既存の大手チェーン間での熾烈な競争が続いている 51。競争の主軸は、店舗立地、ナショナルブランドの品揃え、そして価格競争力のあるPB商品の開発である。
特に業界のガリバーであるABCマートは、SPAモデルによる高利益なPB・独占ブランドと、都市部の主要な商業地へのドミナント出店戦略を組み合わせることで、他社を寄せ付けない高い収益性を誇っている 24。
これら実店舗を主軸とするプレイヤーに加え、AmazonやZOZOTOWNといった総合・ファッションECプラットフォームとのオンライン上での顧客獲得競争も激化の一途をたどっている。

このFive Forces分析を通じて見えてくるのは、シューズ小売業者が四面楚歌とも言える厳しい競争環境に置かれている現実である。しかし、この構造の中にこそ、次なる戦略の糸口が隠されている。その一つが、売り手であるブランドの戦略変化の裏側を読み解くことにある。NikeはD2C化を強力に推進し、多くの小売パートナーとの関係を断ち切ったが、その結果、D2Cだけではリーチできない広範な顧客層を失い、在庫管理コストの増大に直面するなど、直販モデルの限界も露呈した 52。現在、Nikeは卸売りチャネルとの関係を再構築する方向に舵を切り始めている 52。ただし、これは単なる過去への回帰ではない。彼らが新たに求めているのは、単に商品を並べて売るだけの旧来の「販売代理店」ではなく、ブランドの世界観を体現し、質の高い顧客体験を提供し、有益な顧客データを共有してくれる「戦略的パートナー」である。したがって、小売店がこの「戦略的パートナー」としての役割を担うための能力、すなわち専門性の高いスタッフ、体験型イベントの企画・実行力、データ分析能力などを開発できれば、ブランドとの交渉力はむしろ以前より高まり、より強固で互恵的な関係を築くことが可能になる。これは、ブランドの「下請け」から「共創パートナー」へと、その立ち位置を劇的に変える千載一遇の機会と言えるだろう。

第5章：サプライチェーンとバリューチェーン分析

サプライチェーン分析

シューズ業界のサプライチェーンは、大手ブランドによるD2C戦略の進展によって、構造的な変革を迫られている。

伝統的なサプライチェーンは、「ブランド（企画・アジア等での製造）→ 商社・卸 → 小売（シューズ店）→ 消費者」という多段階の流通構造を基本としてきた。しかし、NikeやAdidasといったグローバルブランドが自社ECサイトや直営店を通じて消費者に直接販売するD2Cモデルを強化したことにより、この伝統的な流れは大きく変容している 16。ブランドは中間マージンを削減して収益性を高めると同時に、小売業者を介さずに直接顧客データを獲得できるようになった。この結果、小売店は自らのサプライヤーであるはずのブランドと、最終消費者を巡って直接競合するという極めて複雑な立場に置かれることになった。

この変化は、チェーン内でのリスク配分にも影響を及ぼしている。従来、売れ残り商品の在庫リスクは、最終販売段階に位置する小売店がその多くを負担してきた。ブランドによるD2C化は、ブランド自身が直接的に在庫リスクを負う割合を高める一方で、小売店に対しては新たなリスクを生じさせている。ブランドが小売店への供給を戦略的に絞り込むことで、たとえ需要があっても人気商品を確保できず販売機会を失うという「機会損失リスク」が顕在化しているのである。

さらに、消費者のサステナビリティへの意識の高まりは、サプライチェーン全体に対する透明性の要求へと繋がっている。製品がどの国の、どの工場で、どのような労働環境の下で製造されたのかといったトレーサビリティ（追跡可能性）の情報は、もはや単なる付加情報ではなく、企業の倫理観を測り、ブランド価値を構成する重要な要素となりつつある 6。

バリューチェーン分析

サプライチェーンの変化は、シューズ小売店のバリューチェーン（価値連鎖）、すなわち事業活動の中でどのように付加価値を生み出していくかの構造にも変革を強いている。価値の源泉は、従来の活動から新たな領域へと明確にシフトしている。

シューズ小売店の従来のバリューチェーンは、「仕入れ → 店舗運営 → 販売・接客 → アフターサービス」という線形的なプロセスであった。このモデルにおける価値の源泉は、いかに人気商品を有利な条件で仕入れるかという「仕入れ力」と、いかに効率的に販売するかという「販売力」に集約されていた。しかし、ブランドのD2C化によって「仕入れ力」は相対的に低下し、ECの台頭によって店舗の「販売力」だけでは差別化が困難になった。

今、新たな価値の源泉となっているのは、以下の3つの領域である。

顧客体験の設計・提供: ECでは決して得られない、リアルな空間ならではの付加価値を創造する活動。これには、専門スタッフによる詳細な足型計測とそれに基づくコンサルテーション、店舗内で開催されるランニングイベントやスニーカーのカスタマイズワークショップ、ブランドの世界観を伝える魅力的なディスプレイやポップアップなどが含まれる 54。
データ分析に基づくマーチャンダイジング: POSデータやECの行動履歴、会員情報といった多様な顧客データを統合的に分析し、品揃えや発注、価格設定を最適化する活動。将来的には、RFIDで取得した店内動線データ（例：どの商品が手に取られ、試着されたか）までを分析対象とし、マーチャンダイジングの精度を極限まで高めることが求められる。
コミュニティ運営: 店舗を単なる売買の場ではなく、地域のランニング愛好家やスニーカー好きが集い、交流する「コミュニティハブ」として機能させる活動 57。イベントの企画やSNSを通じた情報発信によって顧客との継続的な関係を構築し、ブランドへのエンゲージメントを高めることが価値となる。

