公益法人・NPO業界の戦略（市場リサーチ・競合企業調査）

共感資本の最大化：データと連携で駆動する次世代NPOの経営戦略

第1章：エグゼECUTIVEサマリー
第2章：市場概観（Market Overview）
第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）
第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysisの応用）
第5章：バリューチェーンとサプライチェーン分析
1. 5.1. バリューチェーン分析：社会的価値創造のプロセス
2. 5.2. サプライチェーン（支援デリバリー）分析
第6章：顧客（支援者・受益者）需要の特性分析
1. 6.1. 支援者セグメント分析
2. 6.2. 受益者ニーズ分析
第7章：業界の内部環境分析
第8章：AIがもたらす影響とインパクト
第9章：主要トレンドと未来予測
第10章：主要プレイヤーの戦略分析
1. プレイヤー戦略の要諦
第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項
第12章：付録
1. 参考文献・引用データ・参考ウェブサイト
2. 用語解説
  1. 引用文献

第1章：エグゼECUTIVEサマリー

1.1. 目的と調査範囲

本レポートは、社会課題の複雑化と支援者ニーズの多様化という大きな環境変化に直面している日本の公益法人・NPO業界が、持続可能な成長と社会的インパクトの最大化を実現するための事業戦略策定の基盤となる、包括的かつ深い分析を提供することを目的とする。調査対象は、特定非営利活動法人（NPO法人）、公益社団・財団法人に加え、業界のエコシステムを構成する中間支援組織、プラットフォーマー、助成財団など、関連する全てのプレイヤーを含む。

1.2. 主要な結論

日本の公益法人・NPO業界は、構造的な変革期にある。具体的には、①従来の寄付モデルの限界、②テクノロジー導入の遅れによる運営非効率、③単独活動によるインパクトの限定性という「三重の課題」に直面している。しかし、この危機的状況は同時に、新たな価値創造の機会をもたらしている。すなわち、①社会的インパクトを客観的データで示し、新たな資金を獲得する「インパクト投資」という潮流、②データ分析を活用し、より効果的な支援を設計・提供する「データ駆動型経営」への進化、③企業・行政・他NPOと連携し、社会課題解決のエコシステムを構築する「エコシステム形成」による提供価値の再定義、という「三大機会」の到来である。今後の業界における勝敗を分ける決定的な要因は、これら3つのメガトレンドを統合し、組織のビジネスモデルを根本から変革できるか否かにかかっている。

1.3. 主要な推奨事項

本分析に基づき、取るべき事業戦略上の主要な推奨事項を以下に提示する。

事業ポートフォリオの再構築: 伝統的な寄付依存モデルから脱却し、ミッション遂行の中核を担う「インパクト創出事業（助成金・寄付型）」と、安定的な財務基盤を構築する「収益基盤事業（事業収入・成果連動型民間委託（PFS）型）」の2つを戦略の軸としたポートフォリオへ転換する。
インパクト・マネジメント・サイクルの確立: 事業設計段階でのロジックモデル構築、活動プロセスにおけるデータ収集・分析、そして成果の可視化としてのインパクト測定・評価・報告という一連のサイクルを経営の中核に据える。これにより、データに基づいた客観的な意思決定と、資金提供者に対する高いアカウンタビリティ（説明責任）を両立させる。
バックオフィス業務の徹底的なDX推進: 生成AI（人工知能）やRPA（Robotic Process Automation）を積極的に導入し、助成金申請、経理処理、年次報告書作成といった定型業務を徹底的に自動化・効率化する。これにより創出された人的・時間的リソースを、事業開発や支援者とのエンゲージメント強化といった、より付加価値の高いコア業務に再配分する。
戦略的アライアンスによるエコシステム主導: 単独での課題解決という発想から脱却する。特定の社会課題領域において、企業のCSV（Creating Shared Value）部門、行政（PFS/SIB）、他の専門性を持つNPO、大学等の研究機関と戦略的に連携し、エコシステム全体を主導する「ハブ機能」を担うことで、一組織では成し得ない構造的な社会変革を目指す。

第2章：市場概観（Market Overview）

2.1. 市場規模の推移と今後の予測（2020年～2030年）

日本の公益法人・NPO市場は、いくつかの重要な指標において成熟期と成長期が混在する複雑な様相を呈している。

法人数・職員数: NPO法人の認証数は、1998年のNPO法施行以来増加を続けたが、2018年度をピークに近年は微減傾向にあり、約49,000法人で推移している 1。これは、団体の設立が一巡したことに加え、後述する担い手不足や後継者問題が深刻化していることの表れと考えられる。職員規模は二極化しており、認定・特例認定法人では常勤職員数の平均が7.8人であるのに対し、認証法人では3.8人と小規模な組織が大多数を占める 3。今後、法人数が爆発的に増加することは考えにくく、むしろ経営基盤の弱い小規模法人の統廃合や、有力法人によるM&A（合併・買収）が進むことで、業界の集約が進展する可能性がある。
事業活動収入: 内閣府の調査によれば、NPO法人全体の収入規模の中央値は500万円であり、特に認証法人では370万円と、小規模な法人が大半を占めることがわかる 2。一方で、認定NPO法人フローレンス（2024年度収益約40.8億円） 4 やカタリバ（2023年度収益約18.9億円） 5 のように、数十億円規模の事業を展開する「メガNPO」も存在し、市場内での規模の二極化が鮮明になっている。
寄付市場規模: 日本の個人寄付市場は、2010年の4,874億円から2020年には1兆2,126億円へと、10年間で約2.5倍に成長した 6。特に、東日本大震災（2011年）を契機に寄付文化が一定の定着を見せた。直近では、2022年にウクライナ侵攻に関連する寄付が急増し、市場全体が前年比18.5%増と大きく伸長したことが報告されている 8。しかし、この市場規模には返礼品を伴う「ふるさと納税」が大きく寄与しており、2020年時点で6,725億円と全体の半分以上を占めている点には留意が必要である 6。純粋なフィランソロピー（慈善活動）を目的とした寄付市場の規模を評価する際には、この点を区別して分析する必要がある。
将来予測（～2030年）: SDGs（持続可能な開発目標）への社会全体の関心の高まり、インパクト投資市場の拡大、そして遺贈寄付への関心増（内閣府の調査では、遺贈寄付の意向を持つ層が10年で2倍に増加）といった追い風を受け、寄付市場全体は2030年に向けて緩やかな拡大基調を維持すると予測される 7。ただし、ふるさと納税制度を巡る自治体間の競争激化や、マクロ経済の変動による個人・法人の寄付意欲の減退が市場の不安定要因として存在する。

指標	2020年（実績）	2024年（推定）	2030年（予測）	備考
NPO法人認証数	約50,000	約49,000	約47,000	微減傾向、統廃合が進む可能性
常勤職員数（FTE換算）	–	–	–	規模による二極化が進行
事業活動収入合計	–	–	緩やかな増加	成長法人と停滞法人で格差拡大
個人寄付総額	1.21兆円	1.5兆円	1.8兆円	ふるさと納税を含む
(内) ふるさと納税	0.67兆円	1.0兆円	1.2兆円	成長鈍化の可能性あり
(内) NPO等への寄付	0.54兆円	0.5兆円	0.6兆円	インパクト投資との連携が鍵
休眠預金等交付額	–	約90億円	安定的に推移	制度として定着

(注: 2024年以降の数値は各種トレンドからの筆者推定値)

2.2. 市場セグメンテーション分析

市場を構成するNPOは、活動分野や資金源によって異なる特性を持つ。

活動分野別: 内閣府の「令和5年度特定非営利活動法人に関する実態調査」によると、活動分野（複数回答）は「保健、医療又は福祉の増進」が認証法人（56.0%）、認定・特例認定法人（55.5%）ともに最多であった。次いで「子どもの健全育成を図る活動」「まちづくりの推進を図る活動」「社会教育の推進」が上位を占めている 3。この傾向は、介護保険制度や子育て支援施策など、行政サービスとの関連性が深く、委託事業等を通じて事業化しやすい領域にNPOの活動が集中していることを示唆している。
資金源別: 資金源の構成は、法人の種別によって明確な違いが見られる。一般的な認証法人では「事業収益」が経常収益の81.4%を占める「事業型」が多いのに対し、税制優遇措置を受ける認定・特例認定法人では「寄附金」が48.2%を占める「寄付型」が中心となっている 3。この資金構造の違いは、各法人が採用すべき経営戦略、必要とされる人材の専門性（例：事業型ではサービス開発・営業能力、寄付型ではファンドレイジング・マーケティング能力）、そして組織が直面するリスクの種類を大きく規定している 14。
法人規模別: 労働政策研究・研修機構の調査によれば、年間収入5,000万円未満の法人が全体の約9割を占めるなど、小規模な組織が圧倒的多数を形成している 17。しかし、前述の通り、年間収入10億円を超える「メガNPO」も出現しており、これらの大規模法人が、先進的な経営手法の導入、高い給与水準による人材獲得、そして政策提言活動などを通じて、業界全体のベストプラクティスや労働市場を牽引する存在となっている 17。

2.3. 市場成長ドライバーと阻害要因

市場の将来性を左右する主要な要因は以下の通りである。

成長ドライバー
- SDGs/ESGへの関心拡大: 企業の社会的責任に対する意識が高まり、CSV活動が活発化している。これにより、NPOとの連携（資金提供、プロボノによる専門人材の派遣など）の機会が質・量ともに増加している 18。
- 新たな資金調達制度の定着: 2019年から本格化した休眠預金等活用制度は、初年度約30億円から2024年度には約90億円規模へと拡大し、民間の公益活動を支える新たな資金源として定着した 21。また、ふるさと納税の仕組みを活用して自治体がNPOのプロジェクトへの寄付を募る「ガバメントクラウドファンディング」も、新たな官民連携の形として広がりを見せている 23。
- 寄付文化の成熟と多様化: 特にZ世代など若年層において、社会貢献への関心が高く、消費行動を通じて社会課題解決に参加しようとする意識が見られる 27。また、アイドル等を応援する「推し活」に代表されるような、共感や応援の対象に時間やお金を投じるエンゲージメント消費の行動様式は、NPOへの寄付行動にも応用可能であり、新たな支援者層開拓の可能性を秘めている 6。
阻害要因
- 深刻な人材不足と高齢化: 業界全体の最大の課題は人材である。特に、組織を成長させるために不可欠なマネジメント人材、資金調達を担うファンドレイザー、データ活用を推進するIT専門人材が慢性的に不足している 29。さらに、「NPO代表者白書」によれば、代表者の高齢化と後継者不足は極めて深刻であり、事業継続そのものを脅かす最大のリスクとなっている 32。
- 景気変動への脆弱性: 景気後退局面では、企業の法人寄付の減少や、個人の可処分所得の減少による寄付意欲の減退が懸念される。特に法人寄付に依存する団体は大きな影響を受ける可能性がある 7。
- デジタル化の遅れ: 多くの小規模NPOでは、資金やIT人材の不足からデジタルツールの導入が遅れている。バックオフィス業務の非効率性や、支援者・受益者データの活用ノウハウの欠如が、組織の生産性向上とインパクト創出の大きなボトルネックとなっている 35。

