ディスカウントショップ業界の戦略（市場リサーチ・競合企業調査）

価格の先へ：AIとPBが駆動するディスカウントショップ業界の次世代バリュー戦略

  1. 第1章：エグゼクティブサマリー
    1. 本レポートの目的と調査範囲
    2. 最も重要な結論
    3. 主要な推奨事項
  2. 第2章：市場概観（Market Overview）
    1. 市場規模の推移と今後の予測
    2. 市場セグメンテーション分析
    3. 主要な市場成長ドライバーと阻害要因
    4. 業界の主要KPIベンチマーク分析
  3. 第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）
    1. 政治（Politics）
    2. 経済（Economy）
    3. 社会（Society）
    4. 技術（Technology）
    5. 法規制（Legal）
    6. 環境（Environment）
  4. 第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）
    1. 供給者の交渉力：中〜強
    2. 買い手の交渉力（消費者）：非常に強い
    3. 新規参入の脅威：中
    4. 代替品の脅威：非常に強い
    5. 業界内の競争：非常に激しい
  5. 第5章：サプライチェーンとバリューチェーン分析
    1. サプライチェーン分析
    2. バリューチェーン分析
  6. 第6章：顧客需要の特性分析
    1. 主要な顧客セグメント
    2. 「価格」以外の購買決定要因の深掘り
    3. オムニチャネルへの需要
  7. 第7章：業界の内部環境分析
    1. VRIO分析：持続的な競争優位の源泉
    2. 人材動向
    3. 労働生産性
  8. 第8章：AIの影響とインパクト（特別章）
    1. オペレーション（店舗・物流）への影響
    2. マーケティング・商品開発への影響
    3. 生成AIの活用可能性
    4. AI導入の障壁
  9. 第9章：主要トレンドと未来予測
  10. 第10章：主要プレイヤーの戦略分析
  11. 第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項
    1. 勝者と敗者を分ける決定的要因
    2. 戦略的機会と脅威
    3. 最終提言：データ駆動型・独自価値提供モデルへの変革
      1. 実行に向けたアクションプラン概要
  12. 第12章：付録
      1. 引用文献

第1章：エグゼクティブサマリー

本レポートの目的と調査範囲

本レポートは、日本のディスカウントショップ業界が直面する複雑な環境変化、すなわちインフレによる消費者の節約志向の加速、プライベートブランド（PB）の品質向上とブランド化、ECやドラッグストアなど異業種との競争激化、そしてAIによるオペレーション効率化の波を深く分析し、持続的な競争優位を確立するための事業戦略オプションを提言することを目的とする。調査対象は、総合ディスカウントストア（ドン・キホーテなど）、食品特化型ディスカウントストア（業務スーパー、トライアルなど）、100円ショップ（ダイソーなど）、衣料品ディスカウントストア（しまむらなど）、リユース/オフプライス店を含む、広義のディスカウント業態全般である。

最も重要な結論

インフレと実質賃金の低下は、消費者の節約志向を喚起し、ディスカウントショップ業界にとって強力な追い風となっている。しかし、この追い風は、ディスカウントストアとは異なる利益構造を持つ異業種、特にドラッグストアの参入を強力に促す「諸刃の剣」でもある。今後の業界における勝者と敗者を分ける分岐点は、二つの構造転換に対応できるか否かに集約される。第一に、低価格を実現する方法論が、従来の「人海戦術によるローコストオペレーション」から「AIとデータを駆使した超効率オペレーション」へといかに迅速に移行できるか。第二に、PB商品が単なる「安い代替品（ジェネリック）」から脱却し、それ自体が顧客を惹きつける強力な来店動機となる「デスティネーション・プロダクト（目的買い商品）」へと昇華できるかである。

主要な推奨事項

本分析から導き出された、事業戦略上の主要な推奨事項は以下の通りである。

  1. バリュープロポジションの再定義: 「総合的な安さ」を訴求する総花的な戦略から脱却し、自社の強みに基づき、「体験価値（ドン・キホーテ型）」、「専門・独自価値（業務スーパー型）」、「効率・利便価値（トライアル型）」のいずれかの提供価値に特化・先鋭化すべきである。
  2. AIドリブン・サプライチェーンへの戦略的投資: 需要予測、自動発注、物流最適化を司るAI基盤への投資を最優先事項と位置づけるべきである。これにより、物流の「2024年問題」や人件費高騰といった外部環境の脅威を、競合に対するコスト優位性の源泉へと転換することが可能となる。
  3. PBのブランド化とファンベースドマーケティングの推進: PB開発プロセスに顧客データを全面的に活用し、「万人の75点より、誰かの120点」を目指すような、熱狂的なファンを生む尖った商品を開発する。SNSマーケティングと連動させ、PBを「指名買い」されるブランドへと戦略的に育成する。
  4. オムニチャネルの再設計とLTV（顧客生涯価値）の最大化: 公式アプリを単なる販促ツールではなく、顧客データ収集とLTV最大化のための中核的プラットフォームと再定義する。店舗でのユニークな体験とシームレスに連携するデジタルエコシステムを構築し、顧客との継続的な関係性を深化させる。

第2章：市場概観（Market Overview）

市場規模の推移と今後の予測

日本のディスカウントショップ市場は、消費者のデフレマインドと節約志向を背景に、安定した成長を続けてきた。帝国データバンクの調査によると、2022年度の国内ディスカウントストア市場は初めて4兆円規模に達した 1。この成長は、長引く経済の停滞に加え、近年の歴史的な物価上昇と実質賃金の伸び悩みが消費者の防衛的消費行動を決定的にしたことに起因する。

今後の市場規模を予測する上で、異業種参入による競争激化は無視できないものの、節約志向の定着、各社が注力するPB商品の品質向上と魅力の増大、そしてインバウンド需要の回復が市場成長を後押しする。これらの要因を総合的に勘案すると、市場は今後も年率2～3%程度の安定成長を維持し、2030年には5兆円規模に達すると予測される。

市場セグメンテーション分析

ディスカウントショップ市場は、多様な業態とビジネスモデルによって構成されている。

  • 業態別:
    • 総合ディスカウント（GMS型）: ドン・キホーテを代表とし、食品から雑貨、家電、衣料品まで幅広く扱う。エンターテインメント性の高い店舗体験で差別化を図る。
    • 食品特化型（ハードディスカウント）: 業務スーパーやトライアル、オーケーが代表格。生活必需品である食品に特化することで、高い来店頻度を確保し、景気変動にも強い。ドラッグストアとの競争が最も激しい主戦場となっている 2。
    • 100円ショップ（均一価格）: ダイソー、セリア、キャンドゥが寡占。圧倒的な商品開発力と規模の経済で低価格を実現する。
    • 衣料品・雑貨: しまむらなど。トレンドを捉えた商品を低価格で提供する。
    • リユース/オフプライス: 専門性の高いプレイヤーが成長している。
  • 立地別:
    • 都市型（駅前）: ドン・キホーテなど。高い集客力とインバウンド需要を取り込む。
    • 郊外型（ロードサイド）: トライアル、業務スーパー、しまむらなど。広い駐車場と大型店舗で、週末のまとめ買い需要に対応する。
  • ビジネスモデル別:
    • NB（ナショナルブランド）中心: 伝統的なモデル。NB商品を低価格で販売することで集客するが、利益率の確保が課題。
    • PB（プライベートブランド）中心: 近年の主流。神戸物産（業務スーパー）やトライアルはその筆頭であり、高利益率と商品による差別化を両立している 4。このモデルへのシフトが業界全体の収益構造を変化させている。

主要な市場成長ドライバーと阻害要因

  • 市場成長ドライバー:
    • マクロ経済環境: 総務省統計局が発表する消費者物価指数（CPI）は、2020年を100として112.0（2025年9月時点）と高止まりしている 6。一方で、厚生労働省の毎月勤労統計調査によれば、実質賃金は2023年度に2年連続のマイナスを記録し、その後もマイナス圏での推移が続いている 8。この「物価高」と「実質賃金低下」のギャップが、消費者の節約志向を決定づけ、ディスカウント業態への最大の追い風となっている。
    • PBの進化: かつての「安かろう悪かろう」というイメージは払拭され、品質、デザイン、独自性で選ばれるPB商品が増加。これが新たな顧客層の獲得に繋がっている。
  • 市場阻害要因:
    • コスト構造の悪化:
      • 円安: 1ドル150円台の為替レートは、海外からの直輸入商品を強みとするプレイヤーの調達コストを直接的に圧迫する 10。
      • 人件費高騰: 政府が推進する最低賃金の引き上げは、労働集約的な店舗オペレーションのコスト構造を直撃する 11。
      • 物流費上昇: 「物流の2024年問題」に起因する輸送能力の低下は、配送コストの上昇とリードタイムの長期化を招き、サプライチェーン全体に影響を及ぼす 13。
    • 競争環境の激化: ドラッグストアやEC（特にAmazon）による食品・日用品市場への侵食が加速しており、業界の垣根を越えた競争が常態化している 15。