このバリューチェーンの変化は、現場で働く店舗スタッフの役割にも大きな変革を要求する。従来の、商品を説明しレジを打つ「販売員（Salesperson）」という役割から、より専門的で多岐にわたる役割へと進化する必要がある。具体的には、顧客一人ひとりの課題やニーズに寄り添い、専門知識に基づいて最適な解決策を提案する「アドバイザー」、ブランドのストーリーや魅力を熱意をもって伝え、ファンを育てる「ブランドアンバサダー」、そしてSNSでの情報発信やイベントの企画・運営を通じて顧客コミュニティを形成・活性化させる「コミュニティマネージャー」といった役割である 60。また、POSシステムから得られる販売データを自ら分析し、担当する売り場の改善に活かすといった、データリテラシーも不可欠なスキルとなる 62。

第6章：顧客需要の特性分析

顧客セグメンテーション分析

シューズを購入する顧客は一枚岩ではなく、その関与度や利用シーンによって多様なセグメントに分類できる。効果的な戦略を策定するためには、これらのセグメントの特性を深く理解することが不可欠である。

熱量／関与度別セグメンテーション

スニーカーヘッズ（高関与・コレクター層）:
- 特徴: スニーカーを単なる履物としてではなく、収集対象の「資産」や、自己表現のためのアートピースとして捉えている。彼らの消費行動は、熱狂的なファンがアイドルのグッズを収集する「推し活」に近い 63。
- KBF (Key Buying Factor): 最も重要な購買決定要因は「限定性」と「希少性」である。コラボレーションモデルや数量限定リリースに強く反応する。また、製品の背景にあるブランドストーリーや歴史も重視する。
- 情報収集・購買行動: 専門メディア、インフルエンサーのSNS、ブランドからのダイレクトな情報を常にチェックしている。SNKRDUNKやStockXといった二次流通（リセール）市場も、希少なモデルを入手するための主要なチャネルとして積極的に利用する。
トレンドフォロワー（中関与・ファッション層）:
- 特徴: スニーカーを重要なファッションアイテムとして認識し、トレンドやスタイルを重視する。
- KBF: 「デザイン」が最も重要なKBFである。女子大学生を対象とした調査では、機能性よりもデザイン性が購入動機として強く影響することが示されている 64。人気モデルやブランドのロゴ、カラーリングが選択を左右する。
- 情報収集・購買行動: ファッション雑誌、InstagramなどのSNS、インフルエンサーの投稿が主な情報源。実店舗とECを併用し、コーディネートに合わせやすいかを吟味して購入する。
機能性重視層（中関与・実用層）:
- 特徴: 特定の利用シーン（ランニング、ウォーキング、長時間の立ち仕事など）における快適性やパフォーマンスを最優先する。
- KBF: 「履き心地」「歩きやすさ」「軽量性」「防水性」といった機能的便益がKBFとなる 65。自身の足の形や歩き方の癖に合ったシューズを求めており、専門的なアドバイスを重視する傾向が強い。
- 情報収集・購買行動: ブランドの公式サイトでの機能説明、専門家によるレビュー、そして店舗での専門スタッフによるフィッティングやアドバイスを頼りにする。
低関与層（実用・価格重視層）:
- 特徴: 靴を日常的な消耗品と捉えており、ブランドやデザインへのこだわりが比較的低い。
- KBF: 「価格」と「利便性」が主要なKBF。手頃な価格であること、購入しやすい場所で手に入ることが重要となる。
- 情報収集・購買行動: GMSや郊外型専門店のチラシ、ECサイトのセール情報を参考にし、最もコストパフォーマンスが高いと判断したものを購入する。

KBF（Key Buying Factor）の変化

全体的な消費者調査では、スニーカー購入時の重視点として「デザイン」(75.8%)、「履き心地」(71.9%)、「値段」(65.8%)がトップ3を占めている 67。これは、多くの消費者にとってこれら3要素が基本的な判断基準であることを示している。一方で、「限定性」や「店員の勧め」といった項目は低い数値に留まっており、マス市場全体で見ればその影響力は限定的である 67。

しかし、この結果はセグメンテーションの重要性を裏付けている。スニーカーヘッズにとっては「限定性」が最重要KBFであり、機能性重視層にとっては「店員の勧め（専門的アドバイス）」が決定的な役割を果たす。また、サステナビリティへの関心は高まっているものの、Tavitaliumの調査によれば、約半数の消費者が購入時に環境影響を意識すると回答する一方で、実際の購入の決め手としては「素材・肌触り」や「着心地」といった実用的な便益が上位に来ており、環境配慮が直接的なKBFとなるまでには至っていないのが現状である 68。ただし、これはブランド選択における重要な考慮事項となりつつあり、特に若年層においては無視できない要素となっている。

実店舗に求める価値 vs ECに求める価値

オムニチャネル化が進展する中で、顧客は実店舗とECをどのように使い分けているのか。調査データは、その動機が明確に異なることを示している。

実店舗に足を運ぶ動機：「不確実性の解消」
- 調査によれば、実店舗で商品を購入する消費者のうち88.4%がECサイトも併用する「クロスユーザー」であり、チャネルを使い分けることが一般的になっている 69。
- 彼らがECではなく、敢えて実店舗を選ぶ最大の理由は「実物を確認したいから」であり、回答者の67%がこれを挙げている 71。また、ECでの購入をためらう理由のトップも「実物を見て判断したいから」(58.3%)である 69。
- これは、靴という製品カテゴリが持つ「サイズ感」「フィット感」「素材の質感」「正確な色味」といった、オンラインでは完全に確認しきれない要素に起因する。顧客は、購入の失敗というリスクを回避するために、店舗での物理的な確認を求めている。その他、「すぐに手に入れたい」という即時性や、専門スタッフによるフィッティングも店舗ならではの価値である。
ECに求める価値：「利便性と効率性」
- ECで購入する理由の上位には、「過去に買ったことがある（＝失敗のリスクが低い）」(54.3%)や「店舗に行く時間がない」(51.1%)が挙げられる 69。
- これは、商品の特性を既に知っているリピート購入や、時間的制約がある場合に、ECの持つ「いつでもどこでも購入できる」という利便性が最大限に活かされることを示している。加えて、豊富な品揃えの中から比較検討できる網羅性や、他の購入者のレビューを参考にできる点もECの重要な価値である。