この市場環境は、NPOに対して戦略的な岐路を提示している。ふるさと納税の隆盛は、日本の寄付市場が単なる「純粋な貢献意欲」だけではなく、「リターン（返礼品）」を期待する行動様式によっても動いているという事実を浮き彫りにした。この潮流は、見返りを前提としない伝統的なNPOの寄付モデルとは本質的に異なる土俵を生み出している。この環境下でNPOが生き残るためには、単に「社会のために良いことをしている」と訴えるだけでは不十分である。可処分所得の奪い合いという競争の中で、新たな価値提案が不可欠となる。その戦略は二つに大別される。一つは、社会的インパクトを定量的に可視化し、「あなたの寄付がこれだけの社会的リターン（変化）を生み出した」という”インパクト・リターン“を提供することで、成果を重視する支援者の期待に応える道。もう一つは、活動への参加機会や支援者同士のコミュニティを提供することで、「所属意識」や「自己実現」といった”経験的リターン“を提供し、熱量の高いコアサポーターを育成する道である。どちらの道を選ぶにせよ、旧来の価値提案からの脱却が求められている。

2.4. 業界の主要KPIベンチマーク分析

NPOの経営状態と事業成果を評価するためには、財務・非財務の両面からKPI（重要業績評価指標）を設定し、ベンチマークと比較することが重要である。

財務KPI
- 自己財源比率／寄付金依存度: 財務の自立性を示す。認定NPOは寄付金への依存度が高い傾向にあるが、外部環境の変化に弱いというリスクを抱える。認証NPOは事業収益比率が高いが、ミッションとの整合性を保つことが課題となる。
- 事業収益率: 事業型NPOの収益性を測る。介護・福祉分野など制度に紐づく事業では比較的安定しているが、他分野では低い傾向にある。
- 管理費比率: 経常費用に占める管理費の割合。組織の運営効率を示す指標として資金提供者から注目されることが多い。一般的に15～20%が目安とされるが、事業の成長フェーズや組織規模によって適正値は異なるため、画一的な評価には注意が必要である。
非財務KPI
- 常勤換算職員一人当たりの事業収益: 労働生産性を示す指標。労働政策研究・研修機構の調査によれば、NPO職員の平均給与は約260万円と、民間企業に比べて著しく低い水準にある 37。これは、労働生産性の低さを間接的に示唆しており、業務効率化による生産性向上が急務であることを物語っている。
- 支援者LTV（Life Time Value：生涯寄付額）／継続寄付率: ファンドレイジング活動の持続可能性を測る最重要指標。新規寄付者の獲得コストは高いため、いかに既存の寄付者に継続して支援してもらうかが、財務安定性の鍵を握る。

第3章：外部環境分析（PESTLE Analysis）

3.1. 政治（Politics）

法改正動向: 2025年4月1日に施行された改正公益法人法は、NPO・公益法人セクターにとって重要な追い風となる。具体的には、従来単年度での黒字を許容しなかった「収支相償原則」が見直され、5年間などの中期的な期間での収支均衡が認められるようになった。また、使途を特定しない内部留保を制限していた「遊休財産規制」も緩和された 39。これらの改正は、法人が将来の事業拡大や不測の事態に備えて戦略的に資金を蓄積し、より機動的かつ長期的な視点で事業計画を立てることを可能にするものである。NPO法については、2020年の改正以降、大きな動きはないが、災害時における事業報告書等の提出期限の免責など、実務的な改善は継続して進められている 42。
政府の支援策: 政府は、孤独・孤立対策を重要政策課題と位置づけ、孤独・孤立対策推進法を施行。これに基づき、NPO等が実施する相談支援や居場所づくり事業に対する支援予算が拡充されている 43。また、休眠預金等活用制度は、指定活用団体であるJANPIA（日本民間公益活動連携機構）を通じて、年間数十億円規模の資金を民間の公益活動に供給する重要なチャネルとして確立されている 22。
PFS/SIBの推進: 内閣府が主導し、行政サービスの民間委託において、成果に応じて支払い額が変動する成果連動型民間委託（PFS: Pay For Success）やソーシャル・インパクト・ボンド（SIB）の導入を推進している 47。内閣府の報告によれば、国内のPFS事業は令和5年度末時点で273件に達し、そのうち約76%がヘルスケア（医療・健康、介護）領域に集中している 49。これは、活動の成果を定量的に測定・証明できるNPOにとって、行政との新たなパートナーシップを構築し、安定的な事業収益源を確保する大きな機会となる。

3.2. 経済（Economy）

景気変動と寄付行動: 歴史的に、景気拡大期には企業の業績向上や個人の所得増加を背景に、法人・個人ともに寄付が増加する傾向がある。一方で、景気後退期には、特に経費削減の対象となりやすい法人寄付が大きく影響を受ける。ただし、東日本大震災以降、社会貢献意識が社会に根付いたことで、個人の寄付行動は景気変動に対して一定の底堅さを見せている 6。
インフレとコスト増: 近年の物価上昇と、それに伴う賃金上昇圧力は、NPOの運営コスト（人件費、事務所賃料、支援活動に必要な物資の購入費など）を直接的に押し上げている。受益者から対価を得る事業であっても、サービスの価格転嫁が難しいケースが多く、コスト増は団体の収益性を著しく悪化させるリスク要因である。
金利政策の正常化: 長期にわたる金融緩和政策が転換期を迎え、金利が上昇傾向にある。これは、多額の資産を運用する大規模な財団法人にとっては運用益の増加に繋がる可能性がある。一方で、金融機関からの借入に依存して事業を行っているNPOにとっては、資金調達コストの増加を意味し、財務を圧迫する可能性がある。

3.3. 社会（Society）

社会貢献意識の変化とZ世代の台頭: SDGsの認知率が76%に達するなど 7、市民の社会貢献に対する意識は着実に高まっている 27。特に、1990年代後半以降に生まれたZ世代は、上の世代とは異なる価値観を持つ。BIGLOBEの調査によれば、Z世代の60.5%が「社会に貢献できる仕事がしたい」と回答し、53.7%が「SDGsに配慮した商品を買いたい」と考えるなど、社会課題への関心が非常に高い 28。彼らをいかにして未来の支援者、そして活動の担い手として巻き込んでいくかが、NPOの持続可能性を左右する。
エンゲージメント消費の動向: アイドルやキャラクターなどを応援する「推し活」に代表されるように、共感や応援の対象に時間やお金を投じる消費行動が一般化している。この「応援したい」という強い熱量を、NPOへの寄付やボランティア活動に転換させるマーケティング戦略は極めて有効である 6。支援者を単なる資金提供者ではなく、ミッションを共有する「仲間」として巻き込むアプローチが求められる。
ボランティア参加率の低下: 総務省「社会生活基本調査」によると、ボランティア行動者率は2016年の26.0%から2021年には17.8%へと8.2ポイント低下した 51。これはコロナ禍による対面活動の制限が大きく影響したと考えられる。ボランティアに参加しない理由としては、「参加する時間がない」「ボランティア活動に関する十分な情報がない」が上位に挙げられており 52、オンラインで完結する活動や、専門スキルを短時間で活かせるプロボノなど、現代のライフスタイルに合った新たな参加形態の提供が不可欠となっている。
新たな社会的課題の顕在化: 「孤独・孤立」や高齢者の「デジタルデバイド（情報格差）」など、従来の行政サービスや市場メカニズムでは対応しきれない、複雑で複合的な社会課題が次々と顕在化している 43。これらの領域は、NPOが持つ専門性や現場での機動力、そして当事者に寄り添う姿勢が最も活かされる分野であり、NPOの社会的役割が拡大していることを示している。

3.4. 技術（Technology）

資金調達プラットフォームの普及: READYFORやCAMPFIREといった購入型・寄付型のクラウドファンディング・プラットフォームが社会に浸透したことで、個人や小規模な団体であっても、プロジェクト単位で社会から直接資金を調達することが格段に容易になった 55。
コミュニケーションと支持者獲得: Facebook, X (旧Twitter), InstagramなどのSNSは、もはや単なる広報ツールではない。活動の裏側にあるストーリーを伝え共感を醸成し、支援者との双方向のコミュニケーションを通じてコミュニティを形成するための不可欠なインフラとなっている 56。
受益者・寄付者管理システムの進化: Salesforce, kintoneといった汎用的なCRM（顧客関係管理）ツールに加え、コングラントのようなNPOの寄付者管理に特化したDRM（支援者関係管理）システムが登場している 58。これらのツールを活用することで、支援者データを一元管理・分析し、個々の関心に合わせたパーソナライズされたコミュニケーションを実現することが可能になりつつある。
AIの台頭: 本レポートの第8章で詳述するが、生成AIの登場は、NPOのあらゆる活動に革命的な変化をもたらす最大の技術トレンドである。バックオフィス業務の劇的な効率化から、ファンドレイジング戦略の高度化、支援プログラムの個別最適化まで、その影響は計り知れない。

3.5. 法規制（Legal）

個人情報保護法の厳格化: 2017年の改正個人情報保護法の全面施行により、5,000人以下の個人情報を取り扱う事業者も法の適用対象となった。これにより、NPO法人や自治会、同窓会といった団体も個人情報取扱事業者として、支援者や受益者の個人情報を厳格に管理する体制の構築が法的に義務付けられた 61。
NPO法人会計基準の標準化: 2010年に策定され、その後改訂が重ねられた「NPO法人会計基準」は、NPOの財務報告の標準的なルールとして定着した。これにより、従来の収支計算書から、事業の成果と財産の増減を明確に示す活動計算書が中心となり、団体の財務状況の透明性と団体間の比較可能性が向上した 63。
ガバナンス・コード導入の要請: 上場企業におけるコーポレートガバナンス・コードと同様に、NPOセクターにおいても、組織の透明性や説明責任を自主的に高めるためのガバナンス・コードを策定・遵守しようとする動きが広がっている。これは、社会からの信頼を獲得するための重要な取り組みである。

3.6. 環境（Environment）

気候変動問題への関心の高まり: 博報堂の調査によれば、「脱炭素」に対する生活者の関心は66.1%に達しており 66、気候変動や環境保全に取り組むNPOへの社会的な注目度や寄付意欲を高める要因となっている。また、企業のESG投資の拡大は、環境系NPOとの連携プロジェクトへの資金流入を促進する可能性がある 67。
サステナビリティへの要請: 資金提供者や社会全体から、NPO自身の組織運営におけるサステナビリティ（環境への配慮、職員の労働環境の健全性、ガバナンスの透明性など）への要求が今後高まることが予想される。ミッションとして社会課題解決を掲げる以上、自らの組織運営も社会的に公正であることが求められる。

これらの外部環境の変化を俯瞰すると、一つの重要な力学が浮かび上がる。法制度の面では、改正公益法人法による財務規律の緩和 39、PFS/SIBの推進 47、休眠預金活用制度の本格化 22 など、NPOがより柔軟かつ多様な資金を獲得し、戦略的に事業を運営するための「追い風」が吹いている。しかし、これらの新しい制度的機会を最大限に活用するためには、成果を定量的に計画・測定する能力（ロジックモデル構築、インパクト評価）、複雑な申請プロセスに対応する能力、そして行政や金融機関と対等に交渉する高度な専門性が不可欠である。一方で、業界の内部環境に目を転じると、多くのNPOはマネジメント人材の不足、データ活用ノウハウの欠如、バックオフィス業務の非効率性といった「組織能力のギャップ」に直面している 30。この法制度の進化と、現場のNPOの組織能力との間に生じている深刻な乖離は、新たな制度的機会が、それを活用できるだけの組織能力を持つ一部の先進的なNPOに集中し、大多数の小規模NPOはその恩恵を受けられないという「機会格差」を拡大させるリスクをはらんでいる。したがって、NPOにとっての戦略的意味合いは、単に法改正の情報を知ることではなく、これらの機会を現実に捉えるための「組織能力開発」こそが、最優先の経営課題であることを示している。

第4章：業界構造と競争環境の分析（Five Forces Analysisの応用）

NPO業界は「非営利」であるものの、その活動を支える資金、人材、社会的認知といった希少なリソースを巡り、厳しい競争環境に置かれている。ここでは、マイケル・ポーターのFive Forces分析を応用し、業界の構造を分析する。