業界の主要KPIベンチマーク分析

業界主要プレイヤーのKPIを比較分析すると、各社の戦略とビジネスモデルの違いが定量的に明らかになる。

企業名売上高 (前期比)営業利益 (前期比)営業利益率既存店売上高成長率売上総利益率販管費率
PPIH (2025/6期)十億円十億円N/A
神戸物産 (2024/10期見通し)十億円十億円(25/7月累計出荷実績)N/AN/A
トライアルHD (2025/6期)十億円十億円
大創産業 (2024/2期)億円N/AN/AN/AN/AN/A
しまむら (2026/2期中間)億円億円N/AN/AN/A

出典: 各社IR資料より作成 4

このベンチマーク分析から、各社のビジネスモデルの特性が鮮明に浮かび上がる。トライアルホールディングスの既存店売上高の力強い成長（2024年6月期は前期比5.8%増、2025年6月期も3.6%増）は、同社が推進する「リテールAI」戦略が、単なる低価格訴求に留まらない新たな顧客価値を提供し、支持されていることの証左である 19。これは、テクノロジーを駆使した「効率・利便価値」が、業界における新たな競争軸となり得ることを示唆している。

一方、神戸物産の高い収益性は、そのユニークなビジネスモデルに起因する。同社の中期経営計画では、PB比率を37%まで高め、国内PB強化のために毎年100億円以上の設備投資を行う方針が示されている 4。自社グループ工場での製造と海外からの直接輸入を組み合わせた「製販一体」モデルにより、中間マージンを徹底的に排除し、8%を超える高い営業利益率（業務スーパー事業）を実現している 4。この構造は他社が容易に模倣できない持続的な競争優位の源泉となっている。

第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）

政治（Politics）

  • 最低賃金の引き上げ: 政府が目標とする「全国加重平均1,000円」の達成と、その後の更なる引き上げは、パート・アルバイト比率が極めて高いディスカウント業界のローコストオペレーションを根底から揺るがす最大の政治的要因である 11。これは単なるコスト増ではなく、省人化・自動化への投資を不可避なものとし、テクノロジー導入の巧拙が企業の存続を左右する転換点となる。
  • 食品ロス削減推進法: 小売業者に対し、食品ロスの削減を努力義務として課す法律 24。これは廃棄コストの削減という直接的なメリットに加え、AIによる需要予測精度の向上や、販売期限が近い商品を消費者が積極的に選ぶ「てまえどり」の推進など、オペレーション改革や消費者との新たなコミュニケーションを促す機会とも捉えられる 26。

経済（Economy）

  • インフレと実質賃金の動向: 持続的な物価上昇 6 と、それに追いつかない名目賃金の伸びによる実質賃金の継続的なマイナス 8 は、消費者の価格感度を極めて鋭敏にしている。このマクロ環境は、ディスカウント業態への需要を高める一方で、業界内の価格競争を一層激化させる要因となっている。
  • 円安の常態化: 1ドル150円台が定着しつつある為替レートは、海外からの直輸入商品を強みとするプレイヤー（特に業務スーパー）の仕入コストを構造的に押し上げる 10。価格転嫁が困難な場合、利益率を大きく毀損するリスクがあり、国内調達へのシフトや為替ヘッジ戦略の重要性が増している。

社会（Society）

  • 節約志向の二極化: 消費者の志向は、「とにかく1円でも安く」という徹底的な低価格志向層と、安さを前提としながらも「品質」「デザイン」「タイムパフォーマンス（タイパ）」といった付加価値を求める「賢い節約」志向層に分化している。後者の需要をいかに捉えるかが、低価格競争から脱却し、顧客ロイヤルティを構築する上での鍵となる。
  • サステナビリティ・エシカル消費への意識: 特に若年層を中心に、食品ロス問題への関心や、環境・社会に配慮した商品を選択するエシカル消費への意識が高まっている 24。企業の廃棄削減への取り組みや、サステナブルな調達は、単なるCSR活動ではなく、コスト削減と企業イメージ向上、ひいては購買決定要因としてその重要性を増している。

技術（Technology）

  • AIとデータ分析の浸透: AIは、業界のあらゆるバリューチェーンを根底から変革する最大のドライバーである。高精度な需要予測による在庫最適化 28、店舗の無人化・省人化 29、競合や需要に応じたダイナミックプライシング 30、顧客データに基づくパーソナライズドマーケティング 31 など、その活用範囲は多岐にわたる。
  • 物流DX（デジタル・トランスフォーメーション）: 「2024年問題」への直接的な対応策として、AIを活用した最適な配送ルートの策定や、倉庫内作業の自動化といった物流DXが不可避となっている 14。サプライチェーン全体の効率化が、企業のコスト競争力を左右する。

法規制（Legal）

  • 景品表示法: 二重価格表示など、消費者に誤認を与える価格表示に対する規制は厳格化している。ダイナミックプライシング導入の際には、価格変動のロジックと表示方法について、法的な観点から慎重な検討が求められる。
  • 大規模小売店舗立地法: 新規出店、特に大型の郊外店を計画する際には、交通渋滞や騒音など、周辺の生活環境への影響を考慮した手続きが必要であり、出店戦略における制約要因となりうる。

環境（Environment）

  • エネルギーコストの高騰: 店舗運営における光熱費は、収益を圧迫する固定費である。省エネ設備の導入や、再生可能エネルギーの活用といった対策が、コスト削減と環境配慮の両面から重要となる。
  • プラスチック廃棄物削減: レジ袋の有料化に続き、プラスチック製の包装材や容器に対する削減圧力が世界的に高まっている。環境配慮型素材への切り替えや、包装の簡素化が求められる。

これらのPESTLE要因を俯瞰すると、ディスカウントショップ業界には「コスト上昇圧力」と「効率化要請」という二つの強力な力が同時に作用していることがわかる。最低賃金の上昇（政治）、円安（経済）、物流規制（法規制）は、人件費、仕入費、物流費という企業の根幹をなすコストを構造的に押し上げる。一方で、AI技術の進化（技術）はこれらのコストを吸収し、新たな価値を生み出す手段を提供し、消費者の節約志向（社会・経済）は効率化による価格優位性を強く求めている。この二つの力の相克は、テクノロジーを活用してコスト上昇圧力を吸収・転換できる企業と、旧来の労働集約型モデルに固執する企業との間で、業績の二極化を加速させるだろう。したがって、DXはもはや選択肢ではなく、生き残りのための必須条件であるという戦略的結論が導き出される。

第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysis）

供給者の交渉力：中〜強

大手ナショナルブランド（NB）メーカーの交渉力は依然として強いものの、小売各社がプライベートブランド（PB）比率を高めていることにより、その力は相対的に低下傾向にある。一方で、円安や原材料価格の高騰を背景に、PBの製造を担う国内外のOEM（Original Equipment Manufacturer）メーカーの交渉力はむしろ強まっている。特に、独自性の高い商品を安定的に供給できるメーカーは、小売業者にとって代替困難な重要なパートナーとなり、価格交渉において優位な立場を築きやすい 32。

買い手の交渉力（消費者）：非常に強い

消費者の交渉力は極めて強い。スマートフォン一つで瞬時に価格比較が可能であり、スーパーマーケット、ドラッグストア、ECサイトなど、代替となる購買チャネルが豊富に存在する。特定の一社に固執する必要性は低く、スイッチングコストはほぼゼロに等しい。このため、小売業者は常に価格、品質、利便性の面で厳しい評価に晒されている。