この分析から導き出される重要な示唆は、顧客が店舗とECを対立するものとして捉えているのではなく、自身の購買プロセスにおける目的や状況に応じて、両者を巧みに使い分けているという事実である。彼らは、初めての商品で失敗のリスクを解消したいときには店舗を訪れ、リスクが低いリピート購入や時間がないときにはECの利便性を選択する。したがって、小売業者が取るべき戦略は「店舗かECか」という二者択一の議論ではない。むしろ、「顧客が購買ジャーニーの各段階で抱える不安や不便を、店舗とECの連携によっていかにシームレスに解消するか」という問いに答えることである。例えば、ECサイトで気になった商品を最寄りの店舗で試着予約できるサービスや、店舗で計測した足型データに基づいてECサイトで最適なサイズをレコメンドする機能などが、チャネル間の壁を取り払い、顧客の購買体験全体を向上させる鍵となる。

第7章：業界の内部環境分析

VRIO分析：持続的競争優位の源泉

シューズ小売企業が持続的な競争優位を築くためには、他社が容易に模倣できない独自の経営資源（リソース）や組織能力（ケイパビリティ）を特定し、活用することが不可欠である。VRIOフレームワークを用いて、その源泉を分析する。

価値（Value）: 競争環境の変化に対応し、機会を捉え、脅威を無力化する資源・能力。
- 全国の一等地に展開する店舗網: デジタル時代においても、顧客とのリアルな接点、ブランド体験の場、そして物流ハブとしての価値は依然として高い。
- 大手ブランドとの長年にわたる強固な取引関係: 安定した商品供給や、時には限定品の確保に繋がる可能性がある。しかし、ブランドのD2C化により、この価値は相対的に低下しつつある。
希少性（Rarity）: 競合他社が保有していない、稀少な資源・能力。
- 特定人気モデルの独占販売権: ABCマートが持つVANSの独占販売権のように、特定の人気ブランドやモデルを独占的に取り扱う権利は、他社にはない強力な集客要因となり、極めて希少性が高い 24。
- 高度な専門知識を持つ人材: シューフィッターの資格を持つスタッフや、特定のスポーツ分野に精通したアドバイザーなど、深い専門知識と高度な接客スキルを兼ね備えた人材は希少であり、育成にも時間を要する。
模倣困難性（Imitability）: 競合他社が模倣するのに多大なコストや時間がかかる資源・能力。
- データ駆動型の高度な在庫最適化システム: AIや機械学習を活用し、需要予測から発注、店舗間移動までを最適化するシステムは、その背後にある膨大なクリーンデータと高度なアルゴリズムの構築に多大な投資と時間を要するため、模倣が極めて困難である。
- 熱狂的なファンを持つ店舗コミュニティ: 長年にわたるイベント開催や丁寧な顧客との対話を通じて醸成された、店舗と顧客との間の強い信頼関係やコミュニティは、金銭的投資だけでは短期間に模倣できるものではない。これは無形の資産であり、高い模倣困難性を持つ。
組織（Organization）: 上記の価値があり、希少で、模倣困難な資源・能力を、組織として最大限に活用するための制度、プロセス、文化が整っているか。
- 例えば、高度なデータ分析システムを導入しても、現場のスタッフがそのデータを活用して売り場を改善する文化やスキル、インセンティブがなければ、宝の持ち腐れとなる。専門性の高い人材を育成・維持するための評価制度やキャリアパスがなければ、人材は流出してしまう。持続的な競争優位は、これらの資源・能力を組織全体で活かしきる仕組みがあって初めて確立される。

人材動向

業界の変革は、そこで働く人材に求められるスキルセットを大きく変えている。

店舗販売員に求められるスキルの変化: 従来の基本的な商品知識や接客マナーに加え、新たな能力が求められている。顧客管理システムや在庫検索ツールといったデジタルツールの活用能力は必須となりつつある 72。さらに、店舗のInstagramアカウントで情報を発信したり、ライブコマースで商品を販売したりするオンラインでの発信力、店舗主催のイベントを運営し、顧客コミュニティを形成するコミュニティ運営能力も、これからの販売員の重要なスキルセットとなる 60。
デジタル人材の需要と供給ギャップ: データ駆動型リテールへの転換に伴い、データサイエンティスト、ECサイトの運営やデジタルマーケティングを担うECスペシャリスト、顧客関係管理を担うCRMスペシャリストといった専門人材の需要が業界内で急増している 74。しかし、これらの人材はIT業界など他業界との獲得競争が激しく、小売業界の従来の賃金体系では優秀な人材を惹きつけることが困難な場合が多く、深刻な供給ギャップが生じている。

従業員の賃金相場とトレンド

人材獲得・維持における賃金水準は重要な要素である。

靴の販売員の平均年収は、専門職であるシューフィッターを含めても350万円〜400万円程度と推定され、これは日本の平均年収と比較すると低い水準にある 76。
一方で、需要が急増しているデータサイエンティストの年収レンジは、ミドルレベル（中堅）で600万円〜900万円、シニアレベルになると1,000万円を超えることも珍しくない 74。この小売業界の伝統的な賃金水準と、新たに必要とされるデジタル人材の市場価値との間には大きな乖離が存在し、人事・報酬制度の抜本的な見直しが多くの企業にとっての課題となっている。