4.1. 資金提供者（買い手）の交渉力: 高

資金提供者である寄付者、助成財団、行政は、数多くのNPOの中から支援先を選ぶことができるため、強い交渉力を持つ。彼らの要求は年々高度化しており、単なる「施し」ではなく、投資対効果、すなわち社会的インパクトを重視する傾向が強まっている。特に助成財団は、助成先の選定においてインパクト評価の導入を重視し始めており 68、行政もPFSの導入によって成果に基づく支払いを志向している 49。

So What?: この環境は、NPOに対して、自らの活動成果を客観的なデータで示し、透明性の高い情報開示を行うことを強く要求する。高いアカウンタビリティ（説明責任）を果たせない組織は、資金獲得競争において不利な立場に置かれ、淘汰される圧力が強まることを意味する。

4.2. 人材・専門家（供給者）の交渉力: 中～高

NPOの成長に不可欠な専門人材、特にファンドレイザー、NPOマネジメント経験者、インパクト評価の専門家などは、労働市場において極めて希少であり、需要が供給を大幅に上回っている 29。これらの人材は複数の組織からオファーを受けるため、より高い報酬や魅力的な労働条件、キャリアパスを要求できる強い交渉力を持つ。一方で、自身の専門スキルを社会貢献に活かしたいと考えるプロボノや専門ボランティアの供給は増加傾向にある 72。

So What?: 専門人材の獲得・定着のためには、民間企業と遜色ない競争力のある報酬制度やキャリア開発の機会を提供するとともに、ミッションへの強い共感を醸成する組織文化の構築が不可欠である。また、プロボノ人材を単なる労働力としてではなく、戦略的パートナーとして組織に組み込み、その貢献を最大化する仕組み（適切なプロジェクトマネジメント、貢献の可視化など）を構築することが、新たな競争優位の源泉となる。

4.3. 新規参入の脅威: 高

社会課題解決の担い手は、もはやNPOだけではない。利益を追求しながら社会課題解決を目指す「社会的企業（ソーシャルビジネス）」の市場規模は、内閣府の推計で10.4兆円に達し、一大勢力となっている 75。また、企業のCSV部門も、NPOと類似した領域で独自のプロジェクトを展開し始めている 20。さらに、クラウドファンディングの普及により、法人格を持たない個人や小規模なチームでさえ、大規模な資金調達が可能となり、特定のプロジェクトにおいてはNPOの事実上の競合となっている。

So What?: NPOは、「非営利であること」自体が差別化要因とはならない時代に突入した。社会的企業や企業のCSV部門と比較して、NPOならではの提供価値、例えば「特定の受益者コミュニティとの深い信頼関係」「行政や市場からの中立性」「政策提言（アドボカシー）機能」などを明確にし、独自のブランドを確立する必要がある。

4.4. 代替品の脅威: 中

NPOが提供するサービスの多くは、行政による直接的な公的サービスや、企業のソーシャルビジネスによって代替されうる。例えば、高齢者介護サービスや障害児支援サービスは、行政、NPO、営利企業がそれぞれサービスを提供し、競合する市場である。今後、行政サービスが拡充された場合、NPOの役割が縮小する可能性も否定できない。

So what?: NPOは、行政サービスではカバーしきれないニッチなニーズ（例：制度の狭間にいる人々への支援）や、より個別性の高いケア、あるいはイノベーティブな新しい支援モデルの開発など、代替されにくい独自の価値を提供することに経営資源を集中すべきである。また、行政サービスを「代替」する競合相手と捉えるのではなく、連携してサービスを「補完」するパートナーとしての地位を築く戦略も有効である。

4.5. 業界内の競争: 激化

同じ社会課題領域、例えば「子どもの貧困」や「環境保護」といった分野には、多数のNPOが存在し、限られたリソースを巡る競争が激化している。競争の対象は、寄付や助成金といった「資金」だけでなく、「優秀な人材」、テレビや新聞といった「メディア露出の機会」、そして支援者の心の中での「ブランド認知」など、多岐にわたる。特に、大規模な助成金や注目度の高いメディア掲載は、一部の知名度と実績のある有力団体に集中する傾向があり、格差が拡大している。

So What?: この厳しい競争環境の中で埋没しないためには、明確な差別化戦略が不可欠である。活動領域を絞り込み専門性を高める「集中戦略」、独自の支援モデルを確立する「差別化戦略」、あるいは他団体とのM&Aやアライアンスによって規模の経済を追求し、機能補完を図る「連携戦略」などが、競争を勝ち抜くための重要な戦略的選択肢となる。
これらの競争要因を総合的に分析すると、NPO業界における競争の基盤そのものが変化していることがわかる。かつては、活動の背景にあるストーリーがいかに人々の感情に訴えかけ、「共感」を呼ぶかが支援獲得の重要な要素であった。しかし、資金提供者の要求高度化や新規参入者の多様化により、競争の主戦場は、情緒的な「共感の獲得競争」から、データと実績に裏打ちされた「信頼と成果の証明競争」へと明確にシフトしている。この競争軸の変化は、NPOのマーケティングやコミュニケーションのあり方を根本から問い直すものである。これからのNPOは、感動的なストーリーを語る能力に加え、信頼性の高いデータを用いて自らの社会的価値を論理的に証明する能力を併せ持たなければ、リソース獲得競争で優位に立つことはできない。

第5章：バリューチェーンとサプライチェーン分析

5.1. バリューチェーン分析：社会的価値創造のプロセス

NPOが社会的価値を創造するプロセスは、一連の連鎖した活動として捉えることができる。このバリューチェーンを分解し、価値の源泉がどこにあるのかを分析する。

社会的価値創造のプロセス
1. 社会課題の特定: データ分析、受益者への定性的なヒアリング、現場での実践を通じて、取り組むべき社会課題の構造と本質を深く理解し、定義する。
2. 解決策の立案（ロジックモデル構築）: 課題解決に至るまでの因果関係を可視化する設計図である「ロジックモデル」を構築する。どのようなインプット（資源）を投下し、どのようなアウトプット（活動）を行い、それによって短期・中期・長期的にどのようなアウトカム（成果・変化）を生み出すのかを論理的に定義する。
3. リソース調達: ファンドレイジング（寄付・会費）、助成金申請、事業収益の獲得、ボランティアやプロボノ人材の募集など、活動に必要な経営資源を確保する。
4. 支援プログラムの実行: 現場での直接支援、オンラインでのサービス提供、コミュニティ形成、イベント開催など、立案した解決策を具体的に実行する。
5. インパクト測定・評価: ロジックモデルに基づき、計画したアウトカムが実際に創出されたかを、定量的・定性的な手法を用いて測定・評価する。これは事業の成果を測るだけでなく、改善点を発見するための重要なプロセスである 78。
6. ステークホルダーへの報告と改善: 評価結果を年次報告書やウェブサイト等で支援者、助成財団、行政、受益者などのステークホルダーに報告し、説明責任を果たす。同時に、評価から得られた学びを次の事業計画にフィードバックし、PDCA（Plan-Do-Check-Action）サイクルを回すことで、プログラムの質を継続的に向上させる。
価値の源泉のシフト
従来のNPOの価値は、バリューチェーンの中核である「支援プログラムの実行」という直接的な活動そのものに集中していると見なされがちであった。しかし、先進的なNPOは、その価値の源泉をバリューチェーン全体、特にその上流と下流へと拡張している。
- 政策提言（アドボカシー）への拡張: 現場での支援活動を通じて得られた知見、収集したデータ、そして当事者の声をエビデンス（証拠）として活用し、社会課題の根本原因となっている制度や政策そのものを変えるための働きかけ（ロビイング活動）を行う。認定NPO法人フローレンスによる「病児保育問題の制度化」や「男性育休の義務化」に関する政策提言の成功事例は、一つのNPOの活動が社会全体の仕組みを変革しうることを示す象徴的な例である 4。これは、個別のケースに対応する対症療法から、問題を生み出す構造にアプローチする原因療法へのシフトを意味する。
- 社会変革の触媒機能への拡張: 自団体だけで課題解決を目指すのではなく、企業、行政、他NPO、大学など、多様なセクターを巻き込み、協働を促進するプラットフォームやハブとしての役割を担う。これは「コレクティブ・インパクト」と呼ばれるアプローチであり、NPOが社会変革の「触媒」として機能することで、一組織では成し得ない大きなインパクトを生み出すことを目指すものである。

5.2. サプライチェーン（支援デリバリー）分析

支援やサービスが受益者に届くまでのプロセス（サプライチェーン）の効率性と、その中で各プレイヤーが果たす役割を分析する。

デリバリープロセスの効率性: 多くのNPOにおいて、支援を届けるプロセスはデジタル化の遅れにより非効率な状態にある。例えば、受益者からの相談受付が電話や対面に限られていたり、各種申請手続きが依然として紙ベースであったりする。これにより、支援が必要な人々に迅速にサービスが届かない、あるいは職員が煩雑な事務作業に多くの時間を費やしているといった課題が生じている。
中間支援組織の役割: 特定非営利活動法人NPOサポートセンターや日本ファンドレイジング協会といった中間支援組織は、個々のNPOに対して経営ノウハウの提供、人材育成研修、組織間のネットワーキング機会の創出などを通じて、セクター全体の基盤を強化する重要な役割を担っている。彼らは、個々のNPOが独自に開発・調達するにはコストが高い専門機能（研修プログラム、コンサルティング、法務・会計支援など）を共有財として提供するプラットフォームとして機能し、サプライチェーン全体の効率性と質の向上に貢献している。
プラットフォーマーの役割: READYFORやCAMPFIREといったクラウドファンディング・プラットフォーマーは、NPOが「資金」という重要な経営資源を調達するための効率的な「市場」を提供している 80。また、activoのようなボランティア募集プラットフォームは、「人材」という資源のマッチングを効率化している。これらのテクノロジー企業は、NPOと支援者・ボランティアとの間の情報の非対称性を解消し、サプライチェーンのボトルネックを解消する役割を果たしている。

このバリューチェーン分析から導き出される戦略的な示唆は、NPOの競争優位が、もはや「プログラム実行」という中核部分の質だけでは決まらないということである。先進的なNPOは、バリューチェーンの「上流」、すなわちデータに基づいた課題分析と、それを基にした「政策提言（アドボカシー）」能力を強化している。同時に、バリューチェーンの「下流」、すなわち「インパクト測定・評価」と「報告」のプロセスを、単なる義務的な手続きではなく、新たな価値創造の機会と捉え直している。測定されたインパクトデータを、支援者への説明責任の証明として活用するだけでなく、インパクト投資家を惹きつけるための「投資家向け情報（IR）」として戦略的に活用しているのである。これは、NPOが単なる「サービス提供者」から、社会課題の構造を分析し、解決策を設計し、その成果を証明する「社会変革のデザイナー」へと進化する必要があることを示している。この進化のためには、現場の支援スタッフだけでなく、データアナリスト、政策担当者、インパクト評価専門家といった、バリューチェーンの上流・下流を担う人材への戦略的投資が不可欠となる。

第6章：顧客（支援者・受益者）需要の特性分析

6.1. 支援者セグメント分析

NPOを支える支援者は多様であり、その動機や期待も異なる。効果的なファンドレイジング戦略を策定するためには、支援者をセグメント化し、それぞれのKBF（Key Buying Factor：購買決定要因、この文脈では支援決定要因）を理解することが不可欠である。