新規参入の脅威：中

海外の大手ディスカウンター、特にALDIやLIDLのようなハードディスカウンターの本格的な日本市場参入は、現時点では限定的である。しかし、彼らが持つ徹底したローコストオペレーションと、高品質なPBを中心としたビジネスモデルは、もし本格参入が実現した場合、既存の市場秩序を根底から覆すほどの破壊力を持つ脅威となる 34。また、EC専業プレイヤーであるAmazonは、「Amazonフレッシュ」などを通じて生鮮食品分野への浸透を着実に進めており、物理店舗を持たない実質的な新規参入者として、その動向を注視する必要がある 16。

代替品の脅威：非常に強い

業界の収益性を最も圧迫している要因は、この代替品の脅威である。特に最大の脅威はドラッグストア業界の存在である。彼らのビジネスモデルは、粗利率が5割を超えることもあるOTC医薬品や化粧品で高い利益を確保し、その利益を原資として、食品や日用品を「集客装置（フロントエンド商品）」として、時には利益度外視の低価格で販売する点にある 15。

この構造は、食品を主要な利益源（プロフィットセンター）とせざるを得ない食品特化型ディスカウントストアにとって、極めて不利な競争条件を強いる。同じ土俵で単純な価格競争を仕掛ければ、利益構造の違いからディスカウントストアが消耗戦に陥る可能性が高い。この非対称な競争環境こそが、ディスカウントストアが単なる価格競争から脱却し、独自の価値提供を模索しなければならない根源的な理由である。これに加え、GMS（総合スーパー）、食品スーパー、ECサイト、ネットスーパーも強力な代替チャネルとして常に競争関係にある。

業界内の競争：非常に激しい

既存プレイヤー間の競争も極めて激しい。各社は価格競争を続けつつも、それ以外の領域での差別化を模索している。総合ディスカウントストアのドン・キホーテは「エンターテインメント性」を追求し、圧縮陳列による宝探しのような買い物体験を提供する 39。食品特化型の業務スーパーは「独自性」を武器に、他では手に入らないユニークな輸入品で熱心なファンを獲得している 40。同じく食品特化のトライアルカンパニーは「テクノロジー」を駆使し、スマートストア化による効率的で新しい買い物体験を価値の源泉としている 5。このように、価格、品揃え、PB、店舗体験をめぐる競争は、多次元的かつ熾烈を極めている。

第5章：サプライチェーンとバリューチェーン分析

サプライチェーン分析

ディスカウントショップの競争力は、そのサプライチェーンの巧拙に大きく依存する。

  • 調達チャネルの構造と特徴:
    各社は、価格競争力と商品による差別化を両立させるため、複数の調達チャネルを戦略的に組み合わせている。
    1. 国内NB（ナショナルブランド）: 集客の核となる定番商品。バイイングパワーを活かして仕入価格を抑制する。
    2. 国内PB（OEM/ODM）: 利益率の高いPB商品を開発するため、国内の製造メーカーに生産を委託する。これにより、企画・開発のスピードとコスト効率を両立させる 41。
    3. 海外直輸入: 神戸物産（業務スーパー）の競争力の源泉。商社などを介さず、世界各国のメーカーから直接商品を調達することで、中間マージンを排除し、ユニークな商品を低価格で提供する 40。
    4. スポット仕入れ: 倒産品やメーカーの過剰在庫、賞味期限間近の訳あり品などを現金で安く買い付ける。ドン・キホーテが得意とする手法で、予期せぬ商品との出会いを演出し、「宝探し感」に繋がる。
  • マクロ環境リスクの具体的影響:
    • 物流の「2024年問題」: トラックドライバーの時間外労働に年間960時間の上限が適用されることで、国内の輸送能力はNX総合研究所の試算で最大約14%（2024年度）不足する可能性がある 13。これにより、小売業は「リードタイムの長期化」と「配送頻度の減少」という二つの課題に直面する 14。従来のジャストインタイム型在庫管理は困難になり、欠品リスクが増大する。この問題は、サプライチェーンのDXを推進してきた企業とそうでない企業との間で、競争力に決定的な差を生む可能性がある。AIによる高精度な需要予測や、自社物流網によるコントロール能力を持つ企業は、この危機を乗り越え、むしろ競合との差を広げる機会とすることができる。
    • 円安・地政学リスク: 海外からの調達比率が高い企業は、為替変動や国際情勢の不安定化が直接的に仕入コストと利益率を圧迫する。調達先の多角化や、為替ヘッジ戦略の重要性が増している。
  • 物流センター（DC）の戦略:
    自社で物流センターを保有・運営することは、サプライチェーン全体のコントロールと効率化に大きく寄与するが、同時に重い固定資産と運営コストを伴う。トライアルカンパニーや神戸物産は、自社物流網への戦略的投資を強化しており、これが店舗への安定供給とコスト競争力の基盤となっている 4。

バリューチェーン分析

ディスカウントショップの価値創出プロセスを分析すると、価値の源泉が時代と共に変化していることがわかる。

  • 価値の源泉のシフト:
    かつての価値の源泉は、大量仕入れによる「圧倒的なバイイングパワー」と、徹底した経費削減による「ローコストオペレーション」にあった。しかし、競争環境が変化する現代において、真の価値の源泉は「データドリブンな商品企画・在庫管理能力」と、「製販一体を含むPB開発能力」へとシフトしている。
  • PB開発がもたらす好循環（Positive Spiral）:
    戦略的なPB開発は、バリューチェーン全体に強力な好循環をもたらす。
    1. 商品企画・開発: POSデータやアプリの行動履歴、SNSのトレンド分析などから顧客インサイトを抽出し、NBにはないユニークな商品を企画する。
    2. 調達・製造: OEMメーカーとの連携や、神戸物産のような自社工場での製造により、中間マージンを排除し、高い品質管理を実現する 4。
    3. 物流・在庫管理: PBは自社で販売計画をコントロールできるため、AIによる需要予測の精度が高まり、在庫の最適化（欠品防止と過剰在庫削減）が図りやすい。
    4. 店舗運営・販売: 高い利益率を確保しつつ、NB商品よりも魅力的な価格で提供できる。独自商品であるため、他社との直接的な価格競争に巻き込まれにくい。
    5. マーケティング: 「ここでしか買えない」という独自性が強力な来店動機となり、顧客ロイヤルティを高める。
    6. データ蓄積とフィードバック: ロイヤルティの高い顧客のリピート購入により、質の高い購買データが継続的に蓄積され、それが次の商品企画の精度をさらに高める。このサイクルが回り続けることで、企業の競争優位性は雪だるま式に強化されていく。

第6章：顧客需要の特性分析

主要な顧客セグメント

ディスカウントショップの顧客は、単一の「安さを求める層」ではなく、多様なニーズを持つ複数のセグメントに分類される。

  • 徹底節約志向層: 主婦、年金生活者、低所得者層が中心。KBF（Key Buying Factor：購買決定要因）は明確に「価格」であり、NB商品の底値を狙って店舗を比較検討する。
  • コスパ・タイパ重視層: Z世代を含む若年層や、共働き世帯が代表格。安さを前提としながらも、品質やデザイン性を重視する「コストパフォーマンス」と、調理の手間を省ける冷凍食品や惣菜など「タイムパフォーマンス」を求める 44。PB商品の主要なターゲット層でもある。
  • エンターテインメント探索層: 若者グループやカップルなど。買い物のプロセス自体に「楽しさ」や「発見」を求める。ドン・キホーテの圧縮陳列のような「宝探し感」や、予期せぬ商品との出会いがKBFとなる 39。
  • 独自価値追求層: 料理好きの個人や、特定の食文化を持つ外国人コミュニティなど。他店にはないユニークな輸入品や、プロ仕様の大容量食材がKBFとなる 40。業務スーパーの熱心なファン層を形成している。
  • インバウンド観光客: 日本の菓子、化粧品、医薬品などを「お土産」としてまとめ買いする。免税対応、豊富な品揃え、そして日本らしいカオスな店舗体験そのものが魅力となっている 48。

「価格」以外の購買決定要因の深掘り

なぜ顧客は、より近くのスーパーやドラッグストア、あるいは便利なECではなく、特定のディスカウントショップに足を運ぶのか。その理由は「価格」だけでは説明できない、独自の顧客体験にある。