労働生産性

日本の小売業は、他国と比較して労働生産性が低いと長年指摘されており、人時生産性（従業員1人・1時間あたりの粗利益）の向上が重要な経営課題である 78。

現状の課題: 多くの店舗オペレーションがいまだに人手に依存しており、特に棚卸、検品、発注といったバックヤード業務に多くの時間が費やされている。また、業務の属人化が進んでいるケースも多く、特定のベテランスタッフに負荷が集中し、組織全体の生産性を引き下げている 78。
効率化のポテンシャル: テクノロジーの活用により、労働生産性を飛躍的に向上させるポテンシャルは大きい。
- セルフレジやRFIDの導入: 会計業務の省人化や、棚卸・検品業務の自動化により、バックヤード業務にかかる時間を大幅に削減できる 79。
- AIカメラの活用: 顧客の動線や滞留時間を分析し、データに基づいて人員配置を最適化することで、無駄な人員配置をなくし、接客が必要な場所にスタッフを集中させることができる 78。
  これらのテクノロジーを導入することで、従業員は単純作業から解放され、より付加価値の高い接客や顧客とのコミュニケーションに時間を割くことが可能となり、生産性と顧客満足度の両方を向上させることが期待できる 81。

第8章：AIの影響とインパクト（重点分析）

人工知能（AI）は、もはや単なるバズワードではなく、シューズ小売業界のバリューチェーン全体を根底から変革する強力な駆動力である。AIを戦略的に活用できるか否かが、将来の競争優位を決定づけると言っても過言ではない。

マーチャンダイジングと需要予測

小売業の根幹であるマーチャンダイジングは、AIによって「アート（勘と経験）」から「サイエンス（データと予測）」へと進化する。

インパクト: AI、特に機械学習アルゴリズムは、過去の膨大な販売データ（POSデータ）に加え、ECサイトの閲覧・クリックデータ、SNS上のトレンド、気象情報、地域イベント、競合の価格変動といった、人間では処理しきれない多様な変数を統合的に分析し、将来の需要をSKU（最小管理単位）ごと、店舗ごと、日ごとに高精度で予測する 82。この予測に基づき、最適な発注量や店舗間の在庫移動を自動的に算出・実行することが可能となる。
So What?（戦略的インプリケーション）: これにより、欠品による販売機会の損失と、過剰在庫による値下げ・廃棄ロスという、小売業が長年抱える二律背反の課題を同時に解決へと導く。在庫回転率の向上と粗利益率の改善に直接的に貢献する。従来のバイヤーの役割は、商品の選定というクリエイティブな側面に加え、AIが出力した予測を解釈し、戦略的な判断（例：トレンドの初期段階で意図的に在庫を厚く積む）を下す「AIの戦略的活用者」へと変化する。

パーソナライズド・マーケティング

AIは、画一的なマスマーケティングを終焉させ、顧客一人ひとりに最適化されたOne-to-Oneコミュニケーションを大規模に実現する。

インパクト: AIは、顧客の購買履歴、ECサイトでの閲覧商品、アプリの利用状況、お気に入り登録などの行動データをリアルタイムで分析し、顧客を数千、数万のマイクロセグメントに自動で分類する。そして、各セグメントあるいは個々の顧客に対し、最も効果的なタイミングで、最も響くチャネル（メール、アプリのプッシュ通知、LINEなど）を通じて、パーソナライズされた商品レコメンデーションや限定クーポンを配信する 84。例えば、「ランニングシューズを閲覧した顧客に、24時間以内にそのカテゴリの10%オフクーポンを送信する」といった施策が自動化される 85。
接客支援ツールとしての活用: 店舗スタッフが持つタブレット端末に、来店した会員顧客のデジタル上の行動履歴をAIが要約して表示する。例えば、「このお客様は3ヶ月前にAブランドのランニングシューズを購入し、最近ECサイトでBブランドの防水スプレーのページを閲覧しています」といった情報が提示されることで、スタッフは顧客の潜在的なニーズを先読みした、質の高い接客を提供できるようになる 86。
So What?（戦略的インプリケーション）: 顧客は「自分のことを理解してくれている」と感じ、ブランドへのエンゲージメントとロイヤルティが向上する。結果として、購入頻度や顧客単価が上昇し、LTV（Life Time Value：顧客生涯価値）の最大化に繋がる。

顧客体験（CX）の革新

AIは、顧客が商品と出会い、購入に至るまでの体験をよりスムーズで魅力的なものに変える。

AR（拡張現実）によるバーチャル試着: 顧客は自宅にいながら、スマートフォンのカメラを通してECサイト上の気になるスニーカーを自分の足に仮想的に「試着」できる 35。これにより、オンライン購入における最大の障壁である「サイズや見た目のイメージ違い」への不安を大幅に軽減し、購入転換率の向上が期待できる。
高度なAIチャットボット: 24時間365日、顧客からの定型的な問い合わせ（「この商品の在庫はありますか？」「返品手続きはどうすればいいですか？」など）に対して、人間のように自然な対話で即座に自動応答する 84。これにより、顧客は待ち時間なく疑問を解決できる。カスタマーサポート部門は、単純な問い合わせ対応から解放され、より複雑な相談やクレーム対応といった、人間の共感力や判断力が求められる業務にリソースを集中できる。
So What?（戦略的インプリケーション）: 顧客は時間や場所の制約なく、ストレスフリーな購買体験を享受できる。企業側は、顧客接点の一部を自動化することでコストを削減しつつ、人的リソースをより付加価値の高い領域に再配分することで、サービス全体の質を向上させることが可能になる。