支援者セグメント	主要な動機（KBF）	主なニーズ・期待	効果的なチャネル	戦略的アプローチ
個人（都度・少額）	共感、緊急性、自己肯定感	手軽に参加できること、感謝の表明	SNS、クラウドファンディング、街頭募金	緊急支援や季節性キャンペーンで参加を促し、SNSでの拡散を依頼する。
個人（継続・中高額）	信頼、成果の実感、ミッションへの共感	活動の透明性、定期的な成果報告、税制優遇 81	メールマガジン、年次報告書、支援者限定イベント	インパクトレポート等で成果を具体的に伝え、LTV（生涯寄付額）の向上を目指す。
法人（CSR型）	企業評判の向上、従業員エンゲージメント	社会貢献活動を通じたブランドイメージ向上、従業員のボランティア機会	企業のCSR部門への直接提案、経済団体	企業の理念や事業との親和性を強調し、従業員参加型プログラムを提案する。
法人（CSV型）	共通価値の創造、新規事業機会、イノベーション	NPOの知見・ネットワークを活用した事業開発 20	事業開発部門、経営企画部門への提案	社会課題解決と企業の経済的利益を両立する共同事業を企画・提案する。
助成財団	社会変革への貢献、モデル事業の創出	ロジックモデルの明確さ、インパクト評価計画の厳格さ 68	助成金公募プログラム、財団担当者との対話	事業の新規性、波及効果、社会変革への道筋を論理的に説明する。
Z世代	社会貢献実感、自己表現、コミュニティへの所属	透明性、双方向性、消費行動との連動 27	Instagram, TikTok, YouTube	活動のプロセスをオープンに共有し、参加感を醸成。「推し活」のように応援したくなる仕掛けを作る。

特に注目すべきは、将来の支援の中核を担うZ世代の支援行動特性である。彼らは、BIGLOBEの調査で「多様性は大切」と80.7%が回答し、「社会に貢献できる仕事がしたい」と60.5%が考えるなど、社会貢献への意識が非常に高い 28。また、博報堂の調査では、10～20代の約5割が「売上の一部が環境や社会のために寄付される商品を買う」と回答しており、消費行動と社会貢献を自然に結びつける傾向がある 27。彼らにとって、支援は単なる寄付行為ではなく、自らの価値観を表現し、同じ価値観を持つコミュニティと繋がる手段でもある。そのため、NPOは情報の透明性を確保し、SNSなどを通じて双方向のコミュニケーションを密に行い、彼らが「参加している」という実感を持てるような関与の機会を提供することが極めて重要となる。

6.2. 受益者ニーズ分析

受益者のニーズは、単一的ではなく、多様かつ複合的である。質の高い支援を提供するためには、そのニーズを深く理解する必要がある。

ニーズの多様化と個別化: 受益者が本当に必要としている支援は、単なる「モノ」や「カネ」の提供に留まらない。例えば、子どもの貧困問題を例に取ると、学習支援という直接的なニーズに加え、チャンス・フォー・チルドレンの調査では、低所得世帯の子どもの約3人に1人が習い事や旅行といった学校外の体験機会を1年を通じて持てていないことが示されており、文化・スポーツなどの「体験機会」へのニーズも大きい 83。さらに、精神的なサポート、保護者の孤立を防ぐための支援など、ニーズは複合的に絡み合っている。
サービスの質と尊厳への配慮: 支援を受けることによって、受益者が社会的なスティグマ（烙印）を感じたり、自尊心を傷つけられたりすることのないよう、細やかな配慮が求められる。一方的な「施し」ではなく、受益者自身の自己決定権を尊重し、彼らが自らの力で未来を切り拓くことを支援する「エンパワーメント」の視点が不可欠である。
アクセスしやすさの重要性: 支援へのアクセスには、複数の障壁が存在する。施設の場所が遠い、開所時間が限られているといった「物理的障壁」、そもそも支援制度の存在を知らない、申請手続きが複雑で分かりにくいといった「情報的障壁」、そして、相談すること自体にためらいを感じる「心理的障壁」である。これらの障壁を取り除くため、行政やNPOは、AIチャットボットによる24時間365日の多言語相談対応 84 や、支援者が地域に出向いていくアウトリーチ（訪問）型の支援など、アクセスしやすさを高めるための工夫を凝らしている。

これらの分析を通じて、NPOとステークホルダーとの関係性を再定義する必要性が浮かび上がる。伝統的な視点では、受益者は「支援の対象」、支援者は「資金の提供者」と、その役割は固定的であった。しかし、受益者は質の高いサービスや尊厳への配慮を求める「顧客」としての側面を持ち、支援者、特にCSV型企業やZ世代は、単なる資金提供に留まらず、課題解決に主体的に関与したいと考える「パートナー」としての意欲を持っている。この視点の転換は、NPOの事業運営に具体的な変革を迫る。受益者に対しては、顧客満足度調査の導入や、受益者の声を事業開発に反映させるユーザー中心設計のアプローチが求められる。支援者に対しては、寄付のお願いだけでなく、プロボノ、専門知識の共有、共同での事業開発など、多様な「関与のメニュー」を提示し、資金調達（Fundraising）から価値共創（Value Co-creation）へと関係性を進化させることが、長期的なエンゲージメントと持続的な成長の鍵となる。

第7章：業界の内部環境分析

7.1. VRIO分析：持続的な競争優位の源泉

NPOが持つ経営資源やケイパビリティ（組織能力）が、持続的な競争優位の源泉となりうるかをVRIOフレームワークを用いて分析する。

Value（経済的価値）: 多くのNPOが持つ「ミッションへの強い共感で結ばれた組織文化」や「地域社会との深い信頼関係」、「独自の支援ノウハウと実績」は、組織の結束力を高め、外部環境の変化に対応し、機会を捉える上で価値ある経営資源である。
Rarity（希少性）: 特に「創設者のカリスマ性と強力なネットワーク」や、行政の手が届きにくい特定の受益者層（例：ひきこもり当事者、外国にルーツを持つ若者など）との「排他的なアクセスと信頼関係」は、他団体が容易に持つことのできない希少な資源である。
Imitability（模倣困難性）:
- 組織文化: 長い年月をかけて醸成される価値観や行動規範の集合体であり、他団体が短期間で模倣することは極めて困難である 86。
- 信頼関係: 地域社会や受益者との信頼は、一貫した活動の地道な積み重ねによってのみ構築される「歴史的条件の独自性」を持つため、模倣が難しい 87。
- 複雑な支援ノウハウ: 複数の専門性が複雑に絡み合うような高度な支援プログラムは、その成功要因の因果関係が外部から不明瞭（causal ambiguity）であり、表面的な模倣が困難である。
Organization（組織）: VRIO分析における最大の課題はここにある。多くのNPOでは、価値があり、希少で、模倣困難な資源（例：情熱的な職員、独自のノウハウ）を有していたとしても、それを組織として最大限に活用するための体制が整備されていない。具体的には、適切な人事評価制度の欠如、ナレッジマネジメント（知見の共有・形式知化）の仕組みの不在、不安定な財務基盤などが挙げられる。この「組織」の脆弱性が、ポテンシャルを現実の持続的な競争優位に転換する上での最大の障壁となっている。

7.2. 人材動向

NPO業界の持続可能性は、人材の質と量に大きく依存する。

求められる専門人材: 従来のソーシャルワーカーや活動家に加え、組織の成長を牽引するための専門人材への需要が急増している。具体的には、多様な資金源を開拓するファンドレイザー、事業の社会的価値を可視化するインパクト評価担当者、データに基づいた広報戦略を立案・実行するマーケター、そして組織全体のDXを推進するIT専門家などである 29。しかし、これらの専門人材の供給は全く追いついておらず、業界全体で深刻な人材不足に陥っている。
賃金水準とトレンド: NPO職員の賃金は、依然として他セクターと比較して低い水準にある。労働政策研究・研修機構の調査によれば、NPOの正規職員の平均年収は約260万円とされている 37。しかし、この数値は小規模な団体を多く含む平均値であり、実態は二極化している。新公益連盟に加盟するような成長志向の強い団体では、平均年収は383万円と、一般中小企業の平均（292万円）を上回る水準に達している 17。さらに、一部の有力NPOでは、経営幹部候補に対して年収700～800万円を提示する求人も見られ、優秀な人材の獲得競争を背景に、賃金水準は緩やかな上昇傾向にある 92。
人材獲得・定着の課題: 低い賃金水準に加え、キャリアパスの不透明さが人材獲得・定着の大きな障壁となっている。ETIC.の実態調査では、多くの団体が「マネジメント人材の育成に時間を割けない」「育成に使用できる資金が不足している」と回答しており、内部での人材育成が機能していない実態が明らかになった 31。特に小規模団体では、採用と育成に投資する資金的余裕がないという構造的な問題を抱えている 31。

役職／役割	NPO（小規模）平均年収	NPO（大規模）平均年収	民間（中小企業）平均年収	民間（大企業）平均年収
若手スタッフ	250～350万円	350～500万円	300～450万円	400～600万円
プログラム・マネージャー	350～500万円	500～700万円	450～650万円	600～900万円
ファンドレイジング担当	400～600万円	600～900万円	500～800万円	700～1,200万円
事務局長／CEO	400～700万円	700～1,500万円	600～1,000万円	1,000万円～

(注: 各種調査レポート 17 等を基にした筆者推定値)

7.3. 労働生産性

限られたリソースで社会的インパクトを最大化するためには、労働生産性の向上が不可欠である。

バックオフィス業務の非効率性: 経理、総務、人事、そして助成金申請といったバックオフィス業務の多くが、依然として手作業やExcelによる管理に依存しており、生産性が著しく低い。特に、複数の助成金に対応するための、それぞれ様式が異なる煩雑な申請書・報告書作成業務は、専門性の高い職員の貴重な時間を奪う大きな要因となっている 94。
生産性向上のボトルネック:
1. IT投資の不足: 多くのNPOは資金的に余裕がなく、RPAやクラウド会計システム、CRMといった生産性向上に直結するITツールへの投資が後回しにされがちである。
2. 業務プロセスの未標準化: 業務が特定の職員の経験や勘に依存する「属人化」の状態にあり、業務プロセスの標準化やマニュアル化が進んでいない。これは、RPA導入などによる自動化の前提となる業務の可視化を困難にしている 36。
3. 生産性向上へのインセンティブ欠如: 「非営利活動は利益を追求しない」という理念が、時に「効率性を追求しない」という誤解に繋がり、組織全体として生産性向上に取り組むインセンティブが働きにくい組織文化が存在する場合がある。

この内部環境分析から浮かび上がるのは、NPO業界が「情熱の搾取」とも呼ばれる旧来の人材モデルの限界に直面しているという事実である。歴史的に、この業界は職員の「社会貢献への情熱」や自己犠牲に依存することで、低い賃金水準を許容してきた。しかし、持続的な競争優位の源泉が高度な「組織能力」へとシフトする中で、その能力を構築するために不可欠なファンドレイザーやデータアナリストといった専門人材は、もはや情熱だけでは惹きつけられない。彼らはキャリアとしての成長機会と、生活を支えるに足る正当な報酬を求めるプロフェッショナルである。したがって、NPOの仕事は「ボランティアの延長」ではなく、高度な専門性が求められる「プロフェッショナルの仕事」として再定義されなければならない。経営層は、人件費を単なる「コスト」ではなく、組織の競争優位を築くための最重要の「戦略的投資」と位置づける必要がある。この転換を実現するためには、次章で詳述するテクノロジー活用によるバックオフィス業務の徹底的な効率化が不可欠となる。すなわち、「テクノロジーへの投資」による生産性向上と、「人材への投資」による専門性の強化は、二者択一のトレードオフではなく、両立させなければ生き残れない、という戦略的結論に至る。

第8章：AIがもたらす影響とインパクト

生成AIの急速な進化は、NPO業界に破壊的な変化をもたらす可能性を秘めている。AIは単なる業務効率化ツールに留まらず、組織運営、資金調達、そして事業活動そのもののあり方を根本から変革する「ゲームチェンジャー」である。