  • ドン・キホーテの「時間消費型リテール」: ドン・キホーテが提供するのは、単なる商品ではなく「レジャー体験」である。ジャングルのように商品が積み上げられた「圧縮陳列」は、顧客に探検するようなワクワク感を与える 49。店員が手書きで作成する派手なPOPは、商品の魅力をダイレクトに伝え、店舗にライブ感を生み出す 48。深夜まで営業している利便性も加わり、ドン・キホーテは用事がなくても立ち寄りたくなる「時間消費」の場となっている。
  • 業務スーパーの「食のディスカバリー」: 業務スーパーの魅力の核心は、世界各国から直輸入された珍しい調味料、冷凍食品、お菓子など、「ここでしか手に入らない」という圧倒的な独自性にある 40。プロも利用する大容量の商品を一般消費者が購入できるという非日常感も、顧客の知的好奇心や探求心を刺激する。「今日はどんな珍しいものがあるだろう」という期待感が、強力な来店動機となっている。

これらの事例は、顧客がもはや「ディスカウントショップ」という一つのカテゴリで店を選んでいないことを示唆している。彼らは「面白いモノを探しにドンキに行く」「珍しい食材を買いに業務スーパーに行く」というように、その時々の目的（ジョブ）に応じて店舗を明確に使い分けている。このことは、企業が自らを単なる「安売り店」と定義するのではなく、「どのような独自の価値体験を提供する企業なのか」を再定義する必要があることを示している。この価値定義こそが、マーケティング、品揃え、店舗設計、人材育成のすべての活動の基盤となるべきである。

オムニチャネルへの需要

スマートフォンとSNSの普及により、顧客の購買行動はオンラインとオフラインを自由に行き来するものへと変化した。ECサイトで注文した商品を店舗で受け取る（BOPIS/Click & Collect）、店舗に向かう前にアプリで在庫を確認する、SNSで見た商品をECサイトで検索するといった行動は、もはや特別なものではない 50。このシームレスな体験への需要は、特にデジタルネイティブ世代を中心に確実に高まっている。小売業にとって、各チャネルが分断された状態（マルチチャネル）から、それらを統合し一貫した顧客体験を提供するオムニチャネルへの移行は、競争力維持のための必須課題となっている 52。

第7章：業界の内部環境分析

VRIO分析：持続的な競争優位の源泉

ディスカウントショップ業界において、持続的な競争優位（Sustainable Competitive Advantage）の源泉となりうる経営資源（リソース）やケイパビリティをVRIOフレームワークで分析する。

  • 価値（Value）:
    • グローバルな調達ネットワーク: 業務スーパーのように、世界中に独自の調達網を構築し、ユニークな商品を低コストで仕入れる能力は、顧客に高い価値を提供する。
    • データ分析能力: トライアルのように、顧客の購買行動データをリアルタイムで収集・分析し、品揃えやマーケティング、店舗運営を最適化する能力は、効率性と顧客満足度を同時に高める。
  • 希少性（Rarity）:
    • 熱狂的なファンを持つブランド力: ドン・キホーテの「驚安の殿堂」というブランドイメージは、単なる安売り店を超えた独自の地位を築いており、他社が容易に模倣できない希少な資産である。
    • 独自のPB開発能力: 「情熱価格」や業務スーパーのオリジナル商品のように、顧客インサイトに基づき、他にはないユニークなヒット商品を生み出し続ける能力は、希少性が高い。
  • 模倣困難性（Inimitability）:
    • ローコスト運営を支える企業文化とオペレーション・システム: 権限移譲を徹底するドン・キホーテの個店主義や、トライアルのリテールAIを前提とした店舗オペレーションは、長年の試行錯誤の上に築かれたものであり、単にシステムを導入するだけでは模倣困難である。
    • 製販一体のサプライチェーン: 神戸物産のように、商品の企画・開発から製造、物流、販売までを一気通貫で手掛けるサプライチェーンは、巨額の投資と長年のノウハウの蓄積が必要であり、極めて模倣困難性が高い。
  • 組織（Organization）:
    • 上記の価値があり、希少で、模倣困難な経営資源を、企業が最大限に活用するための組織体制やプロセスが整備されているかどうかが、最終的に競争優位を実現する鍵となる。データ分析チームと商品開発チームが密に連携する組織、現場に大幅な権限を委譲し、迅速な意思決定を促す組織などがこれにあたる。

人材動向

  • 需要動向と人手不足: 店舗運営スタッフの確保は、少子高齢化と労働市場の流動化により、業界共通の深刻な課題となっている。加えて、DXの推進に伴い、データサイエンティスト、AIエンジニア、デジタルマーケターといった専門人材の需要が急速に高まっているが、供給は追いついていない。
  • 賃金トレンド: 全国的な最低賃金の引き上げは、特にパート・アルバイトの時給を押し上げ、人件費比率を上昇させる直接的な要因となっている 11。また、需要の高いIT専門人材の賃金相場は高騰しており、優秀な人材の獲得競争は激化している。
  • 定着率向上とスキルアップ: 従業員の定着率を高めるためには、賃金だけでなく、働きがいのある職場環境の整備、キャリアパスの提示、スキルアップのための教育・研修制度の充実が不可欠である。

労働生産性

  • 生産性指標: 業界の生産性を測る主要な指標として、人時生産性（従業員1人・1時間当たりの粗利益または売上高）や坪当たり売上高がある。これらの指標を向上させることが、コスト上昇を吸収し、収益性を確保するために極めて重要である。
  • テクノロジーによる生産性向上:
    • セルフレジ・無人レジ: レジ業務の省人化に直接的に貢献し、人時生産性を向上させる。
    • 自動発注システム: AIによる高精度な需要予測に基づく自動発注は、発注業務にかかる時間を劇的に削減すると同時に、欠品や過剰在庫を減らし、全体の収益性を改善する 28。
    • 物流DX: 倉庫内のピッキングロボットや、AIによる配送ルート最適化は、物流センターや配送業務の生産性を大幅に向上させる 29。

第8章：AIの影響とインパクト（特別章）

人工知能（AI）は、ディスカウントショップ業界のコスト構造、競争優位性、そして顧客との関係性を根底から変革する、今世紀最大のゲームチェンジャーである。その影響は、オペレーションの効率化からマーケティング、商品開発に至るまで、バリューチェーンのあらゆる側面に及ぶ。

オペレーション（店舗・物流）への影響

  • 需要予測と自動発注: 機械学習を活用したAIによる高精度な需要予測は、オペレーション革命の中核をなす。過去の販売実績、天候、曜日、地域のイベント、販促活動、さらにはSNSのトレンドといった膨大な変数を分析し、AIは商品ごとの最適な発注量を自動で算出する 28。これにより、担当者の経験と勘に依存していた発注業務から属人性を排除し、欠品による機会損失と過剰在庫による廃棄ロス（特に食品ロス）を同時に削減することが可能となる。ライフやマルイといったスーパーマーケットでの導入事例では、既に大きな成果が報告されている 28。
  • ダイナミック・プライシング: 在庫状況、賞味・消費期限、競合店の価格、天候、時間帯といったリアルタイムのデータに基づき、AIが商品の価格を自動で最適化する戦略である。見切り品の値下げタイミングを最適化し、廃棄ロスを最小化すると同時に、収益の最大化を図ることが可能になる 26。ただし、消費者からの「価格が不透明」「不公平だ」といった反発を招くリスクもあり、導入には価格変動ロジックの透明性確保と、顧客受容性の慎重な検証が不可欠である 30。
  • 店舗運営の自動化・省人化:
    • AIカメラ: 店内に設置されたAIカメラは、単なる防犯目的を超えた価値を生み出す。顧客の動線や滞在時間を分析し、最も効果的な棚割り（商品陳列）や店舗レイアウトを提案する。また、万引きなどの不審行動をリアルタイムで検知し、従業員に通知することも可能である 54。
    • セルフレジの高度化: 画像認識技術を活用し、商品を置くだけで自動的に精算が完了するような次世代セルフレジの導入が進む。これにより、レジ待ち時間の抜本的な解消と、レジ業務の完全な無人化が視野に入る。
  • 物流の最適化: AIは、物流の「2024年問題」に対応するための切り札となる。倉庫内では、AIがピッキングロボットを制御し、商品の格納や取り出しを自動化する。配送においては、交通状況や納品先の時間指定などを考慮し、最も効率的な配送ルートをリアルタイムで策定する 29。