店舗オペレーションの効率化

AIは、実店舗の運営をデータに基づいた科学的なものへと変革する。

AIカメラによる動線分析: 店内に設置されたAIカメラが、顧客の動きを匿名で解析し、「どの通路が最も通行量が多いか」「どの商品棚の前で顧客が長く立ち止まるか」「どのエリアが全く見られていないか（デッドスペース）」といった動線をヒートマップとして可視化する 89。また、時間帯ごとのレジの混雑状況を予測することも可能である 82。
So What?（戦略的インプリケーション）: 店舗レイアウトの変更や商品陳列、スタッフの配置といった意思決定が、店長の主観や経験則ではなく、客観的なデータに基づいて行われるようになる。これにより、顧客の回遊性を高め、衝動買いを誘発するような効果的な売り場作りが実現し、店舗全体の売上向上に繋がる。

二次流通市場への応用

AIは、急成長する二次流通市場の信頼性を担保する基盤技術として、決定的な役割を果たす。

AI真贋鑑定: AIが、スニーカーのロゴのフォント、縫製のピッチ、素材の織り目、タグの印刷といった、人間では見分けるのが困難な数多くの微細な特徴を、数百万点以上の正規品・偽造品の画像データベースと照合し、瞬時に真贋を判定する。すでにEntrupyやFake Bustersといった専門サービスが登場しており、その鑑定精度は99%を超えるとされる 92。
So What?（戦略的インプリケーション）: AIによる高精度かつスケーラブルな鑑定は、二次流通市場における最大の課題であった「偽造品リスク」を劇的に低減させる。これにより、消費者は安心して中古スニーカーを売買できるようになり、市場の信頼性と流動性が飛躍的に向上する。これは、伝統的な小売業者が二次流通事業（委託販売、買取査定など）へ参入する際の技術的・信用的ハードルを大きく引き下げ、新たなビジネスチャンスを創出することを意味する。

第9章：主要トレンドと未来予測

シューズ小売業界は、今後5年から10年の間に、いくつかの不可逆的なトレンドによってその姿を大きく変えていくだろう。これらのトレンドを先読みし、戦略に組み込むことが、将来の成功の鍵となる。

オムニチャネルの深化：店舗の「物流ハブ」化

ECと実店舗の融合はさらに深化し、両者の役割分担はより流動的になる。

BOPIS（Buy Online, Pick-up In Store）とShip from Storeの一般化: ECサイトで購入した商品を顧客の都合の良い時間に最寄りの店舗で受け取る「BOPIS」や、ECの注文に対して各店舗の在庫を引き当てて顧客に直接発送する「Ship from Store」が標準的なサービスとなる。これにより、顧客は受け取りの利便性が向上し、企業はEC専用倉庫への在庫集中リスクを分散できる。
店舗の役割変容: このトレンドは、店舗が単なる「販売拠点」から、地域における「物流ハブ（ラストワンマイル拠点）」としての役割を担うことを意味する。RFID技術によるリアルタイムかつ正確な全社的な在庫情報の可視化が、これらの施策を円滑に運営するための絶対的な前提条件となる。

二次流通（リセール）市場との関係性：競合から共生へ

急拡大する二次流通市場は、もはや無視できない存在となる。大手小売業者は、この市場を単なる脅威として傍観するのではなく、自社のエコシステムに戦略的に取り込む動きを本格化させるだろう。

リセール事業への本格参入: 自社のECサイトやアプリ内に、AI真贋鑑定サービスを組み込んだ委託販売プラットフォームを構築する。顧客は、不要になったスニーカーを簡単に販売でき、売上金をポイントとして受け取り、それを原資に新たな商品を購入するという循環が生まれる。
下取りプログラムの導入: 新品購入時に、手持ちの古い靴を下取りに出すことで割引を受けられるプログラムが普及する。これにより、新品の購入が促進されると同時に、小売業者は二次流通市場で販売するための商品を安定的に確保できる。この戦略は、顧客を自社エコシステム内に効果的に囲い込むことに繋がる。

サステナビビリティ戦略の具体化：循環型ビジネスへの移行

サステナビリティは、企業のイメージ戦略から、事業の根幹をなす具体的なアクションへと移行する。

リペア・ケアサービスの収益化: スニーカーのクリーニング、ソールの交換、補修といったリペア・ケアサービスが、新たな収益源として、また顧客との長期的な関係を築くための重要なタッチポイントとして再評価される。サブスクリプション型のメンテナンスサービスなども登場するだろう。
製品と品揃えの変革: リサイクル素材や環境配慮型素材を使用した製品の取り扱いを大幅に増やすだけでなく、そうした商品を積極的に顧客に提案することが店舗スタッフの重要な役割となる。製品のサステナビリティ情報（素材、製造工程など）を透明性高く開示することが、顧客からの信頼を獲得する上で不可欠となる。

体験型リテール：「モノ消費」から「コト消費」への完全シフト

店舗の価値は、商品を「所有」すること（モノ消費）から、そこでしか得られない「体験」（コト消費）へと完全にシフトする。

店舗のメディア化・コミュニティ化: 店舗空間は、ブランドの世界観を五感で体験できるメディアとなり、同じ趣味や価値観を持つ人々が集うコミュニティのハブとなる。具体的には、プロのランニングコーチを招いたランニングクリニック、著名なスニーカーデザイナーとのトークイベント、スニーカーのカスタマイズを体験できるワークショップ、ブランドのアーカイブを展示するポップアップミュージアムなどが常時開催されるようになる。これらの「コト」が、顧客を店舗に呼び込む強力な磁石となる。

PB（プライベートブランド）戦略の再評価：高付加価値化への道

大手ナショナルブランドのD2C化によって、それらの商品の利益率が低下する中、粗利率の高いPBの重要性はますます高まる。しかし、その戦略は単なる低価格品の提供に留まらない。