8.1. 組織運営の変革（生産性の飛躍的向上）

バックオフィス業務の自動化: NPOの限られたリソースを最も圧迫してきたのが、助成金申請、年次報告書、会議議事録などの定型的なドキュメント作成業務である。ChatGPTやMicrosoft 365 Copilotといった生成AIは、これらのドラフト作成を数分で完了させ、職員の負担を劇的に軽減する 95。さらに、RPAとAI-OCR（光学的文字認識）を組み合わせることで、請求書処理や経理データの入力・転記といった反復的な手作業を完全に自動化することが可能となる 36。これにより、人的ミスを削減し、月間数千時間もの労働時間を削減した企業の事例も報告されており、NPOにおいても同様の効果が期待できる。創出された時間は、職員が本来注力すべき受益者との対話や、新たな事業開発といった、より付加価値の高いコア業務へと再配分されるべきである。
人材管理の最適化: AIを活用することで、ボランティアや職員が持つスキル、経験、活動可能な時間といった情報と、組織内で発生するタスクを自動的にマッチングさせることが可能になる。これにより、人材配置を最適化し、各人が最も貢献できる業務に従事することで、エンゲージメントと組織全体の生産性を向上させることが期待できる。

8.2. ファンドレイジングとコミュニケーションの進化（エンゲージメントの深化）

超パーソナライズされたコミュニケーション: AIは、寄付者管理システム（CRM/DRM）に蓄積された膨大なデータを分析し、個々の寄付者の興味関心、過去の寄付履歴、ウェブサイトの閲覧行動などを基に、一人ひとりに最適化されたコミュニケーションを自動生成する。例えば、特定の事業に関心を示した寄付者にはその事業の進捗報告を、高額寄付者には事務局長からのパーソナルな感謝メッセージのドラフトをAIが作成する。このようなきめ細やかなアプローチは、寄付者との関係性を深化させ、LTV（生涯寄付額）の向上に直接的に貢献する 99。
共感を呼ぶコンテンツ生成の支援: SNS投稿、メールマガジン、活動報告ブログなど、共感を呼ぶマーケティングコンテンツの制作は、ファンドレイジングの成功に不可欠だが、多くのNPOではそのノウハウやリソースが不足している。生成AIは、ターゲット層に響くキャッチコピーのアイデアを複数提案したり、活動写真から感動的なストーリーの草案を作成したり、専門用語を平易な言葉に書き換えたりすることで、広報担当者の創造的なパートナーとなる 102。
寄付確度の予測と最適化: 過去の寄付データや支援者の行動データをAIに学習させることで、次に寄付をしてくれる可能性が高い支援者群を予測することが可能になる（Predictive AI）。これにより、ファンドレイザーはアプローチすべき支援者リストを優先順位付けし、限られた時間と労力を最も効果的な活動に集中させることができる 101。また、寄付ページの表示金額を、訪問者の行動データに基づいてリアルタイムで最適化し、寄付転換率を最大化するようなツールも登場している 99。

8.3. 事業（支援プログラム）の高度化（インパクトの最大化）

受益者向けサービスの質の向上: 自治体などで導入が進んでいるAIチャットボットは、NPOの受益者支援においても極めて有効である。生活困窮者からの相談、ひとり親家庭からの制度に関する問い合わせ、外国にルーツを持つ人々からの多言語での質問などに、24時間365日、自動で初期対応することが可能になる 84。これにより、受益者はいつでも気軽に相談できる窓口を得られると同時に、専門スタッフは緊急性や専門性の高い、人間にしかできない対応に集中できる体制を構築できる。
データに基づく予防的・個別的介入: AIは、社会に散在する膨大なデータ（政府の公開統計、地理情報、SNSの投稿データなど）を分析し、支援が必要となる可能性が高い地域（ホットスポット）や個人を早期に予測する。例えば、失業率や単身高齢者率、SNS上のネガティブな感情表現などを組み合わせることで、孤立のリスクが高い地域を特定し、問題が深刻化する前にアウトリーチ（訪問支援）を行うといった予防的介入が可能になる 103。海外の事例では、ヘブライ移民支援協会（HIAS）が、AIを用いて難民のスキルや家族構成に最適な定住先をマッチングさせ、就労率を最大40%向上させる可能性を示している 100。
社会的インパクト測定の自動化・効率化: インパクト測定における最大の課題の一つは、受益者へのインタビュー記録やアンケートの自由記述といった膨大な定性データの分析にかかる時間とコストである。AIの自然言語処理（NLP）技術を活用すれば、これらのテキストデータを自動的に分析・分類し、「自己肯定感の向上」「他者との繋がりの回復」といったアウトカムの変化を定量的に可視化することが可能になる 104。これにより、インパクト測定のPDCAサイクルを高速化し、事業の改善スピードを飛躍的に向上させることができる。

8.4. 倫理的課題とリスク

AIの導入は、その便益と同時に、慎重に管理すべきリスクと倫理的課題を伴う。

AIのバイアスと公平性: AIモデルは、学習データに含まれる過去の偏見を増幅させてしまうリスクがある。例えば、過去の支援データに偏りがある場合、AIが特定の属性を持つ人々を支援対象から不当に除外するような、差別的な判断を下す可能性がある 106。
個人情報の保護: 受益者の個人情報、特に病歴や経済状況といった機微な情報（要配慮個人情報）をAIで扱う際には、個人情報保護法を遵守し、プライバシー保護とデータセキュリティを確保するための最高レベルの対策が求められる 106。AIの利用目的やデータの取り扱いについて定めた、明確な内部ポリシーの策定が不可欠である 96。
雇用の代替とスキルシフト: 定型業務の自動化は、これまでその業務を担ってきた職員の仕事を代替する可能性がある。組織は、これを単なる人員削減の機会と捉えるのではなく、職員がAIを使いこなし、より創造的・対人的な付加価値の高い業務へとシフトするための再教育（リスキリング）の機会を積極的に提供する責任がある。
説明責任と透明性の確保: AIが受益者の人生に大きな影響を与える判断（例：支援対象者の選定、支援内容の決定）を下す場合、その判断の根拠を、受益者や他のステークホルダーに対して人間が理解できる形で説明できること（説明責任・透明性）が強く求められる 106。

これらの分析が示すのは、AIを単なる「コスト削減ツール」として捉えるのは、そのポテンシャルのごく一部しか見ていないということである。AI導入の議論は、しばしばバックオフィス業務の効率化や人件費削減といった文脈で語られがちだが、その本質的な価値はそこにはない。AIは、これまで人間には不可能だった規模でのパーソナライゼーション（対支援者）や、データに基づいた介入の最適化（対受益者）を可能にすることで、組織のコアミッション遂行能力そのものを飛躍的に向上させる。つまり、AIの真のインパクトは、業務効率化による「マイナスの削減（コスト減）」ではなく、組織が生み出す社会的価値を増幅させる「プラスの増幅（インパクト増大）」にある。AIは、限られたリソースでより大きな社会的成果を生み出すための「インパクト増幅装置」なのである。したがって、AI導入の投資対効果（ROI）は、削減される人件費だけで評価されるべきではない。「支援者LTVの向上率」「受益者のアウトカム改善率」「新たな資金獲得額」といった、ミッションの達成度と収益の向上にどれだけ貢献したかという視点で評価されるべきである。この視点を持つことで、AIは単なるITツールではなく、ミッション達成を加速させるための最重要の「戦略的資産」として位置づけられ、その導入はCEOが主導すべき最優先の経営課題となる。

第9章：主要トレンドと未来予測

9.1. インパクト・エコノミーの本格化

予測: 社会的インパクトの測定、報告、そして第三者による検証（評価・認証）が、資金調達における「任意」の取り組みから「必須」の条件へと変化する。資金提供者は、善意や感動的なストーリーだけでなく、ロジックモデルとデータに基づいた「インパクト・ストーリー」を論理的に語れる組織を評価し、そこに資金を集中させるようになる。
根拠: 助成財団や行政（PFS）が成果に対する要求を年々高めている現状がある 68。また、金融市場全体でESG投資が拡大するのに伴い、社会的リターンと経済的リターンの両立を目指すインパクト投資市場も成長しており、NPOにとって新たな資金の出し手として存在感を増している 7。

9.2. 事業ポートフォリオの再編

予測: 寄付や単一の助成金に依存した事業モデルの脆弱性が広く認識され、複数の収益源を組み合わせたポートフォリオ経営が一般化する。具体的には、①ミッションに直結するが収益の変動性が大きい「インパクト事業」（寄付・助成金型）と、②ミッションとの関連は間接的だが安定的・継続的なキャッシュフローを生み出す「収益基盤事業」（ソーシャルビジネス、コンサルティング、行政からの指定管理事業など）を両輪で運営するハイブリッドモデルが主流となる。
根拠: 認証法人の8割以上が既に事業収益に依存しているという事実 3 と、多くのNPOが経営課題として「資金調達手段の多様化・安定化」を挙げている現状が、この動きを加速させる 30。

9.3. アドボカシー機能の高度化

予測: NPOの社会における役割が、個別の受益者に対する直接的なサービス提供者（Service Provider）から、社会課題を生み出す根本的な構造やシステムに変革を促す変革者（System Changer）へとシフトする。現場活動で得たデータと当事者の声をエビデンスとして、政策提言やロビイング活動を行うアドボカシー機能が、組織の重要な競争優位の源泉となる。
根拠: 認定NPO法人フローレンスやカタリバなど、有力NPOが政策提言を通じて社会制度の変革を実現した成功事例が、他のNPOのロールモデルとなっている 4。また、複雑化する社会課題に対し、対症療法的なアプローチだけでは限界があり、根本治療としての制度改革が社会全体から求められている。

9.4. セクター横断型リーダーシップの台頭

予測: NPOの経営層に、民間企業（経営企画、マーケティング、財務）、行政、アカデミアなど、複数のセクターでの実務経験を持つ「越境人材」がますます増加する。これにより、NPOの経営手法が高度化・専門化すると同時に、他セクターの論理や言語を理解するリーダーが増えることで、セクターを超えた連携がより円滑かつ戦略的に進むようになる。
根拠: NPOに求められる専門人材が多様化・高度化している現状 29 と、プロボノなどを通じてセクター間の人材流動性が高まっていることが、このトレンドを後押ししている 72。

これらのトレンドが交差する中で、未来のNPOの組織モデルそのものが変容していく。伝統的なNPOは、資金調達から事業運営、広報、人材育成まで、すべての機能を自前で抱える「垂直統合型」が主流であった。しかし、クラウドファンディングプラットフォーム（資金調達機能の外部化）、プロボノ（専門機能の外部化）、中間支援組織（研修機能の外部化）など、NPOの各機能を専門的に提供する外部サービスが次々と登場している。これは、NPOの機能が「アンバンドリング（分解）」され、専門プレイヤーに代替されつつあることを意味する。この変化は、NPOが「すべてを自前で行う」必要がなくなることを示唆している。未来の先進的なNPOは、自らのコアコンピタンス（例：特定の受益者との深い信頼関係、他にはない独自の支援ノウハウ）に経営資源を集中させ、それ以外の機能（例：ウェブマーケティング、経理、法務）は外部の専門サービスを効率的に活用する「水平分業型」モデルへと移行するだろう。その結果、NPOの経営者に求められる最も重要な能力は、事業を直接運営すること以上に、エコシステム内に存在する多様な機能を戦略的に「リバンドリング（再結合）」する「編集能力」あるいは「オーケストラの指揮者」としての能力となる。どの機能を内製し、どの機能を外部パートナーと連携して調達するのか。この「連携のデザイン能力」こそが、新たな時代の競争優位の源泉となる。