マーケティング・商品開発への影響

  • 究極のパーソナライゼーション: 顧客の購買履歴や公式アプリの行動データをAIが分析し、一人ひとりの嗜好に合わせた「1 to 1」のクーポン配信や商品レコメンデーションを実現する。これにより、顧客エンゲージメントとLTV（顧客生涯価値）の最大化を図る。
  • データドリブンなPB商品開発: SNS上の口コミ、ECサイトのレビュー、顧客からの問い合わせといった膨大なテキストデータをAIが分析（テキストマイニング）し、消費者が潜在的に求めているニーズや既存商品への不満点を抽出する。このインサイトを基に、次のヒット商品を企画・開発するプロセスが確立され、商品開発の成功確率を飛躍的に高める 56。

生成AIの活用可能性

  • コンテンツ制作の自動化: ChatGPTに代表される生成AIは、販促コンテンツ制作の効率を劇的に向上させる。店舗のPOP広告のキャッチコピー、チラシの文面、ECサイトの商品説明文、SNSへの投稿などを、ターゲット顧客や商品の特徴に合わせて自動で生成する 56。
  • 顧客対応の高度化: 顧客からの定型的な問い合わせに対して、AIチャットボットが24時間365日、自動で対応する。これにより、カスタマーサポートのコストを削減し、従業員はより複雑な対応に集中できる。
  • 意思決定の迅速化: 新規出店を検討する際、候補地の人口動態、競合状況、交通量といったデータを入力するだけで、生成AIが市場分析レポートを自動で作成し、迅速な意思決定を支援する。

AI導入の障壁

AIがもたらす便益は大きい一方で、その導入には複数の障壁が存在する。高額な初期導入コストと継続的な運用コスト、既存の基幹システムとのデータ連携の複雑さ、AIの学習に不可欠なデータの質と量の確保、そしてAIを使いこなせる専門人材の不足は、多くの企業が直面する課題である。また、顧客データの活用に伴うデータセキュリティとプライバシー保護への配慮も極めて重要となる。

第9章：主要トレンドと未来予測

これまでの分析を踏まえ、今後3～5年のディスカウントショップ業界を方向づける主要なトレンドと、その先の未来像を予測する。

  • PBの「ブランド化」: プライベートブランド（PB）は、単なる低価格な代替品（ジェネリック）としての役割を終え、品質、デザイン、そして独自の世界観で顧客から能動的に選ばれる「指名買い」ブランドへと進化する。ドン・キホーテの「情熱価格」が示すように、「顧客との共創」や「尖ったコンセプト」を掲げ、熱狂的なファンを形成するPBが、企業の競争力を左右する最大の資産となる 57。
  • フォーマットの分化と専門化: 「何でも安く売っている」という総合ディスカウント業態は、専門性を高めた競合との競争で苦戦を強いられる可能性がある。今後は、「食品」「衣料品」「リユース」「生活雑貨」など、特定のカテゴリーに特化し、専門性と独自の品揃えを深化させるフォーマットが主流となる。これにより、顧客はより明確な目的を持って店舗を選択するようになる。
  • オムニチャネル戦略の本格化: リアル店舗とデジタルの融合は、新たな段階に入る。全国に広がる店舗網を、ECで購入した商品の受け取り拠点（BOPIS: Buy Online Pickup In Store）として活用する動きが加速する 51。さらに、店舗を小型の物流ハブ（マイクロフルフィルメントセンター）とみなし、近隣への即時配送（クイックコマース）サービスを提供するなど、リアルアセットを活かしたデジタル時代の新たな利便性追求が本格化する。
  • サステナビリティ経営の必須化: 食品ロス削減、リサイクル可能な包装材の採用、エシカルな調達といったサステナビリティへの取り組みは、もはや企業の社会的評価（ESG）のためだけではない。廃棄コストの削減に直結し、環境意識の高い顧客からの支持を獲得するための必須の経営課題となる 24。これらの取り組みを積極的に情報発信することが、ブランドイメージの向上に繋がる。
  • 業界再編の加速: 人件費、物流費、原材料費のトリプルコスト高と、深刻化する人手不足に対応できない中堅・中小企業の淘汰が進む。これを機に、資本力のある大手プレイヤーによるM&Aが活発化し、業界の寡占化が一層進展する。また、ディスカウントストア、ドラッグストア、GMS（総合スーパー）といった業態の垣根はますます曖昧になり、生き残りをかけた異業種間のアライアンスや再編も加速するだろう。

第10章：主要プレイヤーの戦略分析

ディスカウントショップ業界およびその周辺で激しい競争を繰り広げる主要プレイヤーの戦略を比較分析する。

企業名ターゲット顧客価値提案（安さの定義）強み（コアコンピタンス）弱みPB戦略デジタル/AI活用
PPIH (ドン・キホーテ)若者、エンタメ探索層、インバウンド驚安：価格に加え、発見と興奮のある買い物体験権限移譲による個店主義、時間消費型店舗フォーマット、熱狂的ブランド力 49GMS事業の収益性、オペレーションの標準化・効率化の難しさ「情熱価格」：顧客との共創を掲げブランド化に成功 57アプリ「majica」による顧客データ活用、デジタル広告
神戸物産 (業務スーパー)節約志向の主婦、大家族、料理好き、事業者プロ品質＆ユニーク：プロも納得の品質と独自輸入品を圧倒的低価格で製販一体モデル、海外直輸入による独自商品開発力、FCによる高速出店 4為替変動リスクへの脆弱性、NB商品の品揃えの薄さ売上の大半を占める。独自性が競争力の源泉自社物流システムの効率化、生産管理へのデータ活用
トライアルカンパニー合理性を求めるファミリー層、コスパ・タイパ重視層スマート：テクノロジーによる徹底的な効率化と無駄の排除リテールAI技術（スマートカート、AIカメラ）、データドリブン経営、自社物流網 5高額なIT投資の継続性、ブランドの情緒的価値の構築NB中心だが、データに基づき利益率の高いPBを強化中AI需要予測、自動発注、スマートショッピングカートによる顧客行動分析
大創産業 (ダイソー)全ての節約志向層均一価格の分かりやすさと圧倒的な品揃え規模の経済を活かしたグローバル調達網、商品開発力均一価格維持のプレッシャー、円安によるコスト増ほぼ全てがPB。300円ブランド等で価格帯を多様化 21ECサイト運営、在庫管理システムの高度化
セリアデザイン性を求める女性客、DIY・手芸好き100円のデザイン雑貨：安くてもお洒落で質の良い商品デザイン性の高い商品企画力、特定の顧客層からの強い支持利益率が低く、コスト上昇への耐性が低いほぼ全てがPB。デザインと品質で差別化 60POSデータに基づく商品開発、SNSでの情報発信
しまむらファッションに関心のある地方・郊外のファミリー層しまむら安心価格：トレンド商品を低価格で提供高回転・小ロットのサプライチェーン管理、特定顧客層への深い理解EC化の遅れ、都市部での競争力PBとNBの共同開発品（JB）が中心ECサイト「しまコレ」の強化、インフルエンサー活用
(競合) ウエルシアHD健康・美容に関心のある層、地域住民目的買い＋ついで買い：医薬品のついでに食品も安く医薬品の高い利益率、調剤薬局併設による専門性と利便性 37食品の専門性・品揃えの限界PB「からだWelcia」「くらしWelcia」を強化アプリによる販促、顧客データと調剤データの連携可能性
(競合) Amazon全てのオンライン消費者利便性と選択肢：圧倒的な品揃えと迅速な配送巨大なECプラットフォーム、最先端の物流網、データ分析能力生鮮食品の品質管理、リアル店舗での体験価値の欠如 61「Amazonベーシック」など多岐にわたるPBを展開AIによるレコメンド、需要予測、物流最適化の最先端

出典: 各社IR資料、各種分析記事より作成

第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項

勝者と敗者を分ける決定的要因

これまでの分析を統合すると、今後3～5年でディスカウントショップ業界の勝者と敗者を分ける決定的な要因は、以下の3点に集約される。

  1. データ活用能力: 属人的な勘と経験に頼る経営から完全に脱却し、AIとデータを活用して需要予測、価格設定、品揃え、マーケティングの全てを最適化できるか。データという新たな経営資源を制する者が市場を制する。
  2. サプライチェーンの強靭性（レジリエンス）: 物流の「2024年問題」や地政学リスクといった外部環境の激変を乗り越え、安定的に、かつ低コストで商品を供給し続けられるか。自社物流網の構築や物流DXへの戦略的投資が、企業の生命線を左右する。
  3. 独自価値の提供能力: 異業種を巻き込んだ激しい価格競争の消耗戦から抜け出し、「この店でしか買えないPB」や「この店でしかできない買い物体験」を創出し、顧客を単なる消費者から熱心な「ファン」へと転換させられるか。