戦略的ポジショニングの明確化: 単にナショナルブランドの模倣品を安く提供するのではなく、特定の顧客セグメントの未充足ニーズ（例：「外反母趾に悩む女性向けの、ファッショナブルなウォーキングシューズ」）に深く応える高機能・高付加価値なPBや、サステナビリティを前面に打ち出したコンセプト主導のPBなど、明確な戦略的ポジショニングを持つPBの開発が成功の鍵となる。データ分析によって得られた顧客インサイトが、こうしたPB開発の起点となるだろう。

第10章：主要プレイヤーの戦略分析

シューズ小売業界の競争環境を理解するためには、異なるビジネスモデルを持つ主要なプレイヤーの戦略、強み、そして業界のメガトレンドへの対応状況を比較分析することが不可欠である。以下に、主要プレイヤーの戦略プロファイルをまとめる。

プレイヤー	事業モデル	強み	弱み/課題	D2C/オムニチャネル対応	AI/デジタル投資	リセール/サステナビリティ
ABCマート	SPA型専門店チェーン	圧倒的な収益性（営業利益率16.8%）。VANS等の独占販売権を持つPB/限定品による高い粗利率。都市部一等地へのドミナント出店戦略による高い販売効率 24。	GMS等への出店拡大による価格競争への巻き込まれリスク。デジタル変革のスピード。	デジタル比率は約10.7%と成長途上 25。全国1,000店舗超の店舗網を活かしたBOPIS等のO2O施策が今後の成長の鍵。	POSデータ分析に基づく現場主義の店舗運営に強み 62。AIによる高度な需要予測やパーソナライゼーションは発展途上と推察。	現時点では限定的。マス市場における販売力と収益性確保に主軸を置く戦略。
チヨダ	郊外型専門店チェーン	「シュープラザ」「東京靴流通センター」など、全国に広がる郊外ロードサイドを中心とした店舗網。PB商品による価格訴求力 26。	ABCマートと比較して低い利益率（営業利益率3.3%） 20。ナショナルブランドの品揃えにおける魅力の低下。	EC強化を推進しているが、実店舗とオンラインのシームレスな連携や顧客体験の統合は道半ば。	財務状況から、大規模なAI/デジタル投資は限定的と推察される。	限定的な取り組みに留まる。
ジーフット	GMS内店舗中心チェーン	親会社であるイオングループの広範な顧客基盤とショッピングセンター内の立地 96。	GMSへの高い依存度による独自性の欠如と価格競争。営業赤字が継続しており、収益構造に深刻な課題を抱える 22。	親会社イオンのデジタル戦略との連携が不可欠だが、独自のオムニチャネル戦略の構築に遅れ。	投資余力の確保が最大の課題。	PB商品における環境配慮素材の使用など、散発的な取り組みが見られる 97。
Amazon	総合ECプラットフォーム	圧倒的な顧客基盤、世界最高水準の物流網、高度なデータ分析能力。多数のPBを展開し、あらゆる価格帯をカバー 50。	試着ができないことによるサイズ・フィット感への不安。ファッション領域における専門性やブランドの世界観の表現。	ECネイティブであり、プライム会員向けサービス等で高い利便性を提供。	業界最高水準の投資。レコメンデーションエンジン、需要予測、ダイナミックプライシングなど、あらゆる領域でAIを活用。	マーケットプレイスでは二次流通品も扱われるが、自社としての戦略的な取り組みは限定的。
SNKRDUNK	C2Cリセールプラットフォーム	希少価値の高い限定スニーカーにおける圧倒的な品揃え。スニーカーヘッズが集う強力なコミュニティ機能。AIを活用した真贋鑑定による信頼性の担保。	マス市場向けの新品販売へのリーチの限界。リアル店舗での専門的な接客や体験価値の提供。	C2B2C（消費者から買い取り、鑑定・仲介を経て別の消費者へ販売）モデル。オンラインを主軸としつつ、体験価値向上のためリアル店舗も展開。	ビジネスモデルの根幹であるAI真贋鑑定技術に継続的に積極投資を行っている。	ビジネスモデルそのものがリユース（再利用）であり、循環型経済に貢献。サステナビリティを訴求しやすい。
Nike	ブランドD2C	世界トップクラスのブランド力。アプリや直営店を通じて構築した顧客との直接的な関係性。そこから得られる膨大な顧客データの活用 16。	D2Cモデルの運営コストの高さ。卸を絞ったことによる広範な顧客層へのリーチの限界が課題となり、戦略を修正中 53。	自社アプリを中心に、店舗での商品取り置き、試着予約、モバイル決済など、高度に統合されたO2O（Online to Offline）体験を提供 53。	顧客データ分析、パーソナライズされた体験の提供、製品開発など、バリューチェーン全体でAI/デジタルに巨額の投資を実行。	リサイクル素材を使用した製品ライン「Move to Zero」や、返品・中古品を再生して販売する「Nike Refurbished」など、先進的な取り組みを推進。

第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項

勝者と敗者を分ける決定的要因

これまでの分析を統合すると、今後5年間でシューズ小売業界の勝者と敗者を分ける決定的要因は、「顧客との直接的な関係性（エンゲージメント）を構築し、そこから得られるデータを活用して、パーソナライズされた価値と体験を、チャネルを横断してシームレスに提供できるか否か」に集約される。

勝者となるのは、自らを単なる「商品を販売するチャネル」ではなく、顧客、ブランド、そして循環型経済といったエコシステム全体を繋ぐ「プラットフォーム」として再定義できる企業である。彼らは店舗を体験とコミュニティのハブとし、ECを利便性とパーソナライゼーションのエンジンとし、両者をデータで完全に統合する。