第10章：主要プレイヤーの戦略分析

業界を牽引する主要なプレイヤーの戦略を比較分析することで、成功要因と今後の業界動向を考察する。

プレイヤー名	カテゴリー	ミッション／ビジョン	中核戦略	資金調達モデル	強み	弱み
日本財団	大規模財団	「みんなが、みんなを支える社会」	大規模自己資金を元にした助成事業と、自ら社会変革の主体となる事業（子ども第三の居場所等）の両輪展開。	競艇事業からの収益が主。	圧倒的な資金力、ブランド、国内外の広範なネットワーク。	組織の巨大さ故の意思決定の遅さ、小回りの利かなさ。
国境なき医師団日本	国際NPO	独立・中立・公平な立場で、紛争・災害・貧困等で危機に瀕する人々への医療・人道援助。	高い専門性を持つ医療チームによる直接的な現場活動と、国際的なアドボカシー活動。	個人寄付が中心（高い独立性を担保）。	世界的なブランド認知度と信頼性、高度な専門性を持つ人材。	活動が海外中心のため、国内支援者には成果が見えにくい場合がある。
認定NPO法人カタリバ	国内有力NPO	「どんな環境に生まれ育っても未来をつくりだす力を育める社会」	困難を抱える子どもへの伴走支援と、探究的な学びの機会提供。現場での実践を政策提言に繋げる。	寄付・会費・助成金が約8割を占める寄付型モデル 5。	10代との深いエンゲージメント、革新的な教育プログラム開発力。	寄付への依存度が高く、ファンドレイジングの成否が事業規模を左右する。
認定NPO法人フローレンス	国内有力NPO	「みんなで子どもたちを抱きしめ、子育てとともに何でも挑戦できる社会」	病児保育等の事業を自ら創出し、それをモデルに行政へ政策提言を行い、社会の仕組みを変える「社会変革プラットフォーム」戦略。	行政からの補助金（約46%）と寄付（約17%）のハイブリッド型 4。	事業開発力とアドボカシー能力の強力な連携、社会課題への迅速な対応力。	創業者への依存度が高く、リーダーシップの承継が課題となる可能性。
日本ファンドレイジング協会	中間支援組織	「寄付・社会的投資が促進される社会の実現」	ファンドレイザーの育成（研修、資格認定）、NPOへのコンサルティング、寄付文化醸成のための調査・広報活動。	会員費、研修事業収入、助成金。	セクター全体を俯瞰する視点と、全国のNPO・ファンドレイザーとのネットワーク。	自らの事業基盤が、支援対象であるNPOセクターの成長に依存する構造。
READYFOR株式会社	プラットフォーマー	「みんなの想いを集め、社会を良くするお金の流れをつくる」	クラウドファンディング事業を中核に、遺贈寄付サポート、助成プログラム企画運営等へ事業を多角化 80。	プロジェクト成立時の手数料収入が主。	テクノロジー基盤、多数のユーザーを抱えるネットワーク効果、データ活用能力。	手数料ビジネスであるため、市場全体の成長や景気変動に収益が左右される。

プレイヤー戦略の要諦

大規模財団法人（日本財団）: 圧倒的な資金力を背景に、個別のNPO支援に留まらず、社会課題解決のためのエコシステム全体をデザインする「アジェンダセッター」としての役割を強化している。インパクト評価を重視する姿勢は、セクター全体の成果志向を高める上で大きな影響力を持つ 110。
国際NPO（国境なき医師団など）: グローバルで確立された強力なブランドと、特定の専門領域への特化が、安定的な個人寄付獲得の基盤となっている。彼らの成功は、ミッションの明確化と専門性の追求が、持続的な資金調達に不可欠であることを示している。
国内の有力NPO（カタリバ、フローレンス）: 両者に共通するのは、現場での質の高いサービス提供（ミクロ）と、社会の仕組みを変える政策提言（マクロ）を巧みに連携させている点である。カタリバは寄付を基盤にイノベーティブな教育プログラムを開発し、フローレンスは事業収益と補助金を基盤に新たな社会サービスを創出するなど、資金モデルは異なるが、いずれも「社会変革のエンジン」としての役割を担っている。
中間支援組織: NPOセクターの「縁の下の力持ち」として、個々の組織の能力開発を支援する。彼らの存在が、セクター全体の専門性と持続性を高める上で不可欠である。
プラットフォーマー（READYFORなど）: テクノロジーを駆使して、資金の出し手と受け手の間の「マッチングの非効率」を解消することで、新たな価値を創造している。彼らは単なる仲介者ではなく、データ分析を通じて「どのようなプロジェクトが人々の共感を得るのか」という知見を蓄積し、セクター全体にフィードバックするシンクタンクとしての機能も持ち始めている 80。

第11章：戦略的インプリケーションと推奨事項

11.1. 勝者と敗者を分ける決定的要因

これまでの分析を統合すると、今後5～10年の間に、持続的に高い社会的インパクトを創出し続ける「勝者」と、存在意義を失い衰退していく「敗者」を分ける決定的な要因は、以下の3つの組織能力を高いレベルで併せ持つことができるか否かにある。

インパクト可視化能力: 自らの活動が生み出す社会的価値や変化を、単なるエピソードではなく、ロジックモデルと客観的なデータを用いて論理的に証明する能力。これにより、多様なステークホルダー（寄付者、インパクト投資家、行政）からの深い信頼と共感を獲得し、競争力のある資金調達を実現する。
ハイブリッドな資金調達能力: 伝統的な寄付や助成金に安住することなく、PFS/SIBといった成果連動型の行政委託や、ミッションと整合性のとれたソーシャルビジネスを戦略的に組み合わせることで、安定的かつ多様な収益基盤を構築する能力。
エコシステム主導能力: 自組織単独での活動に固執せず、他セクター（企業、行政、大学、他NPO）が持つ強みやリソースを戦略的に引き出し、連携をデザインすることで、一組織では到底成し得ないような、より大きな社会変革を主導する「ハブ」としての能力。

一方で、「敗者」となるのは、過去の成功体験や創設者の属人的な経験則に依存し続け、これらの構造変化への対応を怠る組織である。彼らは、成果の説明責任を果たせず、旧来の資金源を失い、優秀な人材を惹きつけられず、より効率的でインパクトの高い新たなプレイヤーにその役割を奪われていくだろう。

11.2. 捉えるべき機会（Opportunity）と備えるべき脅威（Threat）

この環境変化の中で成長するためには、以下の機会を戦略的に捉え、脅威に対して備える必要がある。

機会（Opportunities）
- インパクト投資市場へのアクセス: インパクトを可視化し、投資言語で語ることができれば、従来の寄付市場とは異なる、新たな大規模な資金提供者層へのアクセスが可能になる。
- 行政との新たな連携モデル（PFS/SIB）: 成果連動型契約は、成果を出せる組織にとって、単なる下請けではない対等なパートナーとして、安定的かつ大規模な事業収益源を確保する絶好の機会である。
- AIによる生産性革命: AIを戦略的に活用することで、バックオフィス業務を劇的に効率化し、リソースをコア業務に集中させることが可能になる。これにより、小規模な組織でも大組織に匹敵する業務効率と高度なデータ分析能力を持つことが可能になる。
- 企業のCSV連携ニーズの活用: 企業の経営課題（人材育成、新規事業開発、ブランド構築など）の解決に貢献できる連携を提案できれば、単発の寄付ではない、大規模かつ長期的なパートナーシップに繋がる可能性がある。
脅威（Threats）
- 専門人材の獲得競争激化: ファンドレイザーやデータサイエンティストといった専門人材の市場価値は高騰しており、賃金水準や労働環境で劣後すると、事業成長に必要な人材を全く確保できなくなる。
- 資金提供者の要求高度化による既存資金源の喪失: 成果に対する説明責任を果たせない場合、これまで支援を受けてきた助成財団や大口寄付者からの支援が打ち切られるリスクがある。
- 新たな競合による代替: よりビジネスライクなアプローチを取る社会的企業や、潤沢な資金を持つ企業のCSV部門に、資金、人材、そして社会課題解決の主導権を奪われる。
- デジタルデバイドによる競争劣位の固定化: テクノロジー導入への意思決定が遅れれば、競合との生産性やインパクト創出能力の差が回復不可能なレベルまで決定的に開いてしまう。

11.3. 戦略的オプションの提示と評価

取りうる戦略的オプションを3つ提示し、それぞれを評価する。

オプションA：専門特化・深化戦略
- 内容: 特定の社会課題領域（例：「子どもの貧困」の中でも「不登校児のオンライン学習支援」）と、独自の支援モデルに経営資源を極度に集中させ、そのニッチ分野で圧倒的No.1の専門性と実績を築く。
- メリット: 高い専門性による強力なブランド構築が可能。深い知見に基づく質の高いアドボカシー活動を展開しやすい。
- デメリット: 事業領域が限定されるため、その領域の社会情勢や政策の変化によるリスクを受けやすい。
- 成功確率: 中。実行には、他を圧倒する高度な専門人材の確保が絶対条件となる。
オプションB：水平展開・規模拡大戦略
- 内容: 既に成功している支援モデルを、他の地域や類似の課題領域にフランチャイズ的に展開する。他団体とのM&Aやアライアンスも積極的に活用し、規模の経済を追求する。
- メリット: 規模の経済によるバックオフィス業務の効率化。ブランド認知度の全国的な向上。より広範な受益者へのインパクト創出。
- デメリット: 組織の急拡大に伴うマネジメントの複雑化。本部と現場の乖離や、組織文化の希薄化リスク。
- 成功確率: 中～高。ただし、強力なガバナンスと、標準化されたオペレーションモデルの確立が前提となる。
オプションC：ソーシャルビジネス・収益事業強化戦略
- 内容: 寄付への依存度を計画的に引き下げ、社会的課題解決に資する事業からの収益を拡大する。例えば、支援ノウハウを企業研修として販売する、障害者雇用を支援する事業所を運営する、PFS/SIB事業へ参入するなど。
- メリット: 財務基盤が安定し、外部の資金提供者の意向に左右されず、自己資金による機動的かつ長期的な事業展開が可能になる。
- デメリット: 収益追求が目的化し、本来のミッションから逸脱する「ミッション・ドリフト」のリスクを常に内包する。
- 成功確率: 高。ただし、ビジネスとソーシャルの両方を理解する経営人材の登用が成否を分ける。

11.4. 最終提言：ハイブリッド・ポートフォリオ戦略

これまでの分析と戦略オプションの評価に基づき、取るべき最も説得力のある事業戦略として「ハイブリッド・ポートフォリオ戦略」を提言する。これは、組織の機能を戦略的に二つに分け、両部門が相互に連携しながら持続的成長を目指すモデルである。

戦略の核心:
- インパクト創出部門（エンジン）: 従来の寄付・助成金モデルを基盤とし、ミッションの中核を担う。社会課題解決のための新規性・実験性の高いパイロット事業や、即時の収益化は難しいアドボカシー活動に注力する。この部門のKPIは「社会的インパクトの最大化」であり、インパクト評価を徹底し、その成果を支援者への報告と次なる資金調達の強力な武器とする。
- 収益基盤部門（燃料タンク）: ソーシャルビジネスやPFS/SIB事業を担い、安定的かつ予測可能なキャッシュフローを創出することに責任を持つ。この部門のKPIは「事業収益と利益率」である。ここで得られた収益（利益）の一部は、インパクト創出部門が新たな挑戦を行うための「先行投資」として戦略的に再配分される。