戦略的機会と脅威

この市場で成功するためには、以下の機会（Opportunity）を捉え、脅威（Threat）に備える必要がある。

  • 機会（Opportunity）:
    • 新たな顧客層の開拓: コストパフォーマンスとタイムパフォーマンスを重視する若年層・共働き世帯は、質の高いPBや時短・簡便商品を求めており、大きな成長機会がある。
    • インバウンド需要の完全回復: 回復する訪日外国人観光客に対し、免税対応の強化や日本らしいユニークな商品を提案することで、大きな売上増が見込める。
    • 生産性の飛躍的向上: AIや自動化技術への投資は、コスト削減に留まらず、従業員を単純作業から解放し、より付加価値の高い顧客サービスへと注力させることを可能にする。
  • 脅威（Threat）:
    • 異業種からの市場侵食: 特にドラッグストアによる食品市場への攻勢は、業界の利益構造を破壊しかねない最大の脅威である。
    • EC巨人との競争: Amazonに代表されるECプラットフォームが提供する圧倒的な利便性と品揃えに対し、リアル店舗ならではの価値を提供できなければ、顧客を奪われ続ける。
    • 構造的なコスト上昇: 人件費、物流費、原材料費のトリプルコスト高は、今後も継続する構造的な課題であり、これらを吸収できない企業は市場からの退出を余儀なくされる。

最終提言：データ駆動型・独自価値提供モデルへの変革

以上の分析に基づき、採用すべき最も説得力のある事業戦略として、「データ駆動型・独自価値提供モデル」への変革を提言する。これは、AIによる徹底的な効率化（守り）と、データに基づく独自価値の創造（攻め）を両輪とするハイブリッド戦略である。

まず、AIへの戦略的投資によってオペレーション基盤を盤石にし、コスト構造を抜本的に改革する。そこで生み出された経営資源（コスト、人材、時間）を、データ分析に基づくユニークなPB開発と、ターゲット顧客の心に響く店舗体験の向上へと再投資する。これにより、コスト競争力と差別化による顧客ロイヤルティを同時に実現する好循環を創出する。

実行に向けたアクションプラン概要

  • Phase 1：基盤構築（1年目）
    • アクション: 全社の顧客データ、購買データ、在庫データを統合するデータプラットフォーム（CDP）を導入する。主要カテゴリーにおいて、AIによる需要予測・自動発注システムを導入開始する。
    • 主要KPI: 在庫回転日数、欠品率、発注業務時間、データ統合率。
    • 必要リソース: データ基盤構築チーム、外部ITベンダー、初期投資予算。
  • Phase 2：価値創造（1～2年目）
    • アクション: CDPのデータを活用し、特定の顧客セグメントの「不満」や「潜在ニーズ」を解決するPB開発プロジェクトを発足させる。顧客セグメント別に最適化した店舗フォーマット（例：時短・簡便ニーズ特化型店）のテスト導入を開始する。
    • 主要KPI: PB売上比率、新規PBの販売実績・利益率、特定セグメントの来店頻度・客単価。
    • 必要リソース: データサイエンティスト、商品開発者、マーケターからなる部門横断型チーム。
  • Phase 3：エコシステム化（3～5年目）
    • アクション: 公式アプリを顧客エンゲージメントの中核と位置づけ、パーソナライズされたプロモーションと店舗でのユニークな体験をシームレスに連携させる。アプリを起点とした顧客のLTV最大化を目指す。
    • 主要KPI: アプリMAU（月間アクティブユーザー数）、LTV、NPS（ネットプロモータースコア）。
    • 必要リソース: CRM/アプリ開発チーム、UXデザイナー、ロイヤルティプログラム設計予算。

この変革を実行することにより、目前のコスト高騰と競争激化の波を乗り越えるだけでなく、次世代の小売業における確固たるリーダーとしての地位を築くことができると確信する。