一方、敗者となるのは、依然として旧来の「販売代理店」モデルに固執し、自社の存在価値を「商品を仕入れて売る場所」としか定義できない企業である。そのような企業は、ブランドによるD2C化の波に翻弄され、ECプラットフォーマーとの無益な価格競争に疲弊し、変化する顧客の価値観から取り残され、最終的には市場からの退出を余儀なくされるだろう。

直面する機会と脅威

この変革期において、以下の機会を捉え、脅威に備えるべきである。

捉えるべき機会（Opportunity）

体験価値の提供による差別化: ECでは決して模倣できない、専門スタッフによる高度なフィッティング、足の健康に関するカウンセリング、店舗を起点としたコミュニティ形成といったリアルな体験価値を創出することで、価格以外の強力な競争軸を確立する。
ブランドの「戦略的パートナー」への昇格: D2Cの限界を認識し始めた大手ブランドに対し、単なる販売網としてではなく、質の高い顧客体験を提供し、価値ある顧客データをフィードバックできる「共創パートナー」としての地位を確立する。これにより、限定品の優先的な供給など、より有利な取引条件を引き出すことが可能になる。
循環型エコシステムへの参入: 急成長する二次流通市場や、リペア・ケアといったアフターサービス市場に本格参入する。これは新たな収益源となるだけでなく、サステナビリティを重視する新たな顧客層を獲得し、製品のライフサイクル全体を通じて顧客との関係性を維持・強化する絶好の機会である。

備えるべき脅威（Threat）

ブランドによる顧客データの独占: ブランドがD2Cを強化し、顧客データを直接収集・独占することで、小売店が顧客理解のループから完全に排除され、データに基づいた意思決定ができなくなる「データの空洞化」リスク。
テクノロジー投資の遅れ: AIによる需要予測、オムニチャネルを実現する統合システム、RFIDといった基盤技術への投資が遅れることで、データ活用で先行する競合（EC専業、D2Cブランド）との差が決定的に開き、競争力を失う。
人材獲得・育成の失敗: データサイエンティストやCRMスペシャリストといったデジタル人材、あるいは高度な専門知識とコミュニティ運営能力を持つ次世代の店舗人材を獲得・育成できず、描いた戦略が「絵に描いた餅」で終わるリスク。

戦略的オプションの提示と評価

取りうる戦略的ポジショニングとして、大きく3つの方向性が考えられる。

【オプションA】体験価値特化型（ハイエンド・専門性）
- 概要: 店舗を高級ショールームや専門クリニックのように位置づけ、完全予約制のパーソナルフィッティングサービス、高価格帯のインポートブランドや限定品、専門家によるコンサルティングに特化する。富裕層やアスリート、足に深刻な悩みを持つ層など、高関与なニッチ市場をターゲットとする。
- メリット: 高い単価と利益率を実現でき、強力な顧客ロイヤルティを構築できる。価格競争から完全に脱却できる。
- デメリット: ターゲット市場が限定的であり、事業規模の拡大に限界がある。高度な専門性を持つ人材の育成・確保に多大なコストと時間がかかる。
【オプションB】効率・価格追求型（ローコスト・PB）
- 概要: PB商品の比率を極限まで高め、サプライチェーン全体でのコスト削減を徹底。店舗オペレーションもセルフレジやRFID導入により徹底的に省人化・自動化し、業界随一の価格競争力を追求する。価格に最も敏感な低関与層をメインターゲットとする。
- メリット: 最大のボリュームゾーンであるマス市場をターゲットにできる。成功すれば高い市場シェアを獲得できる可能性がある。
- デメリット: AmazonやGMS、ワークマンといった強力な競合との直接的な消耗戦となる。ナショナルブランドの取り扱いが減少するため、店舗の集客力が低下するリスクがある。
【オプションC】オムニチャネル・プラットフォーマー型（推奨戦略）
- 概要: 店舗網を「体験と物流のハブ」と再定義し、ECと完全に融合させる。自社を、顧客、ナショナルブランド、二次流通市場、リペア等の各種サービスを繋ぐプラットフォームとして位置づける。新品販売の利益に加え、二次流通の委託販売手数料、リペアサービス料など、複数の収益源を確保する。
- メリット: 業界のメガトレンドをすべて機会として取り込める。多様な収益源により事業の安定性が増す。エコシステム全体で顧客を囲い込み、LTVを最大化できる。蓄積される独自の顧客データが、将来の持続的な競争優位の源泉となる。
- デメリット: 高度なシステム（CDP, SCM, AIエンジン等）への大規模な初期投資が必要。新品販売、中古販売、サービス提供といった複数の異なるオペレーションを並行して管理する複雑性が伴う。

最終提言とアクションプラン

以上の評価に基づき、本レポートは【オプションC：オムニチャネル・プラットフォーマー型】戦略を採用することを最も説得力のある選択肢として提言する。この戦略のみが、業界を覆う3つのメガトレンド（D2C、オムニチャネル、サステナビリティ）を個別の課題として対処するのではなく、統合的な機会として捉え、持続的な成長を実現する唯一の道である。ブランドとの関係を「従属」から「共創」へ、顧客との関係を「取引」から「エンゲージメント」へと転換し、新たな収益源を創出するポテンシャルが最も高い。

この戦略を実行に移すため、以下の3段階のアクションプランの概要を提示する。

Phase 1：基盤構築（1〜2年目）

目的: オムニチャネルとデータ活用のための技術的・組織的基盤を構築する。
主要アクション:
- ECプラットフォームを刷新し、UI/UXを抜本的に改善。
- 店舗とECの会員システムを完全に統合し、顧客データを一元化するCDP（Customer Data Platform）を導入。
- 全商品へのRFIDタグの導入を開始し、リアルタイムでの在庫可視化を実現。
- 主要都市の旗艦店に3D足型スキャナーを導入し、パイロット店舗でリペアおよび下取りサービスを開始。
主要KPI: EC化率25%達成、会員システム統合完了率100%、RFID導入率50%。
必要リソース: IT部門への集中投資（対売上比率の倍増）、外部からのデジタル人材（プロダクトマネージャー、データエンジニア等）の中途採用強化。