このモデルにより、組織は「ミッションの追求」と「財務的持続性」という二つの要請をトレードオフの関係ではなく、両立させることが可能となる。収益基盤部門が安定した燃料を供給し、インパクト創出部門がその燃料を使って社会変革という目的地へ向かうエンジンを力強く回すのである。

実行に向けたアクションプラン概要
- 主要KPI:
  - 全社: 総収益に占める事業収益比率（3年後目標: 30%）、社会的投資収益率（SROI）
  - インパクト創出部門: 主要プログラムのアウトカム指標達成率、政策提言の実現件数、寄付継続率（目標: 80%）
  - 収益基盤部門: 事業収益成長率（目標: 年率15%）、営業利益率（目標: 5%）
  - 組織基盤: バックオフィス業務の自動化率（3年後目標: 50%）、専門人材（データ分析、事業開発）の採用数（初年度2名）
- タイムライン:
  - Year 1（基盤構築期）:
    - 全事業のロジックモデル再構築とインパクト評価指標の確定。
    - AI/RPA導入に向けたバックオフィス業務プロセスの可視化と分析、パイロット導入。
    - 新規収益事業のフィージビリティ・スタディ（市場調査、事業計画策定）。
    - 事業開発責任者（CBDO）の採用。
  - Year 2（実行・拡大期）:
    - 収益事業の本格立ち上げ、またはPFS/SIB案件への参画。
    - CRM/データ分析基盤の全社導入と、全職員向けデータリテラシー研修の実施。
    - 全社KPIを可視化する経営ダッシュボードの構築と運用開始。
  - Year 3（サイクル確立期）:
    - ハイブリッド・ポートフォリオ経営の本格化。収益基盤部門からインパクト創出部門への利益再投資サイクルを確立。
    - インパクトレポートを公開し、インパクト投資家との対話を開始。
- 必要リソース:
  - 人材: 事業開発責任者（CBDO）、データアナリスト。
  - 資金: データ分析基盤への初期投資（約500万円～1,000万円）、AI/RPA導入コンサルティング費用。
  - 組織: CEO直轄のDX推進タスクフォースの設置。

第12章：付録

参考文献・引用データ・参考ウェブサイト

内閣府NPOホームページ (https://www.npo-homepage.go.jp/)
内閣府 (2023)「令和5年度特定非営利活動法人に関する実態調査報告書」
特定非営利活動法人NPOサポートセンター (2025)「NPO代表者白書」
日本ファンドレイジング協会 (2021, 2023)「寄付白書」
株式会社ファンドレックス (2023)「最新の寄付市場から見えるファンドレイジングDATABOOK2023」
内閣府成果連動型民間委託契約方式（PFS）推進ウェブサイト (https://www8.cao.go.jp/pfs/index.html)
総務省 (2021)「令和3年社会生活基本調査」
労働政策研究・研修機構 (JILPT) (2015)「NPO法人の活動と働き方に関する調査」
認定NPO法人カタリバ年次報告書 (https://www.katariba.or.jp/outline/annual/)
認定NPO法人フローレンス会計報告 (https://florence.or.jp/about/ir/)
日本財団ウェブサイト (https://www.nippon-foundation.or.jp/)
READYFOR株式会社ウェブサイト (https://corp.readyfor.jp/)

用語解説

ファンドレイジング (Fundraising): NPOなどが活動に必要な資金を、寄付、会費、助成金など多様な手段を通じて集めるための専門的な活動や技術のこと。
アドボカシー (Advocacy): 特定の社会課題の解決を目指し、その原因となっている政策や社会の仕組みそのものを変えるために、政府や社会に対して行う政策提言やロビイング、広報・啓発活動のこと。
コレクティブ・インパクト (Collective Impact): 複雑な社会課題の解決のために、行政、NPO、企業、財団、市民など、異なるセクターの組織がビジョンを共有し、それぞれの強みを活かしながら連携して取り組むアプローチ。
ロジックモデル (Logic Model): ある事業やプログラムが、どのような資源（インプット）を活用し、どのような活動（アウトプット）を行い、その結果としてどのような成果（アウトカム）や社会的インパクトを生み出すのか、その因果関係を体系的に図式化したもの。
VRIO分析 (VRIO Analysis): 企業の経営資源やケイパビリティが持続的な競争優位の源泉となるかを、Value（経済的価値）、Rarity（希少性）、Imitability（模倣困難性）、Organization（組織）の4つの観点から評価する経営戦略フレームワーク。
成果連動型民間委託 (PFS: Pay For Success): 行政が民間事業者に事業を委託する際、事前に設定した成果指標の達成度に応じて、支払う委託料を変動させる契約方式。より高い成果を出すインセンティブが働く。
ソーシャル・インパクト・ボンド (SIB: Social Impact Bond): PFSの一種で、民間投資家が事業資金を先行投資し、事業が成果を上げた場合に、行政が投資家に対して元本とリターンを支払う仕組み。