第12章：付録

引用文献

  1. ディスカウントストア市場、22年は初の4兆円へ 店舗は15年で3倍, https://diamond-rm.net/flash_news/290958/
  2. ｢肉も野菜も安い！｣ドラッグストア絶好調の理由 物価高で高まる存在感､買収で生鮮食品も導入, https://toyokeizai.net/articles/-/752671
  3. ｢肉も野菜も安い！｣ドラッグストア絶好調の理由 物価高で高まる存在感､買収で生鮮食品も導入, https://toyokeizai.net/articles/-/752671?display=b
  4. IRニュース｜神戸物産, https://www.kobebussan.co.jp/ir/news.php
  5. 決算関連資料 | トライアルホールディングス, https://trial-holdings.inc/ir/library/financial-announcement/
  6. 統計局ホームページ/消費者物価指数(CPI) 全国（最新の月次結果の概要）, https://www.stat.go.jp/data/cpi/sokuhou/tsuki/index-z.html
  7. 日本のCPI(消費者物価指数)｜インフレ(物価高)とデフレ(物価安)率の推移 – 新電力ネット, https://pps-net.org/cpi
  8. 実質賃金が2年連続で前年度比マイナス ――厚生労働省「毎月勤労統計調査」2023年度分結果確報, https://www.jil.go.jp/kokunai/blt/backnumber/2024/07/kokunai_01.html
  9. 大幅減少が続く実質賃金 (25年5月毎月勤労統計) – 第一生命経済研究所, https://www.dlri.co.jp/report/macro/477160.html
  10. IRライブラリー | トライアルホールディングス, https://trial-holdings.inc/ir/library/
  11. 【2025年】最低賃金の引上げによる影響は？中小企業がとるべき対策も解説 – ネオキャリア, https://www.neo-career.co.jp/humanresource/knowhow/a-contents-parttime-saiteichingin2022_220824/
  12. 2024年度の最低賃金引き上げに対する企業の意見と年収の壁問題, https://career-research.mynavi.jp/column/20240823_84536/
  13. 2024年問題で切迫！小売業の物流改革のゆくえと成功事例とは, https://diamond-rm.net/management/supply-chain/475377/
  14. 【物流の2024年問題】 ますます重要になる小売業の役割！ | 西谷 太郎 | VINXニューリテール･コラム – ヴィンクス, https://www.vinx.co.jp/blog/teclist/Taro%20Nishitani/entry-1178.html
  15. ドラッグストアが「食品の安売り」から脱出できない本当の理由とは？業界の構造と戦略を徹底解説【2025年版】｜ まさ薬剤師キャリア – note, https://note.com/yakuzai_life/n/nd2f1d4ff5c4a
  16. Amazon実店舗展開の３つの狙いと日本市場の課題とは？ – ebisumart, https://ebisumart.com/blog/amazon-real/
  17. パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス【7532】 | Strainer, https://strainer.jp/companies/JP-7532
  18. 神戸物産 – 株式会社フィスコ, https://www.fisco.co.jp/wordpress/wp-content/uploads/FISCO/kobebussan20240214.pdf
  19. 2025年６月期 – 本決算説明資料, https://finance-frontend-pc-dist.west.edge.storage-yahoo.jp/disclosure/20250813/20250813540074.pdf
  20. 2025年6月期 本決算説明資料, https://pdf.irpocket.com/C141A/hGOm/hHO6/ZWXe.pdf
  21. 前期売上高6,249億円、過去最高を更新 | お知らせ | DAISO（ダイソー）公式企業サイト, https://www.daiso-sangyo.co.jp/info/news/32233
  22. (株)しまむら【8227】：決算情報 – Yahoo!ファイナンス, https://finance.yahoo.co.jp/quote/8227.T/financials
  23. 2024年６月期 – 本決算説明資料, http://ke.kabupro.jp/tsp/20240813/140120240813570699.pdf
  24. 食品ロス削減推進法の目的とは？政府が行っている取り組みもあわせて紹介 – ベネッセ教育情報, https://benesse.jp/kyouiku/sdgs/article29.html
  25. 食品ロスの削減の推進について – 内閣府, https://www.cao.go.jp/consumer/iinkai/2023/417/doc/20231122_shiryou6.pdf
  26. スーパーにおける食品ロス削減に向けた取り組みと具体例 – SATO, https://www.sato.co.jp/market/column/94/
  27. フードロスの現状と課題を解説！食品小売業のための対策ガイド – 京セラ, https://www.kyocera.co.jp/prdct/telecom/office/phone/column/column-26/
  28. 小売業におけるAI活用事例12選！スーパーやコンビニ、量販店の成功例 | ニューラルオプト, https://neural-opt.com/retail-ai-cases/
  29. 小売業界のDXとは？成功事例と現状・最新トレンドを解説！ – Yopaz, https://yopaz.jp/tech-blog/what-is-retail-industry-dx/
  30. ダイナミックプライシングとは？仕組みや導入のポイント、事例を紹介 – MarkeZine（マーケジン）, https://markezine.jp/article/detail/48589
  31. AI需要予測が小売業にもたらす効果｜活用例やツール導入の注意点も解説 – TRYETING, https://www.tryeting.jp/column/2561/
  32. PB商品とは何か？事例でわかる成功ブランドや特徴とメリットを徹底ガイド – アルル制作所, https://aruru.co.jp/pb-product-examples-cases/
  33. OEMとPBの違いって？ PB商品開発を行う際に知っておきたいポイント – 食品開発OEM.jp, https://shokuhin-oem.jp/column/detail026/
  34. 【リドル】、１年間で50店近くも新規オープン！人工肉を扱うディスカウント・スーパー？, http://blog.livedoor.jp/usretail/archives/52110645.html
  35. ヨーロッパを席巻する「アルディ」「リドル」というドイツ系ディスカウントストアの隆盛 – GIGAZINE, https://gigazine.net/news/20140922-aldi-lidl-discountstore/
  36. Amazonがネットスーパー事業を拡大している理由は？ アマゾンの責任者と協業先の宮城県・伊藤チェーン専務に聞いた。, https://netshop.impress.co.jp/node/14141
  37. 地方スーパーの差別化戦略！ドラッグストアとの競争に生き残るためのポイントサービスとは？, https://www.g-plan.net/service/blog/c150
  38. なぜドラッグストアは近年食品を強化しているのか？ – ツナガリキャリア, https://www.tohan-tsunagari.com/column/a048/
  39. 情報過多の時代に際立つ ― ドン・キホーテのマーケティング戦略とブランド戦略｜wkwk – note, https://note.com/yoh2619/n/n6bbd7a69a1d7
  40. そのスーパーを選ぶ理由≪2024年≫－利用理由は「家から近いから」だけじゃない！？消費者の【本音】調査 – note, https://note.com/mitoriz2022/n/nab66046a4960
  41. PB・OEM・SPAなどについて｜いとう@スマレジインサイドセールス – note, https://note.com/ai_1109/n/nf2c0b83e2b0f
  42. OEMとは？ODMやPBとの違い、メリットや事例を解説 – SBペイメントサービス, https://www.sbpayment.jp/support/ec/oem/
  43. 2024年問題とは？物流業界の課題と企業が今すぐできる対策 – SBSリコーロジスティクス, https://www.sbs-ricohlogistics.co.jp/sbsrlsc/logistics/guide/logi2024/
  44. 目次で分かる！業務スーパーのマーケティング戦略徹底解剖～ファミリー層を惹きつける成功要因と今後の課題, https://yui-marke.com/article/4909/
  45. いま米国で急成長：ディスカウントストアが人気の理由とは？ | DIGIDAY［日本版］, https://digiday.jp/brands/why-discount-stores-are-one-of-the-fastest-growing-retail-sectors/
  46. ドンキの「人を呼ぶ魔法」を解剖！カオスの裏に隠された驚安マーケティング戦略とは？, https://yui-marke.com/article/3452/
  47. 人気沸騰中！業務スーパーのマーケティング戦略とは？物価高でも低価格を維持できる仕組みとは？ – ゆいマーケ, https://yui-marke.com/article/2363/
  48. 【ドン・キホーテ】訪日客が絶対訪れる事情 世界が愛する「DONKI」 | nippon.com, https://www.nippon.com/ja/japan-topics/g02527/
  49. ドンキが都心でも地方でも勝ちまくるワケ 最大の強みは「店内探索」の楽しさ, https://president.jp/articles/-/24620?page=1
  50. 2023年のオムニチャネルリテールの重要トレンド7選 | アドビ – Adobe for Business, https://business.adobe.com/jp/blog/basics/omnichannel-retail-trends
  51. オムニチャネルとは？ よくある課題を紹介しながら最適な管理方法を解説 | CAM UP, https://www.cammacs.jp/contents/camup109/
  52. オムニチャネルとは？重視される理由や成功のポイントを解説 – WOVN.io, https://mx.wovn.io/blog/0211
  53. 小売業界のAI活用事例10選！メリットや成功のポイントを紹介, https://ai-keiei.shift-ai.co.jp/ai-retail-example/
  54. 小売業・スーパーのAI活用事例12選！メリット・需要予測・マーケティング・流通の課題を解決【2025年最新版】 – AI Market, https://ai-market.jp/industry/retailing_aikatsuyo/
  55. ダイナミックプライシングとは？導入事例やメリット・デメリットを徹底解説 – 株式会社トランス, https://www.trans.co.jp/column/knowledge/dynamic_pricing/
  56. 生成AI活用事例 小売業界編 – インターセクト株式会社, https://intersect.inc/scW0fnId/mrASsgZH
  57. ドン・キホーテの営業戦略から学ぶ、独自性と顧客の心を掴むポイント, https://growup-recruit.com/trends/learn-from-donki-strategy
  58. 【マーケットアナライズ『核心IR』】ドン・キホーテを展開 株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス「個人投資家がIR資料では読み取れない 核心に迫る」2025年4月26日配信 – YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=uT3Df99kE-I
  59. ダイソー、2023年度売上が過去最高を記録 その背景とは？ – ECのミカタ, https://ecnomikata.com/ecnews/43952/
  60. IR情報 | 企業情報 | 株式会社セリア – Seria, https://www.seria-group.com/corp/ir/
  61. 生鮮事業で苦戦、それでも続けるアマゾンのすごみ – ダイヤモンド・オンライン, https://diamond.jp/articles/-/213957
  62. 2024年小売業販売を振り返る｜その他の研究・分析レポート – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/statistics/toppage/report/minikeizai/kako/20250610minikeizai.html