Phase 2：エコシステム拡大（3〜4年目）

目的: 基盤の上に、二次流通やコミュニティといった新たな価値提供機能を実装し、エコシステムを拡大する。
主要アクション:
- AI真贋鑑定機能を組み込んだ二次流通（委託販売）プラットフォームを自社EC・アプリ上で本格稼働。
- 全店舗でリペア・クリーニング、および下取りサービスを標準サービスとして展開。
- 各店舗が主体となり、地域の特性に応じたコミュニティイベント（ランニング会、スニーカーケア講座など）を定例化。
主要KPI: 二次流通事業のGMV（総流通額）が全社売上の5%に到達、リペアサービス会員数10万人達成。
必要リソース: 二次流通事業を担う専門部門の新設、店舗スタッフに対するコミュニティ運営やデジタルツール活用に関する研修プログラムの実施。

Phase 3：収益化と最適化（5年目以降）

目的: 構築したプラットフォームと蓄積されたデータを最大限に活用し、収益性を飛躍的に向上させる。
主要アクション:
- CDPに蓄積された顧客データをAIで分析し、高度にパーソナライズされたマーケティング施策（レコメンデーション、プロモーション）を本格展開。
- 全社の需要予測と発注・在庫配分をAIシステムによって自動化・最適化。
- エコシステムから得られた顧客インサイトに基づき、高付加価値なPB商品の開発サイクルを確立。
主要KPI: 営業利益率10%への回復、NPS（Net Promoter Score）の継続的な向上。
必要リソース: データサイエンスチームの拡充、全社的なデータドリブンカルチャーの醸成。

第12章：付録

引用文献

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動線分析とは？店舗や工場のレイアウトを最適化するポイント – Safie（セーフィー）, https://safie.jp/article/post_18280/
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いつでも、どこでも。拡張性に優れた AI鑑定ソリューション – Entrupy, https://www.entrupy.com/ja/
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海外限定日本未発売希少モデルスニーカーショップシューズ大阪北堀江プレシャスプレイス【 IMPORT SHOES & CLOTHES SHOP PRECIOUS PLACE】, https://preciousplace.jp/
スニーカーショップSKIT – オンラインショップ, https://www.k-skit.com/
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PBブランド「AP LAB」の多層シューズボックスがAmazon売れ筋ランキング1位を獲得！, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000465.000008833.html
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【全30ブランド】Amazonの高級紳士靴の品揃えが凄過ぎる。【全品返品無料】, https://www.yamadakoji.com/entry/%E3%80%90%E5%85%A830%E3%83%96%E3%83%A9%E3%83%B3%E3%83%89%E3%80%91Amazon%E3%81%AE%E9%AB%98%E7%B4%9A%E7%B4%B3%E5%A3%AB%E9%9D%B4%E3%81%AE%E5%93%81%E6%8F%83%E3%81%88%E3%81%8C%E5%87%84%E9%81%8E%E3%81%8E%E3%82%8B
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BLUE FRONT SHIBAURA TOWER S 商業店舗決定, https://www.bluefrontshibaura.com/news/news_20250806.pdf
UNEVEN HUB STORE｜想像を超える、人とモノのハブ体験, https://unevenhub.store/
「選んでくれたお客様とのつながりを大切にしたい」アパレルブランド「KEBOZ」が目指すOMO型ストアとは | Omni Hub, https://omni-hub.jp/case/keboz/
意識調査 FromプラネットVol.201 ＜スニーカーに関する意識調査＞スニーカー、もはや”国民靴”か！？所有率は 100％｜調査研究｜知る・役立つ・参加する | 株式会社プラネット, https://www.planet-van.co.jp/shiru/from_planet/vol201.html
｢たった1年で着用率1.7倍｣2014年の日本で”スニーカーを履く女性”が急増したワケ #KuTooが盛り上がるはるか前 | PRESIDENT Online（プレジデントオンライン）, https://president.jp/articles/-/47761?page=1
就活には革靴がおすすめ！スーツに合わせた選び方からNGな種類までまとめてご紹介 – AOKI, https://www.aoki-style.com/column/recruit/recruit-shoes-guide.php
【2025年最新】お洒落なビジネスシューズ(革靴)のおすすめブランドは？スーツに合うコーデも紹介 – ENJOY ORDER Magazine – グローバルスタイル, https://www.global-style.jp/enjoy-order/?p=7009
“業界別”データ活用の肝：第1回小売業界における、成果を得ているデータ活用とは？ – クラウド Watch, https://cloud.watch.impress.co.jp/docs/special/1566900.html
靴修理の仕事の年収・時給・給料（求人統計データ）, https://xn--pckua2a7gp15o89zb.com/%E9%9D%B4%E4%BF%AE%E7%90%86%E3%81%AE%E5%B9%B4%E5%8F%8E%E3%83%BB%E6%99%82%E7%B5%A6
【保存版】アパレルEC×AI活用術｜導入すべき理由と活用事例を解説 – futureshop, https://www.future-shop.jp/magazine/apparel-ai
世界でも類を見ない小売業の販売員を支援する対話型生成AIサービス「販売員ナビ by GBase」の提供を開始 – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000010.000062796.html
小売業界のAI活用事例10選！メリットや成功のポイントを紹介, https://ai-keiei.shift-ai.co.jp/ai-retail-example/
動線分析 – 映像解析AIプラットフォームSCORER(スコアラー), https://www.scorer.jp/solutions/flow-analysis