引用文献

NPOホームページ | 内閣府, https://www.npo-homepage.go.jp/
NPO法人の存在意義と経営課題, https://www.jfc.go.jp/n/findings/pdf/ronbun1208_03.pdf
2023 年度（令和５年度）特定非営利活動法人に関する実態調査 – 内閣府NPOホームページ, https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/R5_houjin_report.pdf
認定NPO法人フローレンス | こどもたちのために、日本を変える。, https://florence.or.jp/
年次報告（財務・会計報告／活動実績／支援企業・団体） | 認定NPO …, https://www.katariba.or.jp/outline/annual/
「寄付市場」って日本ではどれくらい？海外との比較や“業界”の成長性を調べました | FunDIo, https://www.fundio.co.jp/blog/market-size
-Slide Deck 2023- 日本の寄付市場予測～日本における寄付の可能性を読み解く5つの視点〜, https://jfra.jp/wp/wp-content/uploads/2022/12/Slide-Deck-draft_1216final-1.pdf
最新の寄付市場が見える – ファンドレックス, https://fundrex.co.jp/wordpress/wp-content/uploads/2024/05/%E6%9C%80%E6%96%B0%E3%81%AE%E5%AF%84%E4%BB%98%E5%B8%82%E5%A0%B4%E3%81%8B%E3%82%99%E8%A6%8B%E3%81%88%E3%82%8B%E3%83%95%E3%82%A1%E3%83%B3%E3%83%88%E3%82%99%E3%83%AC%E3%82%A4%E3%82%B7%E3%82%99%E3%83%B3%E3%82%AF%E3%82%99DATABOOK2023.pdf
寄付白書プラス2024 – 日本ファンドレイジング協会, https://jfra.jp/wp/wp-content/uploads/2024/05/fb598bc8ceecc769cba068d94c49e144.pdf
寄付について考える〜寄付白書2021より〜【 #寄付月間】 – 認定NPO法人兵庫子ども支援団体, https://hpcso.com/blog/7847
ＮＰＯ法人の主たる活動分野別の状況 – 群馬県, https://www.pref.gunma.jp/uploaded/attachment/674300.pdf
２-（６）市内のＮＰＯ法人数の推移と活動分野について – 横浜市, https://www.city.yokohama.lg.jp/kurashi/kyodo-manabi/shiminkyodo/NPO/2-hojintoha/tokei.html
活動分野別のNPO法人数、3位子ども、2位社会教育、1位は？ | nponews, https://nponews.jp/article/bunyabetsu-npo/
寄付金とは？NPOの活動の鍵となる。収入の割合は11.1% – nponews, https://nponews.jp/article/donation/
NPO法人の給料の平均は？原資はどこから？決定方法も解説 – MISSION PROJECT, https://missionproject.jp/npo-salary-average/
NPO法人の収入源は？財源割合や資金調達のコツなどを解説！ – MISSION PROJECT, https://missionproject.jp/npo-income/
NPOやNGOの給料は？転職活動で知りたい、平均年収の実情 | FunDIo, https://www.fundio.co.jp/blog/npo-pay
SDGsとは｜日本発の国際協力NGOジャパンプラットフォーム, https://www.japanplatform.org/about/sdgs/explain.html
日本国内の課題に取り組むNPOにとってのSDGs | ファンドレイジングのレシピ【公式ウェブサイト】, https://www.recipe4fundraising.com/npo-pr/sdgs-for-domestic/
企業のみなさまへ – 日本NPOセンター, https://www.jnpoc.ne.jp/activity/corporation/
「始動する“休眠預金”とその課題」さいたまNPOセンター第21回総会記念セミナー, https://sa-npo.org/%E5%A7%8B%E5%8B%95%E3%81%99%E3%82%8B%E4%BC%91%E7%9C%A0%E9%A0%90%E9%87%91%E3%81%A8%E3%81%9D%E3%81%AE%E8%AA%B2%E9%A1%8C.html
休眠預金活用制度の概要と活用状況 – 株式会社GHIBLI, https://www.ghibli-kyumin.jp/pdf/%E4%BC%91%E7%9C%A0%E9%A0%90%E9%87%91%E6%B4%BB%E7%94%A8%E5%88%B6%E5%BA%A6_%E6%A6%82%E8%A6%81%E3%81%A8%E6%B4%BB%E7%94%A8%E7%8A%B6%E6%B3%81.pdf
ふるさと納税を活用した認定NPO法人支援事業 | 寄附 | 渋谷区ポータル, https://www.city.shibuya.tokyo.jp/kurashi/kifu/kifu/furusato-tax_shien.html
プロジェクト一覧｜ふるさと納税のガバメントクラウドファンディングは「ふるさとチョイス」, https://www.furusato-tax.jp/gcf/project
ふるさと納税のガバメントクラウドファンディングは「ふるさとチョイス」, https://www.furusato-tax.jp/gcf/
福岡県久留米市とふるさとチョイス、ふるさと納税制度を活用したガバメントクラウドファンディング®で、５つのプロジェクトを立ち上げ、合計目標寄付額980万円の資金調達を10月1日より開始 | 株式会社トラストバンクのプレスリリース – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000001294.000026811.html
博報堂「生活者のサステナブル購買行動調査2024」レポート｜ニュースリリース, https://www.hakuhodo.co.jp/news/newsrelease/111706/
「多様性は大切だと思う」 8割、「人と競争するのが苦手」7割BIGLOBEが「Z世代の意識調査」第１弾（価値観・行動編）を発表 – ニュース – ビッグローブ株式会社, https://www.biglobe.co.jp/pressroom/info/2022/02/220208-1
国際協力NGO が抱える経営課題の概要, https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/oda/files/100489430.pdf
NPO法人の人材不足を解消したい。求人・定着率・資金不足の解決策とは？ – 日本財団, https://www.nippon-foundation.or.jp/journal/2025/115949/academy
「非営利団体のマネジメント人材育成」に関する実態調査レポート多くの法人が苦悩している実態が明らかに 7割が「育成に時間を割けない」半数以上が「育成に使用できる資金が不足」 – NPO法人ETIC.（エティック）, https://etic.or.jp/news/2025/02/5634/
NPOサポートセンター、NPOの代表810名に聞いた「NPO代表者白書」を発表 – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000008.000124072.html
NPO代表者白書 – NPOサポートセンター, https://research-2023.npo-sc.org/
寄付をする理由／しない理由, https://nippon-donation.org/papers/1416/
NPOのデジタル化を考える | ファンドレイジングのレシピ【公式ウェブサイト】, https://www.recipe4fundraising.com/digital/digital-nonprofit/
RPAはバックオフィス業務と相性バツグン！導入メリットや自動化事例を紹介 | 株式会社 MICHIRU, https://michiru.co.jp/rpa/backoffice/
調査シリーズNo.139 「NPO法人の活動と働き方に関する調査（団体調査・個人調査）―東日本大震災復興支援活動も視野に入れて―」, https://www.jil.go.jp/institute/research/2015/139.html
３．人員体制・雇用環境 (1) 事務局のスタッフ体制 ①事務局スタッフの有無・８割のＮＰ – 独立行政法人経済産業研究所, https://www.rieti.go.jp/jp/projects/npo/2002/2_3.pdf
新しい公益法人制度説明資料, https://www.koeki-info.go.jp/regulation/pdf/20250110kaisetsu.pdf
公益法人法の改正で何がどう変わったのか—2025年4月施行のポイント, https://mk.koueki.jp/houjinhou2025/
2025年4月から始まる公益法人制度の概要について | 特集・記事 | P-Tips – PCA, https://pca.jp/p-tips/articles/tky241101.html
制度ニュース – NPOWEB, https://www.npoweb.jp/topics/news/institution/
孤独・孤立対策における各種支援措置について – 内閣府NPOホームページ, https://www.npo-homepage.go.jp/news/kodokukoritsu-taisaku
孤独・孤立対策に取り組む NPO等への支援について – 内閣府, https://www.cao.go.jp/kodoku_koritsu/torikumi/pdf/r6_r5hosei.pdf
休眠預金等活用制度について – 内閣府, https://www8.cao.go.jp/kyumin_yokin/seido/seido.html
休眠預金等活用制度について – 内閣府, https://www8.cao.go.jp/kyumin_yokin/seido/setsumei.pdf
第2章 PFS/SIB に関する基礎知識・考え方の整理, https://www.tama-100.or.jp/cmsfiles/contents/0000000/982/06dai2syou.pdf
成果連動型民間委託契約方式（PFS：Pay For Success）ポータルサイト – 内閣府, https://www8.cao.go.jp/pfs/index.html
成果連動型民間委託契約方式(PFS/SIB)とは – 経済産業省, https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/healthcare/pfskiso.pdf
Z 世代の社会活・価値観の変化について, https://waseda-idi.jp/wp-content/uploads/2025/06/IDI_report001.pdf
総務省「令和3年社会生活基本調査」 (抄) – 2 ボランティア活動, https://www.nier.go.jp/jissen/book/r04/pdf/r04volunteer_05.pdf
2021年にボランティア活動をした人は約17％。60歳以上では2割超に – 労働政策研究・研修機構, https://www.jil.go.jp/kokunai/blt/backnumber/2023/12/top_01.html
NPOなど新たな事業・雇用の担い手をめぐる現状と課題, https://www.chusho.meti.go.jp/koukai/kenkyukai/npo/2014/140613npo5.pdf
特定非営利活動法人ＮＰＯ地域社会情報化研究所 – 内閣府NPOホームページ, https://www.npo-homepage.go.jp/npoportal/detail/106000101
非営利クラウドファンディングプラットフォーム市場規模、予測2034 – Global Market Insights, https://www.gminsights.com/ja/industry-analysis/non-profit-crowdfunding-platform-market
デジタルファンドレイジング、WEBマーケティング改善支援サービス – NPOサポートセンター, https://npo-sc.org/ncolle/pmenu/
非営利団体における”SNS運用のポイント”寄付者を増やすための手法について – note, https://note.com/do_dash_japan/n/n552a13451228
非営利団体の決済: 継続寄付の処理方法 – Stripe, https://stripe.com/jp/resources/more/how-to-handle-recurring-donations-in-nonprofit-payments
流通総額は70億円突破「寄付DX」コングラント、目指すは“届くべき先にお金が行き届く世界”／【KDDI推しスタ】 | インタビュー | MUGENLABO Magazine – オープンイノベーション情報をすべての人へ, https://mugenlabo-magazine.kddi.com/list/congrant/
NPO向け支援者管理システムを知る | ファンドレイジングのレシピ【公式ウェブサイト】, https://www.recipe4fundraising.com/digital/donor-database/
NPO法人や自治会・町内会、同窓会、PTAのような非営利の活動を行っている団体も, https://www.ppc.go.jp/all_faq_index/faq1-q1-54
個人情報保護法, https://privacy-policy.jp/
NPO法人会計基準が改正されました。ご対応を！, https://www.npocommons.org/topics/839/
第２章改正 NPO 法における会計のポイント～NPO 法人における会計の明確化～ – 東京ボランティア・市民活動センター, https://www.tvac.or.jp/attach/special/newpublic_nintei_45.pdf
「NPO法人会計基準」の一部改正について, https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/report28_12_shiryo_4.pdf
博報堂「生活者の脱炭素意識＆アクション調査」【①意識篇】日本の生活者に脱炭素意識はどの程度浸透しているか？2021年9月調査結果, https://www.hakuhodo.co.jp/news/newsrelease/93767/
新世代のインパクト投資による資金の流れが日本を変える | Soil, https://soil-foundation.org/media/809
社会的インパクト評価とは？ – 内閣府NPOホームページ, https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/h28-social-impact-chousa-report-02.pdf
社会的インパクト評価の推進に向けて, https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/social-impact-hyouka-houkoku.pdf
令和 6 年度成果連動型民間委託契約方式（PFS）に関する実態調査報告, https://www.murc.jp/wp-content/uploads/2025/06/seiken_250625_01.pdf
ETIC調査「非営利団体のマネジメント人材育成」から見えたソーシャルセクターの課題と展望①, https://fundrex.co.jp/lab/5386/
プロボノをめぐる動向や企業との連携可能性などで説明聞き意見交換 (2014年10月2日 No.3194), https://www.keidanren.or.jp/journal/times/2014/1002_07.html
企業で始めるプロボノ入門：越境体験が企業価値を高める5つの理由 | サービスグラント, https://www.servicegrant.or.jp/news/14589/
【後編】個人、中小企業、大手企業などあらゆるステークホルダーが幸せになる「プロボノ」の未来のカタチとは―名古屋産業大学今永典秀氏 | マイナビキャリアリサーチLab, https://career-research.mynavi.jp/column/20240301_69940/
我が国における社会的企業の活動規模に関する調査 – 内閣府NPOホームページ, https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/kigyou-chousa-houkoku.pdf
我が国における社会的企業の活動規模に関する調査 – 内閣府NPOホームページ, https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/kigyou-chousa-gaiyou.pdf
ＣＳＶ事業の先進事例分析を通じた支援の枠組みに関する調査研究事業報告書, https://www.nri.com/content/900032123.pdf
社会的インパクト評価とは, https://simi.or.jp/social_impact/evaluation
アドボカシーとは？意味や活動事例をNPO専門メディアがわかりやすく解説！ – gooddo（グッドゥ）, https://gooddo.jp/magazine/social_contribution/31641/
READYFOR株式会社（レディーフォー）, https://corp.readyfor.jp/
NPO法人への寄付とふるさと納税は一緒にできるの？ – さとふる, https://www.satofull.jp/blog/2018/12/181229-6.html
企業とＮＰＯの連携・協働プラットフォーム「ソーシャルビジネスステーション」を WEB 上に – 日本政策金融公庫, https://www.jfc.go.jp/n/info/pdf/topics_211201a.pdf
子どもの「体験格差」実態調査中間報告書を公表～全国2,097人の小学生保護者へのアンケートからみえた「体験の貧困」とは～ | 公益社団法人チャンス・フォー・チルドレンのプレスリリース – PR TIMES, https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000011.000082214.html
自治体におけるAIチャットボット活用事例15選！現状やポイントを紹介 | ニューラルオプト, https://neural-opt.com/government-chatbot-cases/
自治体のAIチャットボット活用とは？導入メリットや事例を解説 – AI経営総合研究所, https://ai-keiei.shift-ai.co.jp/ai-chatbot-municipality/
組織文化とは？事例やタイプについて解説。 – 仕組み経営, https://www.shikumikeiei.com/blogtop/corevalue-culture/
VRIO分析とは？やり方や具体例、メリット・デメリットをわかりやすく解説, https://sonar-ats.jp/column/other-4008/
模倣困難性とは？ライバル企業に真似されない競争優位をつくる戦略 | GLOBIS学び放題×知見録, https://globis.jp/article/dic_aumjo_g9s7a/
人材面の課題の解決に向けて – 内閣府NPOホームページ, https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/report33_6_02.pdf
NPO職員の給料/年収は？公益法人の給与実態を徹底解説！ | activo（アクティボ）, https://activo.jp/column/3
【社会を変える仕事】ファンドレイザーとは｜仕事内容、資格、年収まで | Samoaki Blog, https://samoakiblog.com/fundraiser-allabout-career/
NPOの年収・給料実態｜年収1000万円超の非営利求人事例も解説 – ソーシャルグッド転職, https://greengreen.probity-gs.com/npo-pay/
准認定ファンドレイザー資格保有者が興味関心のある年収800万円～の転職・求人情報一覧 – doda, https://doda.jp/DodaFront/View/CareerRecommendJobList/j_qc__039307/-ha__80%2C0/
バックオフィス業務効率化の最新手法｜RPA・システム・ツール比較と改善事例 – BizteX cobit, https://service.biztex.co.jp/dx-hacker/rpa/back-office-jirei01/
【終了】【5/22〜開催】非営利組織の社会的使命を加速する生成AI活用セミナー, https://nangoc.org/2025/04/26/0522aiseminer/
Case Study: Nonprofits Leveraging Microsoft 365 Copilot for Impact – TechSoup Blog, https://blog.techsoup.org/posts/case-study-nonprofits-leveraging-microsoft-365-copilot-for-impact
RPAサービス・バックオフィスサービス｜KDDI様｜情報通信業の導入事例, https://www.services.altius-link.com/case/ict/kddi-3/
RPA導入事例に学ぶ活用法とバックオフィス業務にもたらすメリット – OBC, https://www.obc.co.jp/360/list/post106
AI for fundraising: 10 ways to raise more (with tools) – Kindsight, https://kindsight.io/resources/blog/ai-for-fundraising/
How nonprofits use AI to find and keep good donors – SAP, https://www.sap.com/blogs/how-nonprofits-use-ai-to-find-and-keep-good-donors
AI Fundraising Use Cases: Ways to Propel Your Giving Efforts – BWF, https://www.bwf.com/ai-fundraising-use-cases/
Revolutionizing Fundraising Part II: 5 Nonprofit Sector AI Application Examples, https://www.ccsfundraising.com/insights/revolutionizing-fundraising-part-ii-5-nonprofit-sector-ai-application-examples/
AI In Social Impact Analysis – Meegle, https://www.meegle.com/en_us/topics/ai-powered-insights/ai-in-social-impact-analysis
AI for Social Impact: From Fragmented Reporting to Continuous Learning – Sopact, https://www.sopact.com/use-case/ai-social-impact
Sopact AI GPT for Social Impact, https://www.sopact.com/ebooks/sopact-ai-gpt-for-social-impact
The Ethical and Societal Considerations of an AI Impact Analysis – Schellman, https://www.schellman.com/blog/ai-services/ethical-and-societal-considerations-of-ai-impact-analysis
医療デジタルデータの AI 研究開発等への利活用に係るガイドライン – 厚生労働省, https://www.mhlw.go.jp/content/001310044.pdf
AI倫理とは？事実と問題点・企業ガイドライン・解決策 | 世界のソーシャルグッドなアイデアマガジン | IDEAS FOR GOOD, https://ideasforgood.jp/issue/ai-ethics/
1 NPO法人が必要とする支援とその確保の実態, https://www.npo-homepage.go.jp/uploads/h13b-3-1.pdf
助成金助成契約からの流れ | 預保納付金支援事業 – 日本財団, https://nf-yoho.com/subsidy/procedure.html
よくあるご質問 – 日本財団助成ポータル, https://nippon-foundation.my.site.com/GrantPrograms/s/topic/0TOIe000000KzqAOAS/%E3%82%88%E3%81%8F%E3%81%82%E3%82%8B%E3%81%94%E8%B3%AA%E5%95%8F