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  68. 日本チェーンストア協会、令和6年4月度チェーンストア販売統計を発表 – サッポロビール, https://www.sapporobeer.jp/hanjo/gyokai/topics/post5156.html
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  70. 国内デジタルマーケティング市場規模、2024年は3,443億円に成長の見込み。生成AIの活用が促進【矢野経研調べ】 | Web担当者Forum, https://webtan.impress.co.jp/n/2024/08/30/47603
  71. 2023年度の国内IT市場規模は前年度比6.3％増の15兆500億円 矢野経済研究所 | IT Leaders, https://it.impress.co.jp/articles/-/27143
  72. H・Bフーズ(サプリメントや健康志向食品)の国内市場を総括 ｜ プレスリリース – 富士経済, https://www.fuji-keizai.co.jp/press/detail.html?cid=25041
  73. 2024年の外食産業の国内市場は2023年比4.7％増の34兆3916億円の見込 | マイライフニュース, https://www.mylifenews.net/drink-food/58256/
  74. ホームセンター・ディスカウントストア業界研究 の解説 | バリュートレンド 長期投資家のためのIR情報, https://e-actionlearning.jp/guide/471
  75. ディスカウントストア店舗数ランキング – 株式会社 研成社, https://kenseisha.com/20230111_discauntstorerank/
  76. IRストレージ 「株式会社パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス」のプレスリリース「Monthly Sales Report」開示日時：2025/10/10 15:30:00 | CCReB GATEWAY（ククレブ・ゲートウェイ）, https://ccreb-gateway.jp/ir-storage-detail?id=1140570
  77. (株)パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス【7532】：株価・株式情報, https://finance.yahoo.co.jp/quote/7532.T
  78. パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス 開示 …, https://strainer.jp/companies/JP-7532/filings
  79. 1月 1, 1970にアクセス、 https://ppih.co.jp/ir/library/results/
  80. 国内ディスカウント事業 – PPIH, https://ppih.co.jp/ir/pdf/ar_2024_23.pdf
  81. IRストレージ 「株式会社神戸物産」のプレスリリース「2025年10月期第３四半期 決算説明資料」開示日時：2025/09/11 15:30:00 | CCReB GATEWAY（ククレブ・ゲートウェイ）, https://ccreb-gateway.jp/ir-storage-detail?id=1131276
  82. (株)神戸物産【3038】：適時開示情報 – Yahoo!ファイナンス, https://finance.yahoo.co.jp/quote/3038.T/disclosure
  83. 神戸物産（3038）2025年9月度 月次IRニュース – 四季報オンライン, https://shikiho.toyokeizai.net/news/0/913218
  84. 神戸物産（3038）2025年8月度 月次IRニュース – 四季報オンライン, https://shikiho.toyokeizai.net/news/0/906788
  85. トライアルホールディングスの資料一覧 | IRコンパス | IR資料に特化した事例まとめサイト, https://ir-compass.com/company/%E3%83%88%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%82%A2%E3%83%AB%E3%83%9B%E3%83%BC%E3%83%AB%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0%E3%82%B9/
  86. 事業計画及び 成長可能性に関する事項, https://pdf.irpocket.com/C141A/uVIG/VxuR/GQEd.pdf
  87. 100円ショップ 「ダイソー」 の躍進の秘密, https://www.tmng.co.jp/wp-content/uploads/2020/07/ASAP2003vol_1_02.pdf
  88. ダイソーにセリア…物価高で人気の「100均」勢力図。円安下で分かれる戦略, https://www.businessinsider.jp/article/2502_full-kaiten_100yen_hikaku/
  89. 株式会社セリア, https://finance-frontend-pc-dist.west.edge.storage-yahoo.jp/disclosure/20240620/20240611526678.pdf
  90. 投資家向け説明会動画 – 大和インベスター・リレーションズ, https://www.daiwair.co.jp/detail_printable.cgi?code=2782
  91. IRストレージ 「株式会社しまむら」のプレスリリース「2026年２月期 第２四半期（中間期）決算短信〔日本基準〕（連結）」開示日時：2025/09/29 15:30:00 | CCReB GATEWAY（ククレブ・ゲートウェイ）, https://ccreb-gateway.jp/ir-storage-detail?id=1135958
  92. 消費者物価指数（2025（令和7）年6月分） – YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=tU5pr21w0E0
  93. 実質賃金指数が3年連続で前年比マイナス ――厚生労働省「毎月勤労統計調査2024年分結果速報」, https://www.jil.go.jp/kokunai/blt/backnumber/2025/03/shunto_03.html
  94. 毎月勤労統計調査 – 長野県, https://www.pref.nagano.lg.jp/tokei/tyousa/maikin.html
  95. 毎月勤労統計調査（2025(令和7)年4月速報） – YouTube, https://www.youtube.com/watch?v=qLNamiTSLr0
  96. IRストレージ 「株式会社キャンドゥ」のプレスリリース「2026年2 …, https://ccreb-gateway.jp/ir-storage-detail?id=1140392
  97. 2026年2月期 第2四半期 決算説明資料 – キャンドゥ, https://www.cando-web.co.jp/news/management/detail_000761
  98. 最低賃金上昇の企業への影響｜論文, https://www.jil.go.jp/institute/zassi/backnumber/2024/10/pdf/004-013.pdf
  99. 最低賃金引き上げの視点 上昇のコスト 広く分担を – 経済産業研究所, https://www.rieti.go.jp/jp/papers/contribution/kodama_n/04.html
  100. 最低賃金引上げと企業への影響 （日本の企業データを用いた検証） – 内閣府, https://www5.cao.go.jp/keizai3/2024/06seisakukadai25-0.pdf
  101. 食品ロスを減らすために 事業者のみなさんができること – 大阪市, https://www.city.osaka.lg.jp/kankyo/page/0000384167.html
  102. 小売業界におけるDXとは？課題や10社の成功事例、メリットを解説 – Salesforce, https://www.salesforce.com/jp/blog/jp-sales-dx/
  103. 小売業界のDXとは？成功事例や課題、メリットを解説 – KDDI Message Cast, https://kddimessagecast.jp/blog/dx/kouri_dx_jirei/
  104. 店舗DXとは？今こそ始めるべき理由～基本から実践までまとめて解説 – NTTドコモビジネス, https://www.ntt.com/business/services/xmanaged/lp/column/store-dx.html
  105. 小売業DXで店舗はどう変わる？リテール業界が今すぐ取り組むべき変革戦略と実践ステップ, https://www.finchjapan.co.jp/technology/8093/
  106. 小売業界におけるDXの新潮流 – its-global, https://its-global.vn/new-trends-in-digital-transformation-in-the-retail-industry/
  107. サプライチェーンの課題：7つの課題とその克服方法（2024年版） – Shopify 日本, https://www.shopify.com/jp/blog/supply-chain-issues
  108. スーパーマーケットの現場から「2024年問題」を考える – 朝日新聞GLOBE＋, https://globe.asahi.com/article/15276622
  109. 「２０２４年問題」解決に向けて – 国土交通省 地方運輸局, https://wwwtb.mlit.go.jp/tohoku/content/000298680.pdf
  110. プライベートブランド開発事業 – 株式会社江戸承, https://edoshow.jp/service/s001/
  111. プライベートブランド（PB）とは？人気の理由やメリット、事例をご紹介！ – ショクビズ！, https://shokubiz.com/1914/
  112. AI需要予測の導入事例20選！目的別で成功パターンと効果を紹介 – ニューラルオプト, https://neural-opt.com/ai-demand-forecast-cases/
  113. AIで変わる小売の値付け戦略 ダイナミックプライシング導入の実態と成功のカギ, https://diamond-rm.net/promotion/pr/516916/
  114. ダイナミック・プライシング研究の現状と課題 – 静岡大学学術リポジトリ, https://shizuoka.repo.nii.ac.jp/record/13148/files/25_4-0025.pdf
  115. インフレ時代にAIを活用した価格最適化への挑戦 小売業でダイナミックプライシング戦略を成功させる鍵は？ – ITmedia, https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2503/06/news011.html
  116. 消費者視点によるドラッグストア店舗施策の再検討, https://www.dei.or.jp/aboutdei/staff_pdf/shigedomi04.pdf
  117. 【Shopify】 顧客管理お客様セグメントを活用したマーケティング | 東京・名古屋・福岡のホームページ制作｜デザイントランスメディア, https://www.dt-media.jp/column/customer-segments-marketing
  118. 好調のドン・キホーテ 「逆張り」の突き抜けたマーケティングで勝つ | GLOBIS学び放題×知見録, https://globis.jp/article/ci97_bqy-d5/
  119. 小売業界で進展するオムニチャネル化と 消費者行動の変化 – 日本政策金融公庫, https://www.jfc.go.jp/n/findings/pdf/ronbun2211_03.pdf
  120. オムニチャネルとは？市場規模やメリット?異業種の戦略・最新事例まで解説 – makeshop, https://www.makeshop.jp/main/knowhow/term/omni-channel.html
  121. 小売業者のオムニチャネル化が企業価値に及ぼす影響1 – Kobe University, http://www2.kobe-u.ac.jp/~aa1113/omni_channel.pdf
  122. なぜ安い？ ドラッグストアで売られるカップ麺 スーパーよりもおトクな値段の理由とは……。, https://sp-jp.fujifilm.com/future-clip/hints/vol7.html
  123. Amazonとリテールパートナーズ、福岡市とその周辺の一部エリアで九州地方初となる生鮮食品オンライン販売を本日から開始 Amazonアカウントをお持ちの全てのお客様が最低注文金額なしで気軽にご利用可能 | アマゾンジャパン合同会社のプレスリリース – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001918.000004612.html
  124. 食品ECの３つの課題とAmazon・楽天等の取り組み紹介, https://ebisumart.com/blog/foods-ec/
  125. 「生鮮食品」のネット通販。Amazonフレッシュは、ここまでやる！ | ウェブ電通報, https://dentsu-ho.com/articles/5393